| 月刊：考研レビュー既刊分─２００８年６月 |
| ２００８年 ６月号 ４週：会社の進化論 |
| ３週：存在の基本要因を維持した変化 |
| ２週：イノベーションの新しい形 |
| １週：「意識の壁」に注意 |
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会社の進化論
今の時代、企業が追究すべきことは進化です。進化に近い言葉として
進歩や変化がありますが、この二つの言葉は解釈の範囲が広すぎる上、
概念が曖昧になりがちです。企業の進化の説明の前に進化論について
簡単に説明しましょう。
進化とは、チャールス・ダーウィンの生物進化論に主張されている
ような変化や進歩の在り方で、極めて具体性が高いものと言えます。
生物は自然界の提供する生存環境に適応して種を維持しています。
繁殖を繰り返す過程では、様々な変異が発生して変種が生まれます。
その変種も生存環境に適応できなければ消滅していきます。生存環境
への適応度がより高い変種が発生しますと、その変種は旺盛な繁殖を
繰り返し、何代にもわたる繁殖を経て、元の種よりも優勢になります。
さらに何代もの繁殖を続けるうちに、その種は新しい変種ばかりに
なります。これが進化です。何代もの繁殖を経て種は変化したのです。
この変異の発生、繁殖、淘汰によってもたらされる変化のことを進化と
いう訳です。
進化論を「弱肉強食」という意味で論じる人たちもいますが、全くの
誤解です。闘争して強者が弱者を食って生き残るのではなく、環境に
適応したものが生き残るという適者生存の考え方なのです。
こうした考え方が、企業の盛衰、興亡にピッタリ当てはまるのです。
企業というより事業と言ったほうがよいかもしれません。同一企業内
でも各種の事業の盛衰、興亡が起っているからです。
一例として、企業が新規事業を立ち上げる場合を考えてみましょう。
企画された新規事業は企業内での変異の発生とみることができます。
こうした新規事業が経営環境にうまく適応する場合、この事業は力強く
成長します。
そして、事業年度を重ねるごとに業績と事業規模が拡大し、何年かを
経て、既存事業に取って替わる新しい中核事業となります。企業の変化
とは、このような進化の過程を通して起るものです。
しかし、発生した全ての変異が繁殖を遂げる訳ではありません。淘汰
されて消滅する変異も数多くあることは、自然界における生物の進化と
同様です。ここでは新規事業の例を挙げましたが、新商品、新規市場、
新生産方式、新業務プロセス等の形でも、変異は発生します。
こうした進化は企業が存続していくために不可欠です。そして進化を
追究するためには、変異を生み出すことに努めなければなりません。
しかも生物と同じように、ある程度以上の数の変異が必要です。
従いまして、できるだけ多くの変異生成に取り組み、その中から繁殖
できるものを残す、といったやり方が必要になってきます。
こうした形の進化を追究する上で重要になってくるのが、自社の存在
意義や価値を明確に示す「基本理念と価値観」です。こうしたものを
軸に据えて初めて、変異を生む取組の原則ができあがるのです。
環境変化に合わせて枝葉の部分は変えなければなりませんが、根と幹は
維持しなければなりません。無原則でランダムな取組みから生まれた
変異の繁殖率は、原則に則った取組みから生み出された変異の繁殖率に
比べると、極めて低いものになることは明らかでしょう。
誤解してはならないことは、企業における変異は自然発生する訳では
ないということです。変異を生む土壌作り、意欲を持って変異の生成に
努力する風土作り、淘汰を容認したり決断したりできる風土作りなど、
人的努力や組織としての努力を基盤にして変異が生まれるのです。
企業に求められている「進化を追究し続ける」という経営活動は、
自社の存在意義と価値を明示する「基本理念と価値観」に基づいて
全社員の努力を引き出す、組織風土づくり、人材づくりに依拠している
と言うことができます。
このような進化を起すための活動や人材づくりにつきましては、また
別の機会にお伝えしようと思います。
存在の基本要因を維持した変化
５年ほど前に「進化を追究し続ける経営」というタイトルで配信した
ことがあります。進化という言葉の最近の使い方に疑問を感じるように
なりましたので、若干加筆して、今回のテーマとして再度取り上げる
ことにしました。
企業の使命の根底にあるものは、先ず存続することです。そして次に
発展することです。顧客の要求に応え、顧客に満足して頂くためには、
存続することを欠くことはできません。
また、発展するとは決して大きくなることではなく、より高い顧客の
要求に応えたり、発展した社会の中で活動する顧客の満足を得たりする
ことです。
これまでの事実を踏まえながら考えてみますと、企業が存続し発展する
姿は、具体的には企業ごとに異なるものですが、普遍的と言ってもよい
共通のものがあるようです。
自社が今まで存続し、発展してきた理由は、次の３つの問いかけに
対して答を持っていたからだと言えます。
１）顧客は自社の何に、どのような機能に価値を認めてくれるのか
２）自社はどのようにして顧客を獲得し、維持できているのか
３）自社はどのようにして利益を生み出すことができているのか
企業は社会現象の下で活動しています。そして、社会現象の下で生きて
いる人々や組織の思考と行動を捉えることを通して経営環境を把握し、
経営環境の変化に適応しています。
従いまして、これから先もこの３項目をしっかりと認識し、目の前に
現れる経営環境の変化の中でこれを捉え直し、自社の存続と発展に貢献
するようにこれを変えていくことが求められます。
変化する環境の中で、このようにして維持すべきものが次の３つです。
１．顧客にとっての自社の価値
２．顧客の獲得・維持の行動能力
３．利益を生み出す能力
これが「存続と発展の基本要因」であり、自社の「基本理念と価値観」
の重要な部分を構成することになります。企業が存続し発展するという
ことは、こういうことを踏まえて成り立っているのです。そして、その
結果として企業自身も変化しているのです。
企業が変化する時、存続と発展の基本要因はどのようになるので
しょうか。全く違うものになってしまうのでしょうか。それとも、
内容や形態の一部が変るのでしょうか。
過去の多くの事実から言えますことは、これまで維持してきた３つの
要因を活かす形での変化に成功例が多く、３つの要因にこれまでと
違ったものを求める変化には成功例が少ないということです。
こうした現実は変化を否定しているように見えますが、そうではありま
せん。ここで言う変化とは既存のものを違うものと置き替えることでは
なく、既存のものを進化させることなのです。
存続と発展の姿の基本は進化なのです。このような進化とは一体どう
いうものなのでしょうか。
これについての詳細は、次号「会社の進化論」をご期待ください。
イノベーションの新しい形
イノベーションという言葉をよく耳にするようになりました。「イノ
ベーションとマーケティングこそが企業の使命」というドラッカーの
有名な言葉に代表されるように、経営学の世界では以前からよく使われ
ていました。
最近では、これからの日本経済の成長の在り方を論じる場合に、この
言葉がよく使われるようです。
・アジアの産業発展に貢献し、共に成長するためには、日本はイノベー
ションを担い、イノベーションと需要の好循環を支えるのがよい
・日本は、世界のイノベーションセンターを目指すのがよい
といった議論です。
こうしてよく使われるようになったイノベーションという言葉も、
その具体的な内容は変化していると言えるようです。即ち、新技術や
新製品の開発ばかりが思い浮かんだ時代から、新サービス・新ビジネス
モデルや新産業がイメージされる時代へと変ってきています。
それどころか、イノベーションの方法も変ってきているのです。
リナックスというＯＳがあります。これは世界中のプログラマーが
オープンに参加して発展を遂げてきたコンピューターのＯＳです。この
リナックスの開発で実行されたような方式は、オープンソース方式と
呼ばれています。
このオープンソース方式が、コンピューターに限らず多様な分野に
拡がってきました。以下に、製薬分野の事例と鉱山開発の事例を紹介
します。
巨大製薬会社のイーライリリーは、このオープンソース方式を採用
して、バーチャルな研究開発所「イノセンティブ」を設立しました。
ここには、ボーイング、デュポンなどの世界的な大企業３０社余りが
「依頼者」として登録しています。
そして世界中から、９万人以上の化学者などの専門家が「解決者」と
して登録しているのです。イノセンティブは、依頼者と解決者を結び
付ける役割を担っています。
依頼者は、高度な技術を必要とする限定した範囲の「難問」をイノセン
ティブのサイトに載せます。解決者は競って難問に取り組みます。
依頼者はその中から最も望ましい解決法を選び、選ばれた解決者には
報酬が支払われることになります。
採鉱会社のゴールドコープは、新たに入手した鉱山のどこかに金の
鉱床があるはずだと読んでいました。社内の地質学者に調査をさせた
ところ、金の平均含有率が高いことが判明しました。
それから１年間、同社は地下の状況を探るのに全力を注ぎましたが、
本格的な掘削に適した場所を特定することはできませんでした。そんな
時に、同社のＣＥＯはリナックスの存在を知ったのです。
彼は考えました。このオープンソース方式であれば、掘削場所を特定
するアイデアを世界中から集めることができるかもしれないと。
ＣＥＯは、インターネットを利用して、採掘に関して自社が保有する
全てのデータを開示することを決めたのでした。
地図や地質学的情報などを世界中の科学者やエンジニアに自由にダウン
ロードしてもらい、採掘のプランを提案してもらうことが目的でした。
そしてさらに、総額５０万ドルの賞金も用意したのです。
オープンソース・コンテスト「ゴールドコープ・チャレンジ」は、
こうして生まれました。
世界中の科学者や地質学者にこのプロジェクトが伝わり、熱狂的な
反応が起りました。１４０人を超える人たちが、詳細なボーリングの
プランを提案してきたのです。
賞を獲得したプランの中でターゲットとして特定された場所は、半数
以上がゴールドコープ社にとって予想外の場所でした。また、寄せられ
たアイデアには、内容の多様さと独創性の豊かさに溢れていました。
応募した人たちの提案に、鉱業界とはまるで畑違いの分野の技術や、
データの分析についての斬新な考え方などが使われていたことが、
こうした状況を生み出したのです。
このプロジェクトにより、同社は極めて低コストで多くの金を掘り出す
ことに成功し、その業績と株価は急上昇する結果となりました。
以上に紹介しましたような、イノベーションの新しい形が生まれて
います。こうした方法は、世界中に存在する無限のアイデアを集める
上で、極めて有効だと言えます。
イノベーションを戦略として位置付ける際に、こうした方法が現実に
成果を上げていることを考慮に入れておくことは、戦略の成否を左右
する可能性を秘めていると言えるでしょう。
「意識の壁」に注意
意思決定を誤った方向に導く大きな誘因の一つに、「意識の壁」と
いうものがあります。ダイヤモンド社刊の「意思決定のサイエンス」の
中の第１章に詳述されています。すぐにでも役に立ちそうなポイントも
ありますので、ここに取り上げてみます。
課題に取り組む際に集中力が大切なことは、多くの人たちが認識して
います。しかし、この集中力が意識の壁を生み出すことが少なくないと
言うのです。まず、それを示す調査結果を紹介します。
バスケットボールをパスし合うチームをビデオに撮影し、これを
被験者に見せ、その反応を調査した結果があります。このビデオには
２チームが登場し、被験者には決められた１チームがパスをした回数を
数えてもらいました。
このビデオ映像では、途中で傘をさした女性が選手の間を通り過ぎたの
ですが、これに気づいた被験者は２１％だけでした。ところが、何も
課題を与えずにこのビデオを見せられた被験者は、全員がこの女性に
気づいたのです。
バスの回数を数えるという課題を与えられた被験者の多くは、パスの
回数を数えることに意識を集中させ過ぎていたために気づかなかったと
解釈されます。これが「意識の壁」と呼ばれるものです。
経営者たちにこのビデオを見せて同じ調査を行ったところ、女性に
気づいたのは２１％にも満たなかったとのことです。この結果は、
経営者の集中力の高さを示すと同時に、意識の壁の影響の大きさも
物語っていると言えます。
目前の課題に集中しながらも、周囲に起っている脅威や機会にも気を
配らなければならない経営者がこの状態では、大いに心配なことだと
論じられています。
現実の事例として挙げられている２つの例を紹介しましょう。
１９８６年に起きたスペースシャトル・チャレンジャーの爆発事故と、
日本のシティバンク銀行が２００４年に金融庁から受けたプライベート
・バンク部門４拠点の認可取り消し処分です。
チャレンジャー号は、これまでのスペースシャトル計画の中では最も
低い温度で打ち上げられ、これが原因となってＯリングが破損し、
乗組員全員が死亡するという事故を起しました。
ＮＡＳＡでは、低温とＯリングの破損の関連性を検討していましたが、
直近７回の打ち上げ実験では関連性が見い出されなかったため、計画の
通りに打ち上げることを決定したと言います。
過去の打ち上げ実験のデータは全２４回分が存在しており、残りの
１７回の温度データを再確認すれば、低温時に事故が起こる可能性は
９９％を超えていることが解ったはずだ、とのことです。
ＮＡＳＡの開発陣は身近にあるデータしか分析しなかったようです。
直面している打ち上げに最も関連性の高いデータを探そうとしなかった
とも言えるようです。
これは、打ち上げを予定通りに実行することに意識を集中するあまりに
意識の壁が生まれ、その外にある情報にまで気を回すことができない
状態に陥っていたと言うことができます。
１９９８年に誕生した金融庁は、発足後すぐに大手銀行や外資系銀行
に対して厳しい調査を行いました。その結果、クレディ・スイス・ファ
イナンシャル・プロダクツ銀行東京支店は銀行免許を剥脱されました。
また、他の銀行も、販売中止等の処罰を数多く科せられました。
業態の枠を超えた各種金融商品の抱き合せ販売など、これまでグレイ・
ゾーンとされてきた銀行業務の大半が認められなくなったからです。
この件に関する金融庁の説明は単純明解でした。
他行がこの種の行為によって処罰を受けたという新聞記事を、シティ
バンク上層部は目にしていたはずです。それにもかかわらず、抱き合せ
販売をコア戦略と位置付ける同行は、積極的にこのグレイ・ゾーンでの
活動を続けたのです。
その結果、２００４年、同行は前記したような４拠点の認可取り消しと
いう処分を受けたのでした。
金融庁が取り締まりを強化していることを示す事実は山ほどあったにも
かかわらず、シティバンクが問題となる活動を中止しなかった理由は、
経営陣の目が業績ばかりに向き、法律に抵触していることは意識の壁の
外にあったこと、と受け止めることができます。
このような実験や事実が示す「意識の壁」は、ゆゆしき事態を招く
恐れをはらんでいます。意識の壁というものの存在を認識し、意識の
壁のせいで重要情報が漏れていないかどうか、意思決定に当っては
充分に注意する必要があります。
集中力が高いことは素晴らしいことです。しかし、その集中力を活かす
ために不可欠なものが、「意識の壁」に注意することなのです。
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