| 月刊：考研レビュー既刊分─２００８年９月 |
| ２００８年 ９月号 ４週：自分たちの仕事をきちんとやっていれば |
| ３週：維持したことへの評価 |
| ２週：受容型のリーダーシップ |
| １週：宇宙の歴史から受け継いだ「勇気」 |
| 無料相談コーナー |
自分たちの仕事をきちんとやっていれば
何かと耳に入ってくる時代です。ある事に集中しようと思っても、
外から入ってくる情報に心を乱され、中途半端な取組みになってしまう
こともありがちです。
外部からの情報を遮断してしまうのも、集中するための一つの方法
です。今日中に仕上げる必要がある仕事をする際に、電話や面会を避け
会議室にこもって作業をするなどは、その一例です。
しかし、情報を遮断して事を運ぶのは、短期の仕事に適用するのが
せいぜいでしょう。長期にわたって情報遮断の状態に置かれれば、情報
ぼけ、情報浦島太郎になること必定だからです。
現代社会は情報とコミュニケーションで成り立っていると言っても
過言ではない状況です。生活も仕事もそういう状況から抜け出して成り
立つはずがありません。情報とコミュニケーションは不可欠なのです。
会議室にこもる先の例のようにして遮断したい情報は、限られた特性の
情報、即ち外乱となるような情報です。このようなものは全体の情報の
うちのごく一部にすぎません。
これ以外の膨大な量の情報の中に、有用情報が含まれています。同様に
無価値な情報も有害な情報も含まれています。大切なことは、多くの
情報に触れて有用情報、無価値な情報、有害情報を識別することです。
有害な情報の中にはやっかいなものがあります。害を直接与える訳
ではないのですが、それを知っていることによって心を乱したり、意思
決定を誤らせたりするような情報です。
生活面でも仕事面でも競争が支配する現代社会では、このような情報に
どのように対処するかが重要になっています。競争に勝とうとする気持
が対処を誤らせることが多いからです。
例を上げてみます。
Ａ君の希望はＢ大学の受験だったが、ライバルが一つ格上と言われる
Ｃ大学を受けるという情報に触れ、自分もＣ大学を受けることにした。
Ｄ社は、次の開発テーマとして高性能の高級機を掲げていたが、競合
他社が大衆向けの廉価機を開発するとの情報を耳にし、廉価機の開発も
並行して進めることにした。
情報に触れて心を乱され、自分の意思決定を変更したＡ君やＤ社は成功
することができるでしょうか。Ａ君は競争に負けないために自分の意に
沿わない大学を受験するのです。Ｄ社は自社が狙っていたものとは別の
ものに経営資源を分散することになるのです。
Ａ君の場合もＤ社の場合も、結果ＯＫということもありますが、心を
乱された状態で意思決定したことには大きな不安が残ることは拭い去る
ことはできないでしょう。
こうしたやっかいな有害情報は遮断してもよいのですが、知っておく
ことは有意義だと言えます。競争相手がそちらの方面に進むことを認識
しておくことは、自分の道を歩む上でも充分に意味あることなのです。
必要なことは、こうしたやっかいな有害情報に惑わされないことです。
そのための心構えとして、一つの言葉を紹介します。三井物産社長の
槍田松瑩氏の言葉です。
「自分たちの仕事をきちんとやっていれば、利益が他社に比べて
大きかろうが小さかろうが、そんなことは問題じゃない」
〜総合商社って一言で言いますが、資産や事業の中身は全然違うん
ですよ。だから三菱商事さんが１００の利益を上げる時に、三井
物産は５０しか稼げないかもしれない。でもそれでいいんです。
「１００に追いつかないといけない」というのは本来、あり
得ないんです。自分たちの仕事をきちんとやっていれば、利益が
他社に比べて大きかろうが小さかろうが、そんなことは問題じゃ
ない。逆に、利益に目を奪われることによるマイナスのほうが
はるかに大きいんですよ。〜
自分たちの仕事をきちんとやる、自分のことをきちんとやる、という
ことは、容易なことではないようです。しかし、これが最も大切なこと
かもしれません。
少し視点を変えて見ても、同じことが言えそうです。他者のために
などと考えることは、普通の人間には傲慢なことかもしれないのです。
多くの人々は自分のことをきちんとやることで精一杯のはずです。
自分たちの仕事をきちんとやる、自分のことをきちんとやることこそ、
他者に迷惑をかけず、他者のためになると言えそうなのです。
先ずは「自分のことをきちんとやる」ことが重要だと思います。
維持したことへの評価
改善のリバウンドという言葉があります。改善活動を通して仕事の
仕方を改善し効率化したのに、しばらくの時を経て誰も新しいやり方を
しないようになり元に戻ってしまったことを表す言葉です。
しばらくの時とは、数年のこともあれば数カ月のこともあります。ＱＣ
サークル活動やＴＱＣ活動には、「歯止め」と呼ばれるプロセスが組み
込まれ、こうしたリバウンドを防止しようとしています。しかし、それ
でもリバウンドは起ります。
改善された新しいやり方の効用は誰もが認めることであっても、今まで
のやり方に慣れ切った人たちの内心には、めんどうくさい、煩わしい
という気持が払拭されずに残っていることは否定できません。
改善活動の成果を打ち出し、それを実行するよう宣言しても、実行の
フォローを疎かにし放任すれば、人々は慣れ親しんだ旧来のやり方に
戻ってしまうのは自然の成行きなのです。
こうしたリバウンドを起さないようにするために、実行展開のための
チームを作り、定着のための活動を推進することがよくありますが、
それでもうまくいかないことが多いのです。
なぜ改善のリバウンドが起るのかについて、調べてみました。
その結果、リバウンドの原因としてそれらしいものが見えてきました。
原因は、改善活動の進め方や仕組み、或いは推進担当者の選任にあるの
ではなく、評価の仕方にあるのではないかと思われるのです。
一般的に採用される評価の仕方は、次のような特徴を持っています。
・改善などで或ことを高めたり向上させたりしたことは評価される
・良い状態であっても、それを維持したことは評価の対象になりにくい
こうした特徴を持つ評価制度下では、次のようなことが起るでしょう。
・目に見える短期的成果を求める、ポイント稼ぎの活動が多くなる
・成果を出すには長期的な取り組みが必要な活動が敬遠される
・努力の対象として、成果を維持することは避けられ、すぐに向上を
発表できる短期的な改善テーマが取り上げられる
・成果の維持活動に関し「やっても無駄だ」「どうせ評価の対象外だ」
という感覚が組織の無意識内に沈澱し、動こうとしても心理的に動け
ない組織風土が定着してしまう
このような状態に陥った組織では、改善活動への取り組みが繰り返され
ますが、リバウンドも繰り返し起ることになります。長期的に見ますと
活動に投入した努力やエネルギーに対して、獲得成果は小さなものに
なってしまいます。
改善のリバウンドを防止するために必要なことは、評価の対象に
関する考え方を変え、評価制度を改めることだと思われます。即ち、
向上の成果に対する評価と、良好な状態の維持に対する評価とを
バランスさせるのです。
おおよそ次のようにするのが好ましいのではないでしょうか。
・改革改善に対する評価と、良好な状態の維持に対する評価とを同等に
考慮する
・成果を、短期的な視点だけでなく長期的な視点からも評価する
・短期的なポイント稼ぎと見られる活動からは評価の重心をはずす
・チャレンジすれどもうまくいかないテーマに対しては、評価の仕方を
明確化すると同時に、進め方の指導の適切な体制を用意する
組織には、挑戦の風土と「継続は強さなり」の風土との両方が必要
です。改革改善や長期的課題への取り組みに対する評価は、挑戦の風土
を作ることに効果があります。状態の維持に対する評価は、「継続は
強さなり」の風土を作ることに効果があります。
この二つの風土を獲得した組織こそが、活性化し強さを具えた組織と
言うことができます。
維持したことへの評価は忘れられがちですが、強い組織を作るため
には、これがきわめて重要な役割を担っていることを意識しておきたい
ものです。
受容型のリーダーシップ
リーダーシップと言えば、多くの人たちは「牽引型・統率型」の
リーダーシップを思い浮かべます。目標に向って組織を引張っていき、
道を外れないように統率する、といったタイプです。
著名なリーダーシップ論には、次のような６タイプが上がっています。
・独裁的リーダーシップ
・父権的リーダーシップ
・対話的リーダーシップ
・民主的リーダーシップ
・放任的リーダーシップ
牽引や統率の強さは異なりますが、組織の行動を目標を達成することに
向わせる、というリーダーシップのスタイルを表しています。
新しいリーダーシップ論である、ブランチャードの状況対応リーダー
シップでは、次の４タイプを挙げています。
・指示型 ：低い職務能力と高い遂行意欲の部下に
・コーチ型 ：ある程度の職務能力と低い遂行意欲の部下に
・支援型 ：かなり高い職務能力と不安定な遂行意欲の部下に
・委任型 ：高い職務能力と高い遂行意欲の部下に
このリーダーシップ論になりますと、人を育てるという面が表に顔を
見せるようになりますが、基本的には組織の行動を目標達成に向わせる
ということに変りはないと受け止めることができます。
優れたリーダーや、優れた成果を出している組織を観察し、調査し、
研究してみますと、リーダーシップのもう一つの重要な要素が浮かび
上がってきます。それは、「人を育てる」というものです。
即ち、真のリーダーシップとは、「牽引型・統率型」の部分と、人を
育てる上で重要な「受容型」の部分とを合わせ持つものだということ
です。
もちろん、人を育てる上で「牽引型・統率型」の部分も必要ですが、
「牽引型・統率型」では及ばぬことを成し遂げる必要がある際には、
「受容型」の部分がどうしても必要になるのです。
人を育てることに関するパーキンソンの法則を、先ず紹介します。
１．本人に意思決定させよ
意思決定は、実際に仕事をしている人にまかせるべきです。常に
上の人の決裁を仰がなければならない組織は、効率的とは言えま
せん。
現場にいて事実を全部把握している者に、意思決定の全権を与えて
みるのがよいでしょう。その人の意思決定が時々間違っていても
かまわないのです。間違いを犯すことによって学び、成長できる
からです。人材育成に際して、意思決定をさせることは最良の訓練
方法なのです。
２．相談を持ちかけよ
誰でも操り人形のように扱われるのは嫌なものです。上司が
１人で考えたり計画を立てたりするのを好まず、自分たちも参加
したいと思っている訳です。
部下は自分たちも仕事の中枢に関係したいと思っているのですから
部下にできるだけ相談することがより良い、素晴らしい効果を生む
ことになります。人を操り人形のように扱っている限り人は育たず
自分の思うような結果を手に入れることはできないでしょう。
３．問題ではなく、解答を持ってこさせよ
問題を持ってくるのではなく、よく考えた上での解答や提案を
持ってくるように部下を教育すべきです。単に問題を報告するだけ
では、本人の思考力は養われません。
「・・・という問題が起りました」と言わせるのではなく、「この
問題に対しては、・・・という対応をしたいと思うのですが如何で
しょうか」と言わせるようにするのです。このようなことを積み
重ねてでき上がる習慣が、人を成長させることになるのです。
４．命令ではなく、考え方のセールスをせよ
部下へのセールスは、リーダーの仕事の大きな部分を占めて
います。それが普通のセールスと違っているのは、商品ではなく、
考え方を売っている点です。
リーダーが扱わなければならないものは、仕事の目的、仕事の仕方
部下への期待、生産性の重要性、革新の必要性などいくらでも
あります。このセールスには自己の全才能を傾け、辛抱強く精力的
に取り組まなければなりません。部下が買いたいと思うように
しなければなりません。来る日も来る日もセールスを続けることが
大切です。
この４項目は人を育てる上で機能する「牽引型・統率型」のリーダー
シップの部分です。では、「受容型」のリーダーシップとはどのような
ものでしょうか。説明しにくいものがありますので、一つの事例を紹介
することにします。
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事例「ご一緒に育ててくださいませんか？」
Ｋさんは、以前はエステの仕事をされていたそうですが、創業時の
三人の女性スタッフとの出会いの物語は、まことに衝撃でした。一般的
な経営者判断ですと、「雇用しない」または「雇用してもすぐに首」と
なることが９９％を占めるであろうと思われる三人です。
その一人目との応酬ポイントは次のようなものでした。
良家の育ちであるはずなのに、とにかく態度が悪いのです。挨拶を
しない、笑顔はなし、お茶はコップをドンと置く、立っているときは
腰に手を当てた尊大な姿勢、お客様の見送りもしない、といった状態
です。
「一緒にお見送りをしてね」というと、「辞める！」という捨て台詞を
吐いてドアをバンと閉めて出て行きました。
一般的には、“やれやれ、自分で辞めてくれたか”という場面です。
ところがＫさんは違いました。反射的に後を追い、閉まるエレベー
ターに向かって「明日も来なさい！」と叫んでいたそうです。
彼女はまた出勤してきますがとうとうお客様からクレームがつきます。
「彼女の態度は不愉快過ぎます。やめさせなさい」
その時、Ｋさんはお客様に次のように問い掛けたそうです。
「彼女は、ここを辞めさせたら、他でもやれると思いますか？」
「いえ、無理でしょうね」
「ではお客様、ご一緒に育ててくださいませんか？」
「・・・・！」言われたお客様の“はとが豆鉄砲状態”が、目に浮かび
ます。でも流石にその年配のお客様はＫさんの意図を察したようです。
それからは、Ｋさんが教育する、指導するの繰り返しです。
少しでも彼女ができるようになると、そのお客様は
「Ａちゃんのお茶おいしくなったわね！」
「Ａちゃん、その髪型の方が感じいいわね！」と褒めてくれるように
なったそうです。
しばらく経って、そのお客様が電話をしました。電話に出た彼女が
Ｋさんは出張で留守だということを伝えるのですが、その受け答えは
Ｋさんにそっくりだったそうです。
今日は先生は留守ですという彼女に、お客様は「私は今日、Aちゃんに
やってもらうわ」と言ったそうです。
そしてその「まつげパーマ」の技術は、完璧だったそうです。
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この事例の中のＫさんの心にあるもの、姿勢に現れているもの、
それが「受容型」のリーダーシップだと言えるでしょう。Ａちゃんの
ような人を「牽引型・統率型」のリーダーシップだけで育てようと
したらどのような結果になるか、想像してみてください。
いままで、自分には「牽引型・統率型」のリーダーシップは無理だ
とか、むずかしいとか思っていた人たちも、違った形での素晴らしい
リーダーシップを発揮することができるのです。
自分の性分や行動特性を認識し、自分らしいリーダーシップを発揮する
ことは可能です。真のリーダーシップとは「牽引型・統率型」の部分と
人を育てる上で重要な「受容型」の部分とを合わせ持つものであり、
その比率は人によって違っているということなのです。
宇宙の歴史から受け継いだ「勇気」
前回に続いて今回も「勇気」に関するお話です。
「勇気」とは、人間が本質的に備えているものだと言えそうなのです。
いや、生き物は全て「勇気」を備えているようなのです。
生命の誕生以前の遥かな昔、宇宙は、超高温・超高密度であったと
言われています。その宇宙が今から１５０億年ほど前にビッグバンと
呼ばれる大爆発を起しました。
宇宙は膨張し始め、温度が下がり始めます。素粒子が生まれ、星が
生まれ、今のような宇宙へと変化を遂げてきました。そして、４５億年
前に、そんな混沌とする宇宙の中に地球が誕生しました。
長い長い年月をかけて、地球上には水が生成されました。もし、地球が
太陽からもう少し遠ければ、水は凍りつき地表を覆っていたでしょう。
逆に太陽にもっと近ければ、水などすぐに蒸発してしまう灼熱の惑星に
なっていたことでしょう。
惑星間の重力のバランスが今と違っていたとしたら、水は地表に留まる
ことはできなかったかも知れません。幸いにも、地球は大きな海を作り
またまた長い長い年月をかけて、生命を生み出していったのです。
はじめの生物は、アメーバのような、ただ海を漂っているだけのもの
だったでしょう。それが少しずつ形を変えていき、エネルギー代謝を
行えるようになりました。また、細胞分裂することを通して自己増殖
していくことを覚えました。
このような地球上で、生物はただ自分が受け継いだのと同じように、
自分を複製していき、それが新しい自分になるだけだったのです。
ですから、死もなければ誕生もないという状態でした。そこには個性と
いったものはなく、全ては同じ命だったのです。
もっと生長したい、もっと高い機能を持ちたいという衝動が地球上の
生物に、本能として生まれたからでしょうか、原始生物は細胞を増殖し
機能を分担させていきました。
周囲の環境を知りたい、より良く生きるための司令塔が欲しい、色々な
ところへ移動したい、といった本能的欲求から目が生まれ、頭が生まれ
足ができたという訳です。
そして、最も劇的な変化、即ち性の誕生を迎えます。どんな環境にでも
対応できるように、より多様な生命力を身に付けるために、二つの
生命を組み合わせて、違った生命を創り出す機能を獲得したのです。
その結果、それぞれの生命体が違った個性を持つようになりました。
そして、このときから生命に老化や死が起こるようになり、生き物に
とっての時間が生まれたのです。
その後も、我々の先祖はさまざまなチャレンジを続けてきました。
ある者たちは海から出て陸地に上がり、未知の世界へ入っていくことを
選びました。また、ある者たちは気の遠くなるような年月をかけ、空を
飛ぶことを覚えたのです。
そして、陸に上がった生物の流れの一つから、さらに変化を続けた者
たちから、二本の足で立って歩く生物が誕生しました。それが私たちの
直接の先祖です。
二本の足で歩くようになって、自由に使える手が発達し、脳も驚くほど
巨大化しました。そして、ついに７００万年ほど前には、アフリカで
初めての人類が誕生したのです。
人類は家族をつくり、子供を育て、村をつくり、国をつくりました。
多く困難を克服し、そのたびに大きくなっていきました。そこには
多くの成功や自信や喜び、多くの失敗や失意や悲しみがあったことで
しょう。
こうした長い長い歴史を基盤として、いま私たちはここにいます。
この歴史とは、原始的な生命体である祖先も含めて、私たちの祖先が
生きるために、成長するために、変化することを選んできたことの
積み重ねなのです。
変化することを選ぶということは、勇気の要ることです。原始的な
生命体である祖先も含めて、私たちの祖先は、根源的に本能的に、
勇気を持っていたと言えます。そして、その根源的な本能的な勇気は、
生き物である私たちの中にも受け継がれているのです。
私たちは、よりよく生きるために変化する勇気を持っているのです。
よりよい人生のために、よりよい仕事のために、よりよい組織づくりの
ために、持ち合わせている勇気を出しましょう。無理をすることはあり
ません。自分らしくやればよいのです。
最後は、デール・カーネギーの言葉で結びます。
「大抵の者は、自分でも思いがけないほど素晴らしい勇気を持っている」
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