| 月刊：考研レビュー既刊分─２００８年７月 |
| ２００８年 ７月号 ４週：切り捨てか、採り上げか、育成か |
| ３週：現場改革リーダー |
| ２週：目標を決める能力 |
| １週：試合を重ねながら強くなる |
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切り捨てか、採り上げか、育成か
品質管理の７つ道具としてよく知られ、よく使われる分析手法の一つに
「パレート図」があります。この手法は問題点の発見にたいへん効果的で
あるばかりでなく、使いやすいのです。先ずその概要を説明します。
１９世紀の経済学者パレート氏が、いわゆる「パレートの原則」を発見
したと言われています。それによりますと、一般的に「２０％の項目で
８０％の内容を占める」という、いわゆる「ニッパチの原則」があると
いうのです。
２０％の商品アイテムで８０％の売上を占めているとか、２０％の販路で
８０％の売上を生み出している、といったことがよく言われます。これが
現実の事象をニッパチの原則を使って説明したものです。
パレート図とは、この原則が目に見えるように図で表現したものです。
例えば、縦軸に売上高を取り、横軸に商品アイテムを売上高の多い順に
並べて棒グラフを作ります。同時にこの座標面に、横軸に並べた順に商品
アイテムの売上高を合算し、その累計額を折れ線グラフに表現します。
この折れ線グラフを追っていきますと、２０％の商品アイテムまでの
累計額が、売上高総計のほぼ８０％に至っていることが見て取れる、
という訳です。この図のことをパレート図と呼びます。
データをパレート図を使って分析することにより、色々なことが見えて
きます。業績に貢献しているものはどのアイテムか、どの項目に注目して
改善活動を進めるべきか、戦略を立案するに当ってどのアイテムを重要視
すべきか、といったことです。
しかし、パレート図による分析から生まれてくるのは、こうした前向きの
思考ばかりではありません。このアイテムは業績貢献度が低いから切り
捨てる、この項目は発生比率が小さいから考慮の対象から外す、といった
後向きの思考も生まれてくるのです。
パレート図を使うに当って最も注意すべきことは、この後向きの思考
です。後向きの思考に取り付かれてしまいますと、パレート図に現れる
以外の現象特性を忘れて、誤った意思決定をしがちになるからです。
いくつかの例を挙げてみましょう。
パレート図に表現されるのは数値データだけです。少数グループに入れ
られたアイテムが、将来の成長が期待できるものか、或いは衰退の一途を
たどるものかを表現することはできないのです。
少数グループに入れられたものでも、成長性があり将来の業績に貢献する
と判断されるものは切り捨てるのではなく、育成する必要があります。
パレート図を盲信し思考停止に陥りますと、切り捨てに走りがちになる
という危険性が生まれます。
クレームや不具合の削減に取り組む際にも似たようなことが起ります。
ロスコスト或いは件数を縦軸に取ってパレート図を作るのが一般的です。
こうしたケースでも、少数グループに入れられた項目の中に重大なものが
含まれることが少なくありません。
ロスコストのパレート図と件数のパレート図の両方を作るのは、重大な
項目の抜け落ちを防止する一つの方法です。しかし、それでも充分とは
言えません。
少数グループに入れられた項目の特性をよく吟味し、それが根本的なもの
なのか、将来大きなクレームにつながる可能性はないか、一過性のものか
繰り返し起る可能性があるものか、といったことを検討し、考慮の対象に
含めるかどうかを決める必要があります。
最後の例として商品戦略の例を挙げておきましょう。利益を縦軸に
取ってパレート図を作る場合です。８０％の利益を稼ぎ出している商品が
歴然としてきます。
いつの頃からかよく使われるようになった「選択と集中」に基づいて、
８０％の利益を稼ぎ出している商品に限定して経営資源を注ぎ込んだら
どうだろうか、という考えが浮かびます。
しかし、この考えを実行しますと失敗することが多いのです。企業に
とって必要なものは利益だけではありません。固定費の回収のほうがより
大切なのです。固定費が回収されてこそ利益が生まれるのです。
このようなケースでは、売上高パレート図や、固定費回収額パレート図や
限界利益額パレート図も作って分析する必要があるのです。利益は稼いで
いなくても、売上高の大きいものは固定費回収に貢献していることが多い
からです。
利益を稼いでいても、売上高の小さいものは固定費回収にあまり貢献して
いないことも多いのです。おまけに、このようなものは市場が狭く将来の
売上拡大が見込めないものも結構あったりするのです。
「選択と集中」という言葉が多用されるようになってから、切り捨ての
ためにパレート図を使う傾向が加速されたようにも感じます。選択とは
ボリュームの大きいものだけを選ぶこととは違うのです。
パレート図を使う本来の目的は、「焦点を当てるべきポイントを見つけ
出す」ことであり、「ボリュームの小さいものを切り捨てる」ことでは
ありません。パレート図の示すものは、あくまでも一つの仮説に過ぎない
のです。
切り捨てるのか、採り上げるのか、育成するのか、に関する意思決定は、
パレート図的な思考に埋没することなく、パレート図も含めてもっと
多面的に、もっと多次元的に検討してから行われるべきなのです。
現場改革リーダー
ビジネス書やビジネス誌に現場が取り上げられ、人々の意識が現場の
持つ力に回帰し始めたのは、２００４年頃からだったでしょうか。
・山口義行著 『経済再生は「現場」から始まる』
・遠藤功著 『現場を鍛える』
・DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューの特集
『「現場力」の覚醒 ハイ・パフォーマーの大量生産』
・ダイヤモンド誌の特集 『最強の仕事力』
といったものが思い出されます。
それまでは、バブル崩壊、デフレ経済、リストラの嵐、といった経済
環境の下で、経営に携わる人々の意識は経営管理に傾いていました。
私もこうした状況を踏まえて、本マガジン３６６号（０７年１１月）に
「現場力」というテーマで、思うところを整理してみました。その
ポイントは、次ののようなことでした。
・現場では、計数には現れぬものを掴むことができるし、計数だけを
睨んでいる以上の知恵が生まれる。
・企業再生とは、悪化した計数を改善することではなく、計数を悪化
させた体質を改めることだ。それは現場力の活用によって可能だ。
・現場力を高めるためには、経営レベル・マネジメントレベルで現場に
足を踏み入れる必要がある。
上記の著書や特集には、このようなポイントの現実の事例や、トップの
行動例などが具体的に紹介されていました。そして、このことは今でも
価値ある有効なものとして機能しています。
ところがここしばらくの間に、異なる様相も現れてきました。経営の
効率化、業務の効率化に取り組んできた企業では、ちょっとした異常が
発生し、問題解決に取り組み始めたようなのです。
これに関しましては、次のような状況が報じられています。
・日本企業がこぞって導入した成果主義による社員個人の短期的な評価
や、職制の壁を取り払った組織のフラット化によって、職場力や
チームワークといった集団の力が弱体化してきた。
・教え／教えられる職場風土の欠如、教えるべき立場にある者の立場
認識の不足がこうした事態を生んでいる。
・その結果、部下を育てるために背中を見せることのできる上司が
いなくなっている。
・こうしたことが、トヨタやキャノンのようなリーディングカンパニー
でも問題視されるようになった。
こうした状況を打開するために、先行する各社では自社の特性に合せ
色々な取組みが進められています。その中核に据えられているものは、
現場改革リーダーの育成です。その必要性は次のように受け止められて
います。
・原油高や原材料高、サブプライムローン問題が引き金となった金融の
混乱など、これからも予想外のことが起るだろう。こうしたものが
もたらす、経営環境の悪化を乗り切る際に問われるのが現場力だ。
素晴らしい経営戦略を打ち出しても、それを現場で推進できる
リーダーが育っていなければ、経営戦略は実行されない。
・今後は、現場改革リーダーの育成成果の良否によって、企業間で
大きな格差が生まれる可能性が高い。
先行する企業では、こうした考え方に基づいて、日本企業の強さの
源泉だったミドル層をもう一度底上げして、現場力を取り戻そうという
取組みを進めています。
特別の専門組織を作って課長教育に力を入れている企業もあります。
フラット化された組織内にサブグループを構成してサブリーダーを
任命し、組織の要のグループ長とサブリーダーを、研修で徹底的に
鍛え上げている企業もあります。
こうした現場改革リーダーの育成への取組みの成否は、次のような
ことにかかっていると言えそうです。
・優秀なリーダーをピンポイントで引張り上げて、早期に将来の経営
幹部に仕立て上げる「選抜教育」ではなく、現場改革リーダーの
大半を占めるミドル層を強化することに集中して取り組む。
・経営者が意図的に現場改革リーダーを鍛え上げる教育機会を創出
することに努める。
１９９０年代後半から２０００年代初期に取り組まれた日本的経営の
否定、そこから生まれた今の経営スタイルは、日本的経営の長所を再び
認識することを通して、さらに高度な経営スタイルを生み出そうとして
いるようにも見えます。
目標を決める能力
これまでに、目標達成について色々とお伝えしてきました。組織に
とって目標達成ほど重要なことはないからです。組織とは、共通の目的
を持った複数の人たちが、その目的の実現のために作るものです。
そして、その目的の実現の過程を一つひとつ踏んで行く状態を具体的に
表すものが目標の連なりです。従いまして、目標達成とは組織にとって
最も重要なことだと言うことができます。
企業もそういった組織の一形態です。共通の目的が存在し続ければ、
それを実現するための一連の目標が存在し、目標を達成し続ければ企業
という組織は存続していきます。目標達成が企業にとって如何に重要で
あるかは、現実の企業の盛衰を見ていても解ります。
目標達成に関する考え方や姿勢については、本マガジンでも色々と
取り上げてきましたので、今回はそれを脇に置くことにし、目標を
決めることについて考えてみたいと思います。
企業経営の目標は、大方次のようにして決められているでしょう。
・企業の存在意義や経営目的を表現している経営理念に基づいて
・現在から将来に続く経営環境の下で経営理念を実践する、自社の
行動とその成果の状態をイメージしたビジョンを描いて
・ビジョンを現実のものとするための戦略を描いて
・戦略を実行するプロセスを決め、一連の目標を段階的に設定して
・実行部隊の一部と経営幹部を含めた経営陣主宰の委員会等での検討を
通して
・最終的には経営トップの意思決定によって
こうした経営目標を決定するプロセスの中で重要なものは、経営トップ
および経営陣の指導力です。
経営トップの最も重要な任務は、次の２項目です。
・自社の進むべき方向を指し示すこと
・指し示す方向に自社の力を結集すること
そして、この２項目に関する方針を明確に打ち出してこそ、前記しま
したような経営目標を決めるためのプロセスが機能するのです。
この２項目を明確に打ち出さず、委員会での検討にゆだねるのでは、
好ましい結果は得られないでしょう。
方針の打ち出しや最終的な意思決定も含めて、経営者に求められて
いる重要な能力のうちの一つは、「目標を決める能力」だと言うことが
できます。
そういうことですと、この能力を養うための取組みの必要性が浮か
び上がってきます。経営者が「目標を決める能力」を養うための方策と
して、どのようなことが考えられるでしょうか。
ある筋から一つの方策が提案されています。それは、「競争」の
機能を活用しようというものです。「競争」は、経済パフォーマンスを
向上させるための最も本質的な手段と言われています。この「競争」を
経営者の間に持ち込もうというのです。
日本では経営者の間には競争はほとんど無いと言われています。
大企業の場合、経営者はほとんど内部昇進で選ばれ、一旦トップに昇り
つめれば、競争圧力にさらされることはまず無いようです。
内部昇進という仕組みを支えているものは出世競争です。出世競争の
実体は、与えられた目標を効率的に遂行することにあります。
出世競争を勝ち上がる者は、この能力に長けてはいても、目標を決める
能力を備えているとは言えません。
即ち、内部昇進の基盤をなす出世競争で選ばれる人の資質は、経営に
適しているとは必ずしも言えない、というのがこの提案の背景となって
います。
目標を決める能力を養って経営者の質を高めるためには、経営者に
ついてのオープンな競争環境が必要であり、その実現には資本面での
オープンな競争が欠かせないとの主張が続きます。
その環境とは、Ｍ＆ＡやＴＯＢといったことが日常的に行われるような
オープンな資本市場が必要だとの結論が提示されます。こうすることに
よって、日本の経営者の質は高まり、日本は活性化するという訳です。
目標を決める能力を高めることの重要性は、多くの人たちに理解
されることだと思います。しかし、そのための方法を見い出すことは
かなり難しいことのようです。
ここで紹介しましたような考え方も、その方法の一つだと思いますが、
読者の皆さんはどのように考えられるでしょうか。これを機に、考えて
みては如何でしょうか。
試合を重ねながら強くなる
チームスポーツを観戦しながら感じることがあります。一つは、強い
選手や上手な選手が集まっているチームが強いとは限らないことです。
そしてもう一つは、リーグ戦開始当初は弱くたよりなかったチームが、
試合を重ねるにつれて強くなっていくことが少なくないことです。
完成された大物選手を集めたチームが好調にスタートしながら、結局は
優勝できない。毎年リーグ戦前半は調子が出ないで苦戦するチームが、
シーズン半ばを過ぎると勝ちを重ねて優勝してしまう。一人一人の個人
成績はそれほどでもなく、記憶に残る派手なプレーも無いのに、試合が
終ってみれば勝っている。こんなことが目に付くのです。
こうしたことは、プロ野球にも、ラグビーにも、サッカーにも同じ
ように観察されます。チームスポーツに共通するある特性の為せる業と
言えるでしょう。
チームスポーツは組織で戦います。長期にわたって戦いを重ね、
勝ったり負けたりしながらトータルで勝つという勝ち方は、勝つ組織の
チーム力の在り方を示していると言えます。
チームスポーツにおけるチーム力を構成する大きな要素の一つは、
選手の能力の総和です。完成された大物選手を集めたチームでも、
未完成状態にある若い選手を集めたチームでも同じことが言えます。
完成された大物選手を集めたチームでは、選手の能力の総和は、試合を
重ねていってもそれほど大きくなることはないでしょう。なにしろ完成
された選手の集団なのですから。
一方、未完成の状態にある若い選手たちは、成長の余裕が大きいと言え
ます。適切な指導者が付けば、この選手たちは試合を重ねるに従って
成長します。こうした選手を多く抱えるチームは、試合を重ねることを
通して、選手の能力の総和が大きくなっていきます。
更に言えますことは、未完成の状態にある若い選手たちは、今一緒に
プレーしている同僚選手たちとの間でのチームプレーの中で、能力を
高めていきます。そして、その能力はチームプレーの中に埋め込まれた
ようになって機能することになります。
一方、完成された大物選手の場合、他のチームからスカウトされたり、
大物学生選手が入団したりするケースが多い訳です。従いまして、この
選手たちの完成された高い能力は、別のチームでのチームプレーの中で
培われたものであることが多いのです。
こうした選手たちを集めたチームのチームプレーの中で、この選手たち
の完成された高い能力を、埋め込まれたように機能させることは、
かなりの困難が伴うことは容易に想像できると思います。
チームスポーツの勝負に見える上記の現象は、こうした見方からも
解釈できると思います。そしてこの解釈は、企業という組織にもその
まま当てはまるのではないでしょうか。
企業という組織も、市場という試合場で長期にわたって戦いを重ねて
います。存続と発展を維持している企業もまた、勝つ組織の在り方、
組織の能力の在り方を示しています。そしてその在り方は、チーム
スポーツとの間に共通性を感じさせるのです。
企業という組織においても、個々の人材には能力を高める余裕や
成長の余裕が求められます。そして、一人一人が業務活動の中で能力を
高めることが組織の能力を高めることになります。
チームスポーツと同様に、今行っている業務活動の環境の下で培われた
能力は、組織としての活動の中に埋め込まれたように機能します。そう
いった点が、外部で身に付けた能力との違いです。
もちろん、外部で獲得する能力も大切ですが、それが組織としての活動
の中に埋め込まれたように機能しなければ、その能力が有効な発揮能力
として活かされません。そういったケースが少なくないのです。
「試合を重ねながら強くなる」という勝つ組織の在り方を、現実の経営
の下でどのように具体化するか、深く考えてみるだけの価値があると
思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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