| 月刊：考研レビュー既刊分─２００７年１０月 |
| ２００７年１０月号 ４週：品質保証力の維持と開発 |
| ３週：「誰に、何を」思考 |
| ２週：手作り思考の勧め |
| １週：差別化力が生まれる源泉 |
| 無料相談コーナー |
品質保証力の維持と開発
開発品の品質保証をどのように実現するか、といった課題は経営上の
大きな課題となっています。そんな状況の下で、開発の推進プロセスの
中に品質を管理し保証する機能を、どのように埋め込むのがよいかに
ついて、多くの企業が真剣に取り組んでいます。
ここでは、品質保証と開発の関係をこれとは別の視点から見てみよう
と思います。まずは、品質保証を業務や作業の面から捉えてみることに
します。
品質保証とは、お客様の求める品質基準に合わないものは造らない、
出さない、といったことを実践することです。そしてこれは、仕組みと
設備と作業をする人たちを通して為されます。
ところが、仕組みも設備も作業者も完璧ではありません。従いまして、
時として品質基準に合わない、いわゆる不良が発生します。不良が発生
すれば、不良への対応処置と不良対策が採られます。これも仕組みと
設備と作業者を通して行われます。
仕組みは、市場や生産物や生産体制が変れば、そのままでは充分に
機能しなくなります。設備は、老朽化すれば機能が低下します。
作業者には、慣れによる油断が発生したり、良好な不良発生率が維持
され続けることによる異常対応力の低下が起ったりします。
仕組みも設備も作業者も、時の経過に合わせて変っていかなければ、
品質保証力を維持することはできない、と言えそうです。
特に作業者の場合、人間一般に内在する特性の克服に困難を極める
ことになります。生産ラインで不良率０．１％を維持している場合、
目視の検査ラインでの不良品発見の割合は１０００個に１個です。
こうした状況下において、１個の不良品を発見するために１０００個
全部に同じような注意力と集中力を注ぎ込まなければならないのです。
１個の不良品を発見した後、しばらくは不良品は流れてこないだろうと
いう潜在意識を拭い取って作業を続けることは事実上不可能と言っても
よいでしょう。
また、この世のことは全て確率過程の中にあります。従いまして、
不良というものも確率論的にゼロにはならないと言えます。品質管理の
理論も確率論を基盤に置いて構築されています。
こうしたことを考え合わせますと、多大な努力によって不良をゼロに
近付けることはできるが、完全にゼロにすることはできない、という
ことが理解できます。
不良をゼロにできないことを前提にした上で品質保証を考えますと、
不良の発生を、小さな影響しか与えないものにとどめ、大きな影響の
ある重大な不良を防止することが中心に据えられます。
これには、事故防止対策と同じ考え方が適用できます。ハインリッヒの
法則と呼ばれるものに基づくやり方です。ハインリッヒの法則とは、
・１件の重大事故の背後には２９件の軽微な事故があり、その背景には
３００件の異常が発生している
というものです。
この法則から導き出される事故対策の考え方は、次のようになります。
・軽微な事故の発生を押さえることができれば、重大事故は防げる
・異常行動を防ぐことができれば、軽微な事故の発生を押さえることが
できる
「事故」を「品質不良」と置き換えて読めば、これを品質保証に適用
することが妥当な考え方だと理解できます。異常行動の防止に力を
注いで軽微な品質不良の防止に努めることにより、重大な品質不良が
発生しないようにできる、ということです。
不良を完全にゼロにすることは不可能な訳ですから、上記のような対策
により異常行動の防止や修正に力を注ぎ、それでも発生する軽微な
不良の原因を徹底的に追求して防止策を引き出し、これを徹底して励行
することを通して重大な不良の発生をゼロにしようとする訳です。
こうしたことを実際に行うのは人間です。ここでも人間一般の特性が
邪魔をします。上記のような品質不良防止対策が成功し、一連の流れに
安定と平穏が続きますと、異常への危機感の減退や油断が起ります。
この危機感減退や油断を無くさない限り、重大な品質不良を防止する
ことはできないでしょう。そして、これに一役買うのが開発なのです。
長期間生産し続けてきた製品は、上記のような品質不良防止対策の
積み重ねにより、品質不良発生率が相当なレベルまで向上しています。
これが油断と危機感の減退を生むことになります。
これに対して、開発品の品質不良発生率はどうしても高くなります。
未だ生産体制や品質保証体制は完璧ではなく、新たな現実に日々遭遇
しては、これを改めるということが続くからです。
このような状況の下では、油断が生まれにくく、異常発生に対する
危機感もかなり高くなっています。また、異常対策を考えて実行する
頻度も高いので、そのための体制が適切に運営され、作業者の能力も
高まることになります。こうして高い品質保証力が維持されます。
古代以降の歴史の中で言われていることは、強力な軍団は日々戦争を
せざるを得ない状況の中で維持される、ということです。自国の安定と
平和のために戦うことを目的とする軍隊も、目的を達した後に長い間
戦争を経験しないと、弱い軍団の集合と化してしまうというのです。
これも人間一般の特性の為せる業ということができます。例えが適切か
どうか、私自身も少々気が引けながら書いていますが、品質保証力に
関しても同じことが言えると思うのです。歴史が証明していると思える
のです。
品質保証をこのように捉えますと、品質保証力を維持しようと思う
ならば、開発にも力を入れ、適切なインターバルで開発品を世に出して
いく必要があると言えるのです。開発は、新しい市場を拓くためだけ
ではなく、社内の体制を堅固にし、好ましい風土作りに役立つのです。
「誰に、何を」思考
この表題の言葉は、企業経営における戦略を考える際に、先ず初めに
押さえるべき基本事項です。これを鮮明にすることにより、やるべき
ことが見えてくるからです。取るべき行動が浮かんでくるからです。
「誰に」が鮮明になれば、対象となる人や組織に受け入れられ満足して
もらえるものを追究できるようになります。また、受け入れられ満足
してもらうための方法も浮かんでくるようになります。
「何を」が明確になれば、対象となる人や組織と提供するものとの
関係を思い浮かべることができ、提供するものをどのようにし、どの
ような方法で提供すれば受け入れられ満足してもらうことができるかを
より具体的に考えることができます。
戦略的思考の基本事項は「誰に、何を」だと言われる理由は、こんな
ところにあります。企業の経営戦略を考える際には、これに加えて、
「誰と競争して」という項目が加わりますが、この項目に対する答を
出すには、「誰に、何を」が明確になっていることが不可欠です。
「誰に、何を」思考は、決して経営戦略レベルだけに効き目がある訳
ではありません。日常業務レベルにも、生活レベルにも大きな効用を
もたらすものです。
一般に「戦略的思考」という言葉が使われますので堅苦しく感じられ、
経営戦略や経営計画のレベルで使うための思考の仕方だと誤解されて
いる節があります。しかし、そうではないのです。
例えば、最新鋭のパソコンの勉強会を企画することを考えてみます。
「最新鋭のパソコンの勉強会を行いますから、参加ご希望の方は某日の
何時に某所に集まってください」との呼び掛けだけで進めたとします。
恐らく、この企画は形の上では支障なく進められて終了することで
しょうが、参加者に満足を与えることができず、勉強会としての効用も
不充分で、成功したとは言えないものになるでしょう。
この企画を成功させるためには、最新鋭のパソコンの勉強をどういう
人たちにして欲しいのか、その類の人たちに満足してもらえる勉強の
内容とはどのようなものになるのか、について具体的なレベルで描いて
みることが必要です。
その上で、勉強会の構成や進め方をどのようにするのがよいのか、
について追究するのです。ここまでやってから、勉強会の参加者要件と
実施内容と方法を明示して、参加者を募集するのです。
こうすることにより、適切な参加者が集まることになり、参加者に満足
してもらえる勉強会の運営が可能になるという訳です。「誰に、何を」
思考の効用とはこうしたものです。
この例に示すようなことは、決して特別のものではありません。
日常の中にいくらでも転がっているようなことです。そして、殆どの
場合、これらのことに無意識的に対応していると言えるでしょう。
こうしたことに意識的に対応するようにしたら、どうなるでしょうか。
即ち、「誰に、何を」思考を身に付け、習慣化し、何事に対応する時
でもこの思考法を使うようにしたらどうなるか、ということです。
物事への対応能力が向上し、適切に対応できるケースが増えることに
間違いはないでしょう。
しかし、「誰に、何を」とは極めて素朴なことですからついつい忘れ
がちになります。それゆえに、習慣にしてしまうまで徹底的に意識して
使う努力をすることが大切なのです。
この素朴な「誰に、何を」思考を習慣化し、物事に適切に対応できる
体質を作りましょう。
手作り思考の勧め
私たちの回りには、色々な枠組が存在します。お役所で手続きをする
際の手順などはその典型でしょう。やり方が決まっており、その通りに
することが求められるのです。枠組とはそういう類のものでしょう。
こうした枠組が存在するのは、手続きばかりではありません。思考の
プロセスなども枠組が決まっているものがあります。フレームワーク
といった言葉で呼ばれるものがそれです。
フレームワークは便利なものです。何かの答を得ようとする時や、
状況を分析して意思決定をしようとする時など、これが有るのと無いの
とでは、結論を得るための時間やスピードに大きな違いが生じます。
仕事を進めるに当っては、フレームワークのお世話にならないことの
ほうが少ないくらいです。世間の通念となっている理論や思考の基準
などはフレームワークではないにしても、フレームワーク的なものと
言ってもよいと思います。
こうしたフレームワーク的なものに取り囲まれている環境の下では、
誰がやっても同じような結果になるとか、特徴のない答や対応ばかりで
魅力的なものが生まれて来ない、といったことが多くなります。
差別化とか、他社が真似のできない特異な商品の開発といったことが
叫ばれる中で、コスト競争や納期短縮競争が競争の主流を占めてしまう
のは、こうした環境に原因があるとも言えるようです。
そんな中でも、世の中の傾向に対抗するかのように、モノ作りや
サービスの分野で手作りが注目されるようになってきました。特に
衣料品、食品や飲食店に目立つようです。
コスト競争の泥沼に入り込まないようにするには、クラフト産業化する
のがよいとの主張もあります。経済成長が或程度のレベルに達すると
こうした傾向が顕在化するのかもしれません。
そうは言っても、経済の主流は機械化された量産の製品や、大量に提供
できるサービスにあることから抜け出すことはできません。
そんな環境の下でお勧めしたいのが、手作り思考です。手作り思考
とは、モノを手作りするように思考することです。世間の通念となって
いる理論や思考の基準を一旦脇に置いて、自分の手で作るように考えて
みることです。
例えば、何か面白い商品アイデアが浮かんだとします。そんな際には、
商品の機能や仕様、特性などを具体的に整理し、市場に受け入れられる
かどうかを調べようとします。
こうした際に使われる一般的な手法は、マーケティングリサーチ会社を
使って情報収集・分析を行うことです。この手法による分析は或程度の
成果を期待できますし、一般的な傾向を読むのに役立ちます。
しかし、この結果だけで意思決定することは困難なのです。このような
分析に全幅の信頼を置いて失敗した例は少なくありません。特異性が
あると思っていたのにコスト競争に陥ってしまった、といったような
ことです。
マーケティングリサーチの結果を活かし、新しい商品アイデアで成功
するために必要なことは、リサーチの結果を踏まえて自分自身で仮説を
作り、自分自身で検証を行うことです。
仮説を手に、顧客になると思われる人たちに自分自身で接触し、質問を
ぶつけ、反応を収集するのです。リサーチほど多量の情報を得ることは
できませんが、生々しく肌身に感じられる情報が集まります。
このようなことを実行することで、リサーチ結果が活きることになり、
適切な意思決定の基盤になる情報が得られるのです。こうした「仮説−
検証」型の思考は、手作り思考の一つ在り方だと言えます。
フレームワークやフレームワーク的なものを活用して思考の効率を
上げる領域がある一方、こうしたことから離れて手作り思考をする
ほうがよい領域があることを認識して、事に当るのがよいと思います。
独創的な結果を求めるのであれば、手作り思考は欠かせないものだろう
と思います。日頃から手作り思考に馴染むことをお勧めします。
差別化力が生まれる源泉
製品にしろサービスにしろ、自社に有利に働く違いを打ち出して、
他社に差を付けようとします。これを差別化の追求と言い、市場での
競争に勝つための有効な手段の一つとされています。
差別化に成功できなければ、製品やサービスはコモディティ化の道を
たどり、価格競争、コスト競争の泥沼にはまってしまいます。そういう
訳で、今ではどんな企業でも、差別化を考えていると言えるでしょう。
しかし、差別化に成功するかどうかは別物です。差別化に成功する企業は
そう多くはないように思えるのです。その理由を色々と考えてみました。
差別化と言えばすぐ思い当たるのは、次のようなことでしょう。
・他社が思い付かない機能や性能や効用を盛り込む
・他社が真似のできないモノやサービスを生み出す
・他社が真似しても追い着けない技術を確保し、これをモノやサービスに
活かす
・他社も同様のモノやサービスを持っているが、微妙な点で差異があり、
その差異が他社に対して当社の優位をもたらしている。しかも、その
差異の解明はきわめて困難である
こうしたことが実現できれば、差別化に成功したと言えます。しかし、
これを実現するには、幾つかの要件を備えていなければなりません。
そして、その要件を論ずる時、浮かび上がってくるのは次のようなこと
です。
・創造力と創造性豊かな人材
・技術力と開発力を養う組織
・知恵と工夫を具体化できる仕組みと制度
・挑戦意欲が湧いてくるような組織風土
これらのことを実現するために多くの企業では、人材の獲得と育成、
組織風土の革新、業務改善活動、技術開発の推進、事業イノベーション
への取組みなどが行われます。
このような取組みの中で、差別化のタネを見い出したり生み出したり
しようとする訳です。ところが、これがなかなか容易ではないのです。
差別化に成功する企業がそう多くないのは、そういった理由からだと
思われます。
差別化を成功させるには、容易ではないことを成し遂げることが必要
なようです。これを成し遂げる能力のことを、差別化力ということも
できそうです。では、差別化力はどこから生まれるのでしょうか。
差別化力の大きな源泉の一つに「蓄積」があります。データや知識や
ノウハウの蓄積のことです。それなりの時間をかけて、それなりの
経験を重ねて、それなりの質と量を持った蓄積をモノにすることが、
差別化力の源泉になるということです。
この蓄積は、人材能力の向上や業務改善に活かすことができます。技術
開発や市場開拓のための力にもなります。しかし、それだけではありま
せん。もっと大きな効用があるのです。
蓄積には時間をかけています。その基盤には多くの経験が積み重ね
られています。蓄積のために要した時間と積み重ねられた経験は、目に
見えない力を組織や組織内の人々の中に沈澱させているのです。
蓄積の効用は 蓄積物だけにあるのではありません。蓄積の過程で組織
や組織内の人々の中に、何らかの力や、思考の仕方や、行動特性などが
根付いているのです。それが企業文化であり組織風土でもあるのです。
かなり古い話ですが、ある製品で日本の後発メーカーがアメリカの
老舗メーカーを上回っていました。その理由は、一般製品や大衆向け
製品での販売拡大に成功したからだと言われていました。
しかし、利益率の高い業務用の特殊な仕様の製品や、新しい機能を追究
する製品の分野では、依頼や注文はアメリカの老舗メーカーに集中して
いたのです。
この事態の解明に取り組んだ研究者の結論は、次のようなことでした。
・アメリカの老舗メーカーには、特殊なものを作り出す技術と経験の
蓄積があり、新しい機能を追究する企業文化や組織風土の基盤を為す
蓄積がある
差別化力が生まれる基盤はこのようなものなのでしょう。差別化力が
生まれる源泉を成す、有力な要素の一つは「蓄積」なのです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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