| 月刊：考研レビュー既刊分─２００７年１１月 |
| ２００７年１１月号 ４週：使い方を工夫する習慣 |
| ３週：その日のゴールを鮮明にイメージする |
| ２週：現場力 |
| １週：相手の話を、まるごと聴く力 |
| 無料相談コーナー |
使い方を工夫する習慣
世の中には知識の豊富な人が多いようです。思考方法や解決手法に
ついて、「こういうものがありますが知っていますか」という質問に、
「知っています」という答が圧倒的に多いのです。
「では、それを使ったことがありますか」との問いに対しましては、
「あります」という答はかなり減ります。「それを今使っていますか」
という質問に対する「はい」の答は更に減ります。
「どのような使い方をしていますか」に対する答は、「こういう風に
しようと部門やチームで決めて、それをルールやフレームワークにして
使っています」というものが殆どです。
ルール化やフレームワーク化しますと、形式的に対応していけば答が出て
きますから、効率的に処理できます。ルール化やフレームワーク化が多用
される理由はこんなところにあると思われます。
しかし、ルールやフレームワークに乗らない問題も少なくないのが実状
です。こうした問題が発生した場合には、前述の「こういうもの」の使い
方を工夫することが必要になります。
ところが、「発生した問題の特性に注目し、その解決手段として、臨機
応変に使い方を工夫して使っています」という回答は稀少なようです。
こうした実態の反映なのでしょう、知っているのに問題解決の役に立って
いない、というケースが比較的多いように見受けられます。
ある企業の技術部門で業務改善活動のお手伝いをしていた時のこと
です。あるチームが「ロスコストの削減」というテーマを掲げました。
過去に発生したロスコストを分析して、その削減方法を探ろうという
ものです。
ロスコストは、品種ごとに、向け先ごとに、ロスの発生原因ごとに整理
され、金額で表現されました。この資料を基づいてロスコスト削減策が
検討されました。
しかし、なかなか適切だと思われる案が出てきません。資料を総花的に
眺めて感じることを出し合うだけではダメだということが見えてきま
した。では、どうすればよいのか。皆黙り込んでしまいました。
そこで、一つの質問を出してみました。「皆さんはＱＣの７つ道具を
知ってますか」と。全員が「知っている」と答えました。さらに続けて
「この中に、過去のＱＣサークル活動を経験していない方はいますか」
と質問してみました。答は、少しでも経験したという人が全員でした。
こうした状況を踏まえ、これまでの議論と資料の特性から判断し、
ＱＣの７つ道具の「パレート図」と「層別」の使い方を工夫してみる
ことを提案してみました。
この提案に基づいてチーム全員で検討を進め、数回の検討会議を経て
到達した結果は、標準化を推進するということでした。標準化された
品種と、標準化が未だ進んでいない品種との間には、ロスコストに
大きな差があったのです。そして、ロスコストの原因の多くは、標準化
によって無くなると予想されたのです。
この事例が示すことは、知っているだけでは役に立たない、形式的な
使い方だけでは充分でない、それを知ってその使い方を問題の特性に
応じて工夫して適用する習慣を持つことが必要だ、ということです。
この事例のチームに欠けていたのは、工夫して適用する習慣だったの
です。
私が遭遇した様々な事例の中で、このような「使い方を工夫をして
適用する習慣」の大切さの印象が強いのは、前述の「ＱＣの７つ道具」
と「管理会計」です。この他にも色々とあると思います。
身近な問題の解決に取り組む際にはこうしたことに気を配り、既に身に
付いている知識を「使い方を工夫して適用する」ことを積み重ね、
これを習慣化することをお勧めします。好ましい組織体質作りに役立つ
はずです。
その日のゴールを鮮明にイメージする
１日のゴールを鮮明にイメージすることが如何に大切か、これを語る
事例を紹介します。「２万５千ドルのアイデア」として有名な話です。
１ドルが３６０円の為替レートの頃のお話ですから、日本円にして
９００万円のアイデアということになります。
或日アイビー・リーという能率増進の専門家が、ベトレーム鋼鉄会社
社長のチャールス・シュワッブと会見しました。リーは能率研究所の
役割について概略の説明をした後、最後にこう言って話を結びました。
「われわれのサービスによって、あなたはどうすればもっと経営を
うまくやれるかがおわかりになるでしょう。」
「とんでもない」とシュワッブは言いました。「われわれに必要
なのは、もっと知ることではなくて、実際にもっと行うことなのです。
ところが、『行う』ということは知識ではなく行動なのです。もし、
あなたがわれわれに、既にこうすべきだと知りつつもできないでいる
ことを、活発に行えるような策を教えてくださるならば、喜んで
あなたの話を聴きますし、あなたが要求する如何なる報酬もお支払い
しましょう。」
「よろしい。私は２０分以内に、あなた方の能率を５０％増進する
策をお教えすることができます」と、リーは答えました。
「結構ですとも、どうぞお話しください。私は汽車に乗る前にまだ
充分に時間がありますから」とシュワッブは言いました。
リーはポケットから１枚の白紙を取り出してシュワッブに手渡し、こう
言いました。
「この紙に、明日あなたがしなければならない最も重要な仕事を６つ
だけお書きなさい。」シュワッブはこれに約３分間を要しました。
「さて、次にこれを重要さの順序に番号をうってください」と、リーは
言いました。シュワッブはこれに５分間を費やしました。
リーの話はさらに続きます。
「ではこれをあなたのポケットにおしまいなさい。これで明朝真っ先に
やることは、第１の項目を見てそれをやり遂げることです。次に、
第２番目の仕事に同じようにして取り組むのです。それから第３、第４
という具合にやるのです。こうして時間がなくなるまでやりなさい。
また、１つとか、２つとかしかできないからといって、気になさっては
いけません。あなたは一番大切な仕事は真っ先になさっているわけです
から、他のものは遅れてもやむをえないでしょう。もし、あなたがこの
方法で全部の仕事をやり遂げられなかったら、この他の如何なる方法に
よってもできないでしょうし、またなんらの順序なしには、どの仕事が
一番大切かということは定められないでしょう。」
「このようにして毎日やってごらんなさい。あなた自身この方法の
効果に自信を持ったならば、社員の方にもやらせてごらんなさい。
あなたがやってみたいと思うだけ、この方法をお続けなさい。その上で
あなたがこれだけの価値があるとお考えになる額の小切手をお送り
ください。」
この会見は全部で３０分かかりました。これから数週間が過ぎた頃、
シュワッブはリーに対して、２万５千ドルの小切手を添えて手紙を届け
ました。そこには次のようなことが書かれていました。
「今度の授業は金儲けという点から見れば、今まで習ったどんな授業
よりも有益でした。」
この方法の励行を通して、今まで世に知られることの少なかった
ベトレーム鋼鉄会社は、５年も経たないうちに世界最大級の独立の鉄鋼
生産会社に発展しました。同時にチャールス・シュワッブは億万長者と
なり、世界で最も有名な鉄鋼業者たちの列に加わったのです。
少々作り話っぽいところもありますが、仕事をするに当って、日々の
仕事の優先順位を認識し、その日のゴールを鮮明にすることの大切さが
伝わってくる、よいお話だと思います。
現場力
９０年代のバブル経済崩壊後に経営管理ばかりがもてはやされ、一時
影の薄かった現場に注目が集まるようになりました。企業の強さ、組織の
強さの源は現場にあることが、再確認されるようになったからでしょう。
「事件は会議室で起っているのではない」という台詞が何となく印象に
残っています。人気ドラマ「踊る大捜査線」の中で、現場重視派の警察官
が口にする言葉です。現場に足を運ばず、会議室にこもって捜査の議論に
精を出す幹部を批判する言葉だったと思います。
企業経営に関しても同じようなことが言えそうです。一時一世を風靡
した金融機関の不良債権問題がその典型例だと言えそうです。「不良債権
処理こそ経済再生の鍵だ」という考え方が、政府筋や経済論壇を席巻して
いました。
ところが、不良債権処理に動いた金融の現場では、必ずしもその方向には
動いていなかったのです。不良債権処理を行いますと、金融機関には
それだけの損失が発生します。
ところが、融資先への経営改善支援を通して不良債権を減少させますと、
融資先の債務者区分が格上げされることにより、貸倒れ引当金の負担が
減って金融機関には利益が発生することになります。
こうしたことから、地方の多くの金融機関では、不良債権処理よりも不良
債権減らしに力を入れるようになったのです。現場に足を運ばぬ幹部に
よる会議よりも、現場を熟知した人たちの知恵の力（現場力）のほうが
より優れた解決方法を生み出した一例と言ってもよいでしょう。
こうした類の事例は、
山口義行著 経済再生は「現場」から始まる （中公新書１７３７）
に多く取り上げられ、詳しく解説されています。
企業再生の仕方も変ってきました。それは、現場力を高めて企業を再生
させようとするものです。ひと頃は、企業を死に体にしている過大な債務
負担を無くせば企業は再生できる、と考えられていました。そういった
考えに基づいて、バランスシートを改善するための取組みが企業再生の
主流を占めていました。
しかし、この考え方には欠陥がありました。バランスシートを悪化させた
根源にあるものをそのままにして、バランスシートを改善してみても、
また数年を経て元の状態に戻ってしまうのは自明のことなのです。
企業の活動の全てが立脚している基盤は現場です。その現場の活動の良し
悪しがバランスシートの良し悪しを左右しているのです。ここで言う現場
とは、工場の製造現場だけを指しているのではありません。営業の現場、
研究開発の現場、設計の現場、サービスの現場、情報処理の現場など、
事業に関わっている業務の全ての現場を指しています。
これらの現場の仕組みを改善し、人々のやる気を喚起し、組織を芯から
元気にしようとするのが、現場力を高めるということなのです。そして、
この現場力の向上によって実現される企業再生こそが、再生の本来的な
在り方だということなのです。
企業再生という視点を外してみても、現場力の重要性は、世界から注目
されている日本の著名企業の歩みを見れば明らかでしょう。しかし、
現場力を高めることの重要性を理解するだけでは不充分です。
大切なことは、現場力を高めるために経営レベル・マネジメントレベルで
現場力向上に直接取り組むことです。経営管理の裏で影の薄くなっている
現場へ、経営管理力を持つ人たちが直接足を踏み入れることです。
相手の話を、まるごと聴く力
「聴く」ということは、聴覚さえ機能していれば誰でもできること
だと思われています。確かに、聴覚が機能していれば、自分の周囲に
発生している音や話、自分に話し掛けられていることは聞こえます。
でも、「聴く」ということと「聞こえる」ということは違うのです。
実際に自分が他者の話を聴いている時、どんな状態なのかを振り返って
みますと、思い当たることが色々とあるのに気付かせられます。
相手の話に共感できない場合のことを考えてみます。頭の中には、
色々な言葉が駆け巡ります。「この人の考えはおかしい」、「現実は
ちがう」、「自分の意見はかくかくしかじかだ」、「こんなことでは
先が思いやられる」、「この人をどうやって説得しようか」等々。
頭の中がこんな言葉で一杯になっている時、本当に、相手の話を聴けて
いるとは言えません。音声としては聞こえているかもしれませんが、
相手が本当に言いたいことなど、伝わってくるはずがないのです。
では、相手の話に共感できる場合にはどうでしょうか。共感できると
いうことは、相手の話が自分の体験と重なるものであることが多いよう
です。そんな時、「そうそう、自分も、、」という感じになります。
そういった感じを持った瞬間、頭のなかには自分が体験したそのことが
浮かんでいます。そして、相手の話を自分のイメージに合わせて聴く
ことになります。
でもそれでは、相手の言いたいことを聴き取る、相手の話を本当に聴く
ことにはなりません。自分の頭の中に浮かんでくるのは、相手の話に
沿った自分のイメージであり、相手が伝えたいこととは違うからです。
共感したときでさえ、こんな状態が多いのです。
こうしたことへの気付きが私たちに教えてくれることは、「いかに
自分が聴けていないか」、「ただ、まるごと相手の話を聴くことが、
いかにむずかしいか」ということです。
意見や考えのすれ違いの多くは、こうしたことから起るようです。
話合いや意見交換に多くの時間を取っているのに、コミュニケーション
不足といった状況に陥るのは、こうしたことが原因のようです。
大切なことは、自分の固定観念を捨てて、ただ、まるごと相手の話を
聴けるようになることです。先ずは一切の価値観を脇に置いて、判断や
批判をしないで、あたかも無垢のキャンバスに相手の言葉を書きつけて
いくように、相手の話を聴けるようになることです。
自分の話が、まるごと受け止められていると感じる時、人は自分自身が
そのまま受け入れられていることを感じます。それは紛れもなく、
聴いてくれる相手に対する信頼感を生むことになります。
信頼関係が生まれますと、ますます、相手の話を聴くことができる
ようになります。意見が違っていても、お互いの違いを尊重しあい、
かつ、理解しあえる部分を見出すこともできるようになります。
相手の話を、まるごと聴く力とは、こうしたことを実現する力です。
そして、その力を高めるために必要なことは、他者と話をする前に、
話をしている最中に、話が終った後に、自分が相手の話をまるごと
聴くことに関して、日々振り返る習慣を持つことなのです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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