| 月刊：考研レビュー既刊分─２００８年８月 |
| ２００８年 ８月号 ４週：事を成す行動を生むもの |
| ３週：失敗を活かす風土と体質づくり |
| ２週：心を込めて事に取り組む時 |
| １週：抵抗勢力を活かす |
| 無料相談コーナー |
事を成す行動を生むもの
行動しなければ事は成りません。行動したからといって必ず事がなる
とは限りません。事を成す行動と言えるものがあるのです。そういう
行動は何から、何処から生まれてくるのでしょうか。二つの事例から
考えてみました。
一つは現代の自動車セールスマンの話、もう一つは江戸時代の陶工の
話です。共通点があると感じたのです。
一つ目は、だいぶ前に或経済／経営雑誌に掲載されたお話です。
ダイハツ自動車のセールスマンＫさんが、北海道Ｍ市の建設会社に
ダンプカーを売り込むために、オーナーを訪ねました。寒さの厳しい
冬の日のことでした。
「ごめんください。私はこういうものですが」
「なに！ダイハツ？ 私のところは、そんな三流メーカーなんか使わ
ないんだよ。どうせ、砂利の２トンも積んだらヨタヨタして走れんだ
ろうが・・・いま、忙しいんだ、帰った！ 帰った！・・・」
取り付く島もなく追い返されてしまいました。Ｋさんは一方ならぬ
口惜しさを感じたのでした。乗りもしないで“ダイハツなんか三流
メーカーじゃないか。砂利の２トンも積んだら、ヨタヨタしてはしれん
だろうが・・・”とは。
くやしくてその晩は眠れませんでした。なんとかしてイメージを
変えてほしいと考え、翌朝、３時に起きて近くの河原の砂利置き場に
行き、スコップで２トンの砂利を、３時間ほどかけてダンプに積み上げ
ました。
いくら寒さの厳しい北海道といえども、一人で２トンの砂利を積むの
ですから、汗まみれになってしまいました。その姿のまま社長の自宅
玄関先にダンプで乗り付けたのです。
「おはようございます」玄関にでてきた奥さんは、ダンプカーと
Ｋさんの異様な姿に思わず後ずさりしてしまいました。
「いったい、何事ですか！」
「おはようございます。私は昨日会社に伺いましたダイハツのＫと申し
ます。社長にお会いしたいのですが・・・」
「あなた、今、何時だと思っているの、まだ６時ですよ、こんな朝早く
非常識でしょう！ 用事があるなら会社に行けばいいでしょ！」
「はい、非常識は重々承知いたしております。でもどうしても今、
社長にお会いしたいのです」
玄関先のやり取りを聞きつけて社長がでてきました。
「何だ！ お前は・・・」
「おはようございます」
「何だ！ 因縁でも付けに来たのか！」
「いいえ、朝早くから申し訳ございません。でも、社長、昨日私に
おっしゃった言葉を覚えていらっしゃいますか？」
「わしが何を言った？」
「はい、『ダイハツなんか三流メーカーだ。砂利の２トンも積めば
ヨタヨタになって走れんだろうと』とおっしゃいました。私は今朝、
２トンの砂利を積んでまいりました。２トンの砂利でダンプが、
ヨタヨタ走るかどうか、乗って確かめていただきたいのです。私は、
自分の会社の車に自信と誇りを持っています。どうか乗っていただけ
ませんでしょうか」
Ｋさんの熱意に動かされたのでしょう。
「わかった！ 乗ればいいんだろう」
渋い顔の社長を乗せたダンプは、ヨタヨタどころか砂利置き場まで
快調に走りました。
砂利置き場に着くと砂利をザザーと下ろし、一連の操作テストを済ませ
ました。そしてＫさんは砂利の上に正座をし、社長に深々と頭を下げ
ました。
「社長、朝早くから申し訳ございませんでした。私は社長がおっしゃい
ました、三流メーカーのダイハツじゃ、砂利の２トンも積んだらヨタ
ヨタして走れないだろう・・・というお考えを変えていただきたくて
ご無理を申し上げました。私はダイハツの車に自信を持っています。
誇りを持っています。それをわかっていただきたかったのです。
ほんとうに申し訳ありませんでした」
「いや、誤るのは私のほうだ。三流なんていって悪かった。謝る。
いい車だ。それよりもだ、君の熱意に負けたぞ、感心した。今まで
君みたいに熱意ある営業マンに会ったことがない。よし２台買おう。
それにこれから、うちで車を買い替えるときは、その都度君に
頼むぞ！！」
Ｋさんはうれしくて、うれしくて、感動の涙を抑えきれませんでした。
もう一つのお話です。
江戸時代の前期、佐賀県の有田に、ひとりの陶工がいました。彼は、
まだ幼い子どものころ、夕日に映えて柿色に染まった空に、いたく感動
した記憶があったということです。
そして、何とかそんなすばらしい色を、自分がつくる陶器に表現でき
ないかと、思いついたのです。彼は、くる日もくる日も、一生懸命に
研究し続けました。
中国の赤絵という上絵付けの技法まで学びましたが、なかなか思った
ような色を出すことができません。それでも、彼は、毎日、その赤絵に
工夫を凝らして、もっと豊かな色を表現できないかと、チャレンジ
しました。ただ、子どものころに見た、あの柿色を再現したい。それ
だけを思って、がんばり続けました。
そんな努力が実って、彼はやがて、日本的趣向を凝らした赤絵を完成
させ、とうとうすばらしい柿色の陶器を作り上げることに成功します。
彼が、美しい柿色の空を見てから完成までには、何と５０年近くの
年月が過ぎていたといいます。
この陶器は、佐賀の藩主も大いに気に入り、陶工は、柿右衛門という
名を与えられました。この赤絵の繊細で華麗な美しさは、当時の人々に
大変な感銘を与え、柿右衛門の名前は、あっという間に、日本全国に
広がることになります。
それだけでなく、柿右衛門という名前は、その作品の名前にもなり、
遠くはオランダやイギリスにまで響き渡り、１７世紀後半のヨーロッパ
の陶器作りにも、大きな影響を与えたということです。
このセールスマンを、そして無名の陶工を動かしたものは何だったの
でしょうか。報酬の魅力ではないことは伝わってきます。では、名誉で
しょうか。それも違うようです。
熱意、情熱、仕事への誇り、感動、自らの想いの実現への意志、という
ようなことが妥当なように思えますが、それでも充分に説明し切れない
感じがします。
私は、この二人の主人公に共通するものは「勇気」ではないかと
思っています。社長邸に早朝にダンプを乗り付けるには、凄い勇気が
要ります。自分が感動したからとは言え、だれも注目しないことに５０
年も力を注ぎ続ける覚悟にも並々ならぬ勇気が要ります。勇気があった
からこそ熱意や情熱が実を結び、事が成ったと言えると思います。
ユダヤの格言に次のようなものがあります。
「何も打つ手がないとき、一つだけ打つ手がある。それは勇気を
持つことである」
全ての人間に天が与え給うたものの一つが「勇気」だろうと思います。
そして、勇気を出すかどうかは、一人一人の裁量に任されていると
いうことなのでしょう。
自分に与えられている勇気を育むとともに、それを何時どのように
出すか、これが、事を成すか否かを大きく左右していると思います。
失敗を活かす風土と体質づくり
「失敗に学ぶ」「失敗経験を活かして改善を進める」「失敗を通して
能力を高める」などといった言葉をよく耳にするようになりました。
失敗を単なるマイナス経験として埋もれさせない、という指向性は
好ましいものと言えます。
失敗を活かすことをテーマにした講演やセミナーも多く、参加者も結構
集まっているようです。こうした現象は、元東大教授の畑村洋太郎氏の
提唱する“失敗学”の普及に負うところが大きいようです。
失敗することは罪だという受け止め方が、従来の大勢でした。失敗が
発生しますと、失敗の原因追究を脇に置いて、当事者の責任追及に走る
傾向が強かったのです。
この悪癖とも言える傾向を改めることの重要性、原因追究に主眼を置く
ことが大切であること、などを多くの人々が理解するのに、失敗学は
貢献したと言えます。多くの人たちが失敗経験の活かし方を学ぶように
なったのは、こうした理由からでしょう。
では、失敗学から学んだことを、現実の成果に結び付けている事例は
どの程度あるのでしょうか。簡単な聴き取り調査なので、大勢を捉えて
いるかどうか判りませんが、どうもあまり多くなさそうなのです。
その理由は、失敗を活かせる風土や体質にまで、改善／改革が及んで
いないから、と言えそうです。トップや経営陣が、失敗の原因追究を
重視しろとか、失敗から有意義なものが得られるのだから恐れずにやれ
とか、号令を掛けても、そういったことを素直に行動に取り入れる風土
や体質が無ければ実行されることはないのです。
失敗を恐れるなと言われても、その失敗が部門の業績を悪化させれば、
部門長は責任を追及されるのが一般的なのです。そんな風土の下では、
上司が部下に指示をするとき、失敗しないようによく調べてやれとか、
失敗しないように気を付けろとか、言ってしまうのです。
この「失敗しないように」という言葉が曲者なのです。
子供が、遊びにでかけるときに、「転ばないように気をつけなさい」
とか「ケガをしないようにね」などと声をかけるのは当り前のことの
ように行われています。
これは、いいことなのですが、「転ぶ」ことや「ケガ」をすることを
子供に意識させ、「転んではいけない」「ケガをしてはいけない」と
いう思い込みを強めてしまいます。
実際に転んでケガをするだけならいいのですが、この思い込みが強く
なり過ぎますと、子供は活発に遊びまわることができなくなります。
そして、こうした思い込みを潜在意識のなかに沈澱させたまま成長した
子供は、頭で意識はしていなくても、失敗したり挫折することを、
無意識に恐れてしまうようになるのです。
その結果、大きなことにチャレンジせず無難な生活を求める大人、
ちょっとした失敗ですぐ挫折して自分に絶望してしまう大人、といった
タイプの人が多くなります。
先の「失敗しないように」という言葉は、「転ばないように気をつけ
なさい」とか「ケガをしないようにね」などという言葉と同じ類のもの
なのです。即ち、この類の言葉が部下の潜在意識の中に「失敗は罪だ」
という思い込みを沈澱させてしまっているのです。
だから、こうした言葉は封印しなければなりません。その代わりに使う
言葉は次のようになるでしょう。
お母さんの言葉は、
「転んだら、ちゃんと起き上がるのよ」
「ケガをしたら、すぐに帰ってくるのよ」 といったものでしょう。
上司が部下に言う言葉は、
「失敗したと思ったら、挽回策をすぐに考えろよ。必ずあるから」
といったものでしょう。
マネジャーや経営者の皆さんは、意識して、こういった言葉を使う
ようにして、失敗を活かす風土と体質をつくっていくことが大切だと
思う次第です。
これを長期にわたって続けることによって、組織にも個人にも、失敗を
活かす風土と体質が醸成されてくることになると思います。
心を込めて事に取り組む時
何事をするにも効率を上げることは大切です。作業の効率、勉強の
効率、仕事の効率などを高めることは、目標を達成するための条件の
一つです。そして、成功の可否を左右する大きな要素でもあります。
芸術の分野で或種の創造を担う人たちを除いて、人々は常に効率を意識
しながら物事を進めている、と言ってもよいでしょう。効率の概念は
これほどまでにも、私たちの生活に入り込んでいます。
企業などで改善活動や目標達成運動などを進める際に、最初に光を
当てる対象が、業務プロセスの効率や作業の効率であることが少なく
ありません。これを改善して効率を上げることが、活動や運動の目的を
果すことに効果的だと、経験的にかつ直感的に理解されるからです。
しかし、改善活動とは違って本業の基幹業務に取り組む際には、少々
ニュアンスが違ってきます。例えば、営業部門における受注活動とか、
研究開発部門における新製品開発といった業務です。
こうした業務においても、一つ一つの作業については効率良く進める
必要があります。従いまして、効率の意識を外す訳にはいきませんが、
もっと大切なことがあるのです。
その一つは、その作業が、その業務に設定された目標を達成する方向に
合っている、という合目的性です。そしてもう一つは、その目標を達成
するために大きな効果がある、という効果性です。
即ち、上記の営業の例ですと、受注するという方向に合った作業である
こと、受注するために大きな効果が期待できる作業であることです。
研究開発の例ですと、その新製品を開発するという方向に合った作業で
あること、その開発目標を達成するために大きな効果を期待できる作業
であることです。
本業の基幹業務におきましては、この合目的性と効果性とを確認する
ことが効率性を追究することに優先されるのです。少ない工数で実行
できるが効果はＢ評価の作業と、手間はかかるが効果にＡ評価を期待
できる作業とのどちらかを選択する立場に立った時には、迷わずに
Ａ評価の作業を選択すべきなのです。
生産性を高めることが重要視される今の時代、効率へのこだわりが
強い傾向にあります。しかし、効率へのこだわりが強過ぎますと、上に
示すようなケースで判断や選択を誤ることがあるのです。効率を考え
ない訳にはいきませんが、それは２番目か３番目に考えるべきことだと
認識しておく必要があると思います。
こうしたケース以外にも、効率へのこだわりを捨てるほうがよい
場合があります。それを紹介します。論理的な説明ではありませんが、
経験的に、直感的に、多くの方々の理解を得られることと思います。
今日は一日が長かったと感じるのは、どんな時でしょうか。逆に、
一日が短かったと感じるのは、どんな時でしょうか。一般的に言われて
いるのは次のようなことです。
・何もすることがなく、退屈な時間を過ごす一日は長く感じる
・片付けるべきことが多く、次から次へと処理しているうちに終る
一日は短く感じる
では、或ことに熱中し、心を込めて取り組んでいるうちに終る一日は
どのように感じるでしょうか。長かったと感じるのでしょうか、
短かったと感じるのでしょうか。
上に挙げた一般的解釈からすれば、短く感じるということになりそう
ですが、本当にそうでしょうか。実際にこうしたことを経験した多くの
人たちの感じ方は逆なのです。長い時間を過ごしたと感じるのです。
心を込めて或ことに取り組み、充実した時間を過ごした人は、長い
時間をそのことに没頭していたと感じるようです。次から次へと仕事を
片付けているうちに一日を終えた人の感じ方とは逆なのです。
心を込めて事に取り組む人たちは、合目的性、効果性、効率性をどの
ように受け止めているかについて考えを巡らしてみました。恐らく
彼らは効率性のことは殆ど考えていないと思われます。
合目的性や効果性についても殆ど意識していないと思います。しかし、
心を込めるという心理の状態が、必然的に合目的性と効果性とを満たす
行動を選ばせている、と受け止めてよさそうに感じます。
「心を込める」心理状態になることができれば、合目的性、効果性、
効率性、といったことを意識しなくても自然に適切な行動がとれるもの
と考えてもよいでしょう。
この３点を意識し、優先順位に従って行動を選択する必要があるのは、
次から次へと片付けなければならないことを処理する時や、没頭する
よりもむしろ作業計画に沿って合理的に事を進めなければならない時
だということになるでしょう。
心を込めて事に取り組めると感じる時、効率へのこだわりは捨てても
よいのだろうと思います。
抵抗勢力を活かす
「抵抗勢力」という言葉は、元首相の小泉純一郎氏が首相在任当時、
自分の掲げる改革に反抗するであろうと予想される人々を一括りにして
表現したことで、広く世間に認識されるようになりました。今では
多くの人たちがこの言葉を使っています。
小泉氏が「抵抗勢力」と呼んだ人々とは、政官界において既得権益を
維持するために、既存の制度がより効果／効率の高いものに改変される
ことを拒んで、改革に反対する官僚や政治勢力のことだったと受け止め
られます。
政官界に限らずこうした勢力は存在するものです。しかし、維持しよう
とするものが若干異るかもしれません。それは、権益ではなく職務権限
であったり、自分たちの慣れ親しんできた方法であったりします。
業務改善活動やＩＴ化推進活動を進める際に、必ず現れるのが「抵抗
勢力」です。活動推進本部の打ち出した方針や計画に沿って活動が進め
られますと、これまで自分たちがやってきた方法が変わり、新しい方法
でやる必要に迫られる人たちがそうなりやすいのです。
こうした人たちは、何かの権益を守ろうとしている訳ではありません。
新しい方法に馴染むことが億劫であったり、面倒であったりするだけ
です。また、意思決定ルールが変ることによって権限を手放す役職者が
置き去りにされるように見えることに抵抗感を抱くのです。
抵抗勢力が生まれるもう一つの理由は、全体最適と部分最適との間に
相容れない領域があることです。活動は全体最適を目指しています。
一方、各部門や部署はこれまで部分最適を追求してきました。
努力して築いてきた独自の仕組みを持つ部門や部署の中には、全体最適
に向けた施策を受け入れ難いと感じる人たちも少なくありません。
こうしたところから抵抗勢力が生まれてくるのです。
改善活動における抵抗勢力をこのように捉えた上で、活動推進の力に
なり得る人たちは何処にいるのかを考えてみます。先ず活動への同調
勢力のことを考えてみます。
同調勢力には２種類あると考えられます。同調第１種は、活動推進に
積極的な人たちです。そして同調第２種は、活動に対して考えや主張を
特に持っている訳ではない人たちです。
次に、先程の分析に基づいて抵抗勢力も２種類に分けてみます。
抵抗第１種は、努力して独自の仕組みを築いてきた部門や部署の人たち
です。そして抵抗第２種は、新しいものに馴染むのを億劫に感じたり、
自分の職権や組織内での体裁にばかり目を向けている人たちです。
一般的な意味での、能力、意識、意欲、という面から評価しますと、
同調第１種の人たちは、意識や意欲の高さを評価することができます。
同調第２種の人たちは、能力にも意識にも意欲にも評価に値するものを
感じることができません。
抵抗第１種の人たちはどうでしょうか。この人たちには能力と意識の
高さを感じ取ることができます。組織全体の活動が始まる以前から、
自分たち独自で、改善活動を進めてきたと言えるからです。
抵抗勢力に身を置くことになったのは、自分たちの進めてきた改善活動
と相容れないものが含まれている、組織全体の改善活動の意義を充分に
理解できていない、といったことからだろうと受け止められます。
抵抗第２種の人たちには、能力、意識、意欲の全ての面で、評価できる
ものを感じ取ることはできません。この類の人たちは組織内で求める
ものが違うのです。自分のことだけしか考えていないのです。
こうした分析から見えてくることは、改善活動を成功させるための
人的要件です。誰に力になってもらうべきか、ということです。もう
言うまでもないことでしょうが、同調第１種の人たちと抵抗第１種の人
たちにこそ、力になってほしいのです。
特に、抵抗第１種の人たちに活動の意義を理解してもらい、納得の上で
意欲を持って活動に取り組んでもらうようにすることは、推進本部の
最も重要な仕事だと言えます。
極言ですが、能力と意識が高い人たちに意欲を高めてもらい、積極的に
活動推進に参画してもらうことができれば、活動の成功は約束されたも
同然だと言えるでしょう。
同調第２種の人たちには、声をかけ続けていけばよいでしょう。
抵抗第２種の人たちには、形式上の諒解を得るように働きかけて行き、
面子をつぶさないようにすればよいでしょう。
充分に気を付けるべきことは、抵抗第１種の人か抵抗第２種の人かの
判断を誤らないこと、そして、抵抗第２種の人への対処をきちんとする
ことでしょう。創造することには高い能力、意識、意欲が必要ですが、
破壊することは能力の低い人でもできるからです。
活動の成功は、抵抗勢力を封じ込めるのではなく、その力を活かす
ことによって得られるのです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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