| 月刊：考研レビュー既刊分─２００７年１２月 |
| ２００７年１２月号 ４週：企業の意志表示の新しい形 |
| ３週：心理的契約 |
| ２週：営業拠点とサービス拠点 |
| １週：日々の活動に、リーダーの想いを大切に |
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企業の意志表示の新しい形
「株価至上主義」や「株主資本主義」が一世を風靡しているように
みえるこの頃です。日本も一周遅れという感じで、「株主資本主義」に
目覚めたと言われています。
こうした状況の下で、早くも、新しい時代のモデルを追究する動きが
出現してきました。企業理念の実現を追究することこそが、経営であり
企業としての活動であるという考えを基盤としているようです。
そして、そのことを企業として明確に意志表示しているのです。
具体的な事例としては、グーグルの経営者の言動に顕著に現れている
ようです。それを紹介します。
グーグルは１９９６年に創業し、わずか８年で売上高１００億ドル、
時価総額１，４００億ドルを超えました。しかし、このような急成長を
遂げた原因は、最近は批判されることが多くなった「株価至上主義」
経営ではないのです。
むしろグーグルは、「株主価値は最優先の目標ではない」と明言して
おり、急成長し始めてからも株式を公開することはありませんでした。
株式公開が企業理念の阻害要因になることを懸念したからです。
グーグルの企業理念は、全世界の情報を組織化する、というものです。
株主の利益を実現するために、この企業理念を犠牲にするようなことを
嫌ったのです。
企業が効率的に運営されているかどうかを表す一つの指標が株主価値だ
と言うことができますが、それを最大化することが企業理念と一致する
とは限らないのです。
２００４年に株式を公開した時も、創業者の２人とＣＥＯのエリック
・シュミットだけが１株で１０株分の議決権を持つことを決め、彼ら
だけで全議決権の７８％を握ることにしたのです。
これは正に「企業理念や技術を理解しない株主の言うことは聞かない」
という意志表示と言うことができます。このように株主を最重要視
しないところが、グーグルの新しさだと言えるようです。
伝統的な資本主義では、物的資本によって企業をコントロールする
ことになりますので、資本の価値を最大化することが企業価値の最大化
につながると言えます。
しかし、情報産業のように、人的資本や知識といった無形の資産が重要
である産業では、物的資本のみによって企業をコントロールすることは
困難です。
グーグルの創業者のラリー・ペイジは日本が好きで、同社も日本企業の
家庭的な雰囲気を取り入れていると言われています。物的資本よりも
人的資本を重視する点で、両者には共通点が見られます。
しかし、日本企業が年功序列や終身雇用で従業員を囲い込んでいたのに
対し、グーグルでは知的環境によって従業員を囲い込んでいると言う
ことができます。創造的で自由な仕事ができるということで、従業員に
魅力をアピールしているのです。
こうしたことを前面に出して企業の意志表示をするグーグルは、
資本主義の次の時代のモデルを示しているのかもしれません。
こうしたグーグルの姿勢が、将来展開を考える上で何かのお役に立つ
ことがあればと思う次第です。
心理的契約
多くの人たちも企業も、良い製品を競争力のある価格で売れば成功
できると思い込んでいるようです。しかし、現実はそうなってはいない
と言えそうです。
あらゆるものが時を経るに従って安くなっていく状況下で、ユーザーに
「お買い得」を提供しても顧客の獲得にはなりにくいのです。必ず、
誰かが「もっとお買い得」を提供するようになるからです。
顧客を獲得し維持するためには、単に商品やサービスを提供するだけで
はなく、顧客をつなぎ止める「何か」が必要なようです。その「何か」
とはどういうものか、どのようにしてそれを手に入れたり、顧客に提供
したりすることができるのかを探ってみました。
スターバックスというコーヒーショップがあります。アメリカ人に
とって、スターバックスは暮らしの中に無くてはならない場所になった
と言われています。人々は、自宅でも仕事場でもない第３の場所、
即ち、スターバックスに行って人と会い、考え、リラックスする、
というのです。
こうしたことになったのは、スターバックスが顧客をつなぎ止める
「何か」を持っているからです。それは単なる飲物の提供ではなく、
店のたたずまいや働いている人々などの全てだということです。
そこに、毎週２５０万人もの人が訪れ、お金と引き換えに「何か」を
享受しているという訳です。
こうしたことは、消費分野だけで起っているのではありません。
生産設備や事業用品の分野でも見ることができます。
もう随分昔のことで、制御システムが半導体化される以前の話です。
私が担当していました或生産設備を受注した際のことです。その設備の
制御装置を電機メーカーに発注するに当り、顧客からあることを要求
されました。
「電機メーカーはそちらで適切な会社を選んでください。但し、コント
ロールリレーだけは富士電機製にしてください」という要求でした。
色々と調べてみますと、確かに富士電機製のコントロールリレーは
評価が高く、多くの工場からメーカー指定されていました。
スターバックスのコーヒーも、富士電機製のコントロールリレーも
競合相手のものと比べて安いことはありません。むしろ高いと言っても
よいかもしれません。それでも、顧客やユーザーはそれを自分の意志と
して選択するのです。
スターバックスや富士電機と契約している訳ではないのに、その店や
製品を選択するのは、心の中で「あそこが良い」、「あれが良い」と
決めているからです。顧客やユーザーのこうした行動を「心理的契約」
と呼びます。
顧客をつなぎ止める「何か」が、こうした心理的契約を生むのです。
そして、事業が成功する要因のうちの大きなものの一つが、この
「心理的契約」の獲得なのです。
心理的契約を生み出す要因には色々なものがあります。雰囲気、
世間の評判、ブランドの評価の高さや信頼性、高品質の確証、高度な
技術、企業の持つイメージ、等々です。こうした要因が、顧客をつなぎ
止める「何か」と呼ばれるものです。
この要因をどのようにして自社に創り出すか、あるいは自社内に既に
あるであろうこの要因をどのようにして見つけ出すか、そしてこの
要因をどのように活用して事業展開するか、といったことが戦略的に
重要にになってくるでしょう。
製品やサービスの従来型の広告宣伝では、心理的契約の獲得は困難で
あろうと思われます。むしろ、このような考え方や理念に基づいて、
このようなやり方で、顧客にこのようなメリットを提供するのが我が社
である、といった広報的なものの方が有効だろうと思います。
そして、その通りの事業活動を積み重ねることにより、心理的契約を
生み出す要因が培われ、心理的契約の獲得につながっていくものと考え
られます。
そういった広報的ステートメントを打ち出すために必要なことの
一つが、顧客や市場が評価する「自社の良いところ」を見い出すこと
だとうと思います。その方法については、別の機会に譲ることとし、
ここでは次のことを主張するに留めます。
心理的契約の獲得は重要な戦略テーマであり、これを実現するための
方策は経営戦略の中に折り込まれる必要がある。
営業拠点とサービス拠点
ある地域での販売を強化しようとする時、一般的には営業拠点として
営業所を設けます。事業のグローバル化が進む今の時代、国内でも海外
でも同様なことになるでしょう。
この営業所には営業マンと営業マネジャーが駐在し、需要情報を収集・
分析して受注活動案件を抽出します。案件が具体化すると受注活動に
取り組むことになります。
情報の性格によっては、これを本社に送ることもあります。このような
活動状況を見ますと、営業所は営業拠点であるばかりでなく情報拠点
とも言えます。
それなりに名の通った企業でしたら、専門商社や総合商社の支店など
から、需要情報や案件情報がもたらされ、これに応じるかたちで受注
活動に取り組むこともできます。
しかし、情報の中には、専門技術や専門知識が無ければ掬い上げる
ことが困難な情報もあります。こんな情報が新製品開発や新規分野の
開拓につながったりすることも少なくありません。
自社の将来を考えれば、こうした情報が重要だとの認識に至り、自前の
営業所を持とうという意図が強くなります。そして、営業所とは言う
ものの、営業マンだけでなく技術者も駐在させることが多くなります。
そういった状態にあっても、この営業所は営業拠点の枠内での活動に
なります。営業マンの役割は先に述べました通りです。技術者の役割は
新製品開発や新規適用分野開拓のための情報獲得となります。
営業所が近くにあるということが、地域の顧客にそれなりの利便性を
提供しているという一面はありますが、こうした活動は全て、自社の
営業のためということができます。即ち、視線が自社の営業に向いて
いるということです。
この視線を顧客に向けてみたらどうなるでしょうか。近くに営業所が
あるのなら、顧客はそこに何を求めるでしょうか。先ほど述べたような
ことは自社が求めることであって、顧客が求めることではありません。
ユーザーである顧客が近くにある営業所に求めるのは、次のような
ことになるでしょう。
・トラブルが発生した時にすぐ対応してもらえる
・交換部品が即納で入手できる
・定期点検を頼みやすい
・独自の使い方をしようとする時、相談にのってもらえる
・使用現場の条件や環境の変化に対応した改造や改善の相談にのって
もらえる
・新規増設の計画に関して、検討段階から相談にのってもらえる
技術者が駐在していることを知った顧客は、こうしたことを求めてくる
のは当然の成行きでしょう。このように、顧客に視線を向けて営業所の
在り方を考えてみますと、それはサービス拠点であることが望ましいと
いうことになります。
営業所が単なる営業拠点であるか、サービス拠点の機能をも果すかの
違いは業績にも大きな影響を与えます。上記のようなサービス機能が
あるか否かは、受注競争の中で顧客がどちらのメーカーを選択するかを
決める一つの大きな要素になり得るからです。
特に、メーカーが営業所を設ける場合にはこの点にも充分に配慮し、
どういう人たちを駐在させ、どこまでの機能を持たすかを決める必要が
あります。できればメーカーの営業所は、営業拠点と同等かそれ以上の
重みをサービス拠点機能に置くほうがよいように感じます。
日々の活動に、リーダーの想いを大切に
リーダーは自分の想いを大切にし、これを具体的に解り易く表現して
メンバーに伝えよ、とはよく言われることです。このような場合の
「想い」とは、リーダーが日頃から思っていることとか、リーダーの
思考や行動の基盤にある理念とかを指しているようです。
しかし、「リーダーの想い」という意味で大切なものは、これだけでは
ないのです。もっと身近なところで、日々の業務や活動や対話の中で、
リーダーの頭の中に浮かんでくる想いは、実戦的な意味合いにおいて
大切だと言えそうなのです。その一つの例を紹介します。
経営戦略や営業戦略の策定、経営計画や事業計画の立案、といった
ことに取り組む際に、色々な手法が用いられます。その手法の中では、
思考のプロセスがフレームワーク化されていたり、プログラム化されて
いたりします。
こうしたフレームワークやプログラムに沿って作業を進めていきますと
戦略の策定や計画の立案を効率良く行うことができます。多くの経営
戦略や経営計画はこのようにして作られていると思われます。
このような手法の中で多用されているのは、質問に答えるという形式
です。質問に対する答を出そうとすれば色々と考えを巡らす必要があり
ます。また、情報収集や分析、調査なども必要になります。
手法の狙いはここにあります。何も無ければ思い付きをいきなり前面に
掲げてしまいそうなケースでも、質問を目の前にすることによって、
情報不足や調査の必要性、そして深く考える必要性を感じさせることが
できるからです。
こうして、情報収集・分析や調査が行われ、その結果に基づいて戦略や
計画が検討され、それなりの具体性と実現見通しのありそうな経営戦略
や経営計画ができ上がる訳です。
このような手順を経てでき上がった経営戦略や経営計画でも、実現や
成功のイメージが湧いてこないと感じるものが少なくありません。なぜ
でしょうか。そこのところを考えてみました。
フレームワークやプログラムを通して生み出された戦略や計画とは、
どのような特性を持っているでしょうか。恐らく論理的に整備された
ものでしょう。また、経営理論やマーケティング理論に沿ったもので
しょう。
フレームワークやプログラムがそのように作られているのですから、
そうなるのは当然のことだと言えるでしょう。論理的で理論に沿って
いるのなら、それでよいではないかと思われるかもしれません。しかし
それだけではいけないのです。
戦略や計画に必要なものがもう一つあるのです。それは、リーダーと
しての経営者の想いが盛り込まれ、情熱を感じさせるほどに表現されて
いる、ということです。
論理的に理論に沿って構成されているフレームワークやプログラムに
付き合っていますと、そこにある質問に答えを出そうとして、論理や
理論の世界だけで考えをまとめてしまい易いのです。
こうした思考過程から生まれる戦略や計画に情熱が感じられないものが
多いのは、こうした理由からだと思われます。では、この難点を克服
するにはどうしたらよいでしょうか。それは次のようになりそうです。
フレームワークやプログラムから問いかけられた質問に答えを出そう
として、情報収集や分析、調査、検討などをしていますと、経営者や
マネジャーの当事者の頭の中には色々な想いが浮かんでくるはずです。
この想いを大切にするのです。質問に対するきれいな答を出すよりも
この想いの意味をよく考え、具体的にはどういうことなのかを明らかに
していくのです。
このような思考と検討の過程を踏んで具体的に表現されたリーダーの
想いこそが、戦略や計画の基盤として最も相応しいものだと言えるの
ではないでしょうか。
こうして表現された想いを実現するために必要なことを、論理的にかつ
理論に沿って考えるのです。このようにして生まれた戦略や計画は、
リーダーの想いが盛り込まれ、リーダーの情熱が感じられるものになる
でしょう。
フレームワークやプログラムに沿って捻り出す、きれいな答よりも、
それに沿って考え、行動する過程でリーダーの頭の中に浮かんでくる
様々な想いこそが大切なのです。
それは普段から想っていたことではないことが多いかもしれませんが、
むしろ、そういうもののほうが価値があると思えることが多いのです。
リーダーの頭の中に去来する想いというものは、たいへん価値の高い
ものなのです。
リーダーの皆さん、日々の活動の中で頭の中に浮かんでくる想いを
しっかりと把握し、これを大切にしてください。実現性の高い創造的な
ものはそこから生まれてくるのです。
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