| 月刊：考研レビュー既刊分─２００８年１０月 |
| ２００８年１０月号 ４週：想像力をもっと鍛え、駆使しよう |
| ３週：先ず答を考えてみる |
| ２週：生み出す人にもっと光を |
| １週：ＢＣＰ（事業継続プログラム）から |
| 無料相談コーナー |
想像力をもっと鍛え、駆使しよう
「想像力」も「創造力」も、日本語の発音は「そうぞうりょく」で
同じですが、今の時代精神の下では「創造力」のほうに高い評価が与え
られているように感じます。
「想像」と「創造」とを比べてみても同じような傾向にあるように感じ
ます。英語をカタカナ読みすれば「イマジネーション」と「クリエイ
ション」となりますが、やはり「クリエイション」のほうに高い評価が
与えられているのではないでしょうか。
あれこれと想い描くことよりも、何かを創り出すことのほうが価値が
高いということなのでしょう。こうした傾向は経済上位、ビジネス優先
の時代精神の現れだと言えるのかもしれません。
そのような風潮の下でも、想像力が必要とされている現実の場面や、
想像あってこその創造と言えそうなケースが多いのです。経済を運営
するにもビジネスを追求するにも、想像力は不可欠だと言えそうです。
創造の初期段階では、色々なことを想い描くことが欠かせません。
今まで存在しなかったものを創り出そうとするのですから、当然のこと
だとも言えます。要するに、想像は創造に不可欠であり、ただの空想や
妄想ではないということです。
営業活動の現場のことを考えてみます。お客さまに買ってもらう
ために、営業トークが必要になります。それも、お客さまの腹に落ちる
ようなトークが必要です。そのようなトークはどうしたらできるので
しょうか。
まず思い浮かぶのは、どのような場面で、何のために、どんな使い方を
するのかを、お客さまに聴くことでしょう。問いかければお客さまは
ある程度の答をくれますが、全てを満たす情報が得られることはありま
せん。
この情報の不充分さをカバーするのが想像力です。知り得た情報から、
お客さまが使っているシーンを想像するのです。それを使っているお客
さまが嬉しそうにしている状況を想像するのです。
想像されたイメージが的を射たものであれば、営業トークはお客さまに
とって心地よいものになるでしょう。そうでなければお客さまは不快な
表情を浮かべ、買ってもらおうとしたものは心に届かないでしょう。
お客さまが事業者や生産者の場合には、少々の違いがありますが、
同様のことが言えます。お客さまが使っているシーンを想像するために
もう一つすべきことがあります。
それは、お客さまがどんな仕事をどんな風にしているかをイメージする
ことです。そのためにはお客さまの業務の内容やプロセスを知り、理解
しておく必要があります。
これも、業界に関する情報を収集するとか、お客さまに聴くことにより
ある程度の情報は得られますが、充分であることはまずありません。
そこで想像力を働かせることが必要になります。
このようにして描いたお客さまの業務イメージに基づいて、お客さまが
使っているシーンを想像する訳です。この想像のプロセスの良し悪しが
営業トークの成否を決めることになります。
このような身近なことにも、想像力の優劣やその働かせ方によって、
成果に差が出てしまうのです。新製品を開発しようとする際にも、同じ
ようなことが言えます。
普段から想像力を鍛え、これを駆使することが、今の社会で生きて
いくことに必要とされているのです。創造力と違って想像力は、誰でも
鍛えることができます。
想像力の鍛練は、事あるごとに想像してみる習慣を持ち、日常的に
想像力を使うことを繰り返すことを通してなされます。こうして高め
られた想像力は、創造力の向上にも貢献することになるでしょう。
先ず答を考えてみる
状況を把握しようとする時や、問題の解決策を検討する時、情報を
収集・分析して答を出すのが一般的です。そして、この方法は論理的に
正統と言える方法だろうと思います。
しかし、この方法では平凡としか言い様のない答が出てくるばかりで、
人を奮い立たせる鮮烈なインパクトを持った答が出てきにくいとも
よく言われます。
世間で評価されている理路整然としたフレームワークに沿って、経営
戦略、マーケティング戦略、開発戦略などを策定した際に、何の魅力も
感じられない平凡な戦略しか生まれてこないことなどが、その典型的な
例だと言えるでしょう。
かなり昔のことになりますが、私も会社勤務時代に、上記のいわゆる
正統的な方法で開発戦略を起案し、その内容の平凡さを突かれて経営陣
から厳しく叱責されたことがありました。
正統的な方法で行うのに、何故こうしたことが起るのでしょうか。
どこに欠陥があるのでしょうか。それとも何かが抜け落ちているので
しょうか。
こうした問いに対する答は、「別に欠陥はありません。言えるとすれば
方法を使う主体としての理念、価値観、想い、といったものが策定考動
から抜け落ちていたということでしょう」ということになりそうです。
正統的な方法を使う際に誰もが意識することは、客観的かつ具体的に
そして事実に基づいて考えようとすることです。自分の主観を出さない
ように、自分の願望をださないように、といった意識が強くなります。
こうした心理状態の下での思考と行動は、自ずと理念、価値観、想い、
といったものから遠ざかっていきます。情報収集にしても、まんべん
なく事実を集めることになります。
情報分析にしても、事実に基づくことと客観的に考えることにこだわり
がちになります。こうして、代り映えのしない平凡な答が生まれてくる
という訳です。
こうした弊害を避け、活き活きとした答を生むために必要なことが
「先ず答を考えてみる」ということです。まだ情報が充分でない状態に
あっても、先ず答を考えてみるのです。
少ない情報、理念、価値観、想い、といったものを拠り所にして答を
考えてみるのです。こうして考え出した答は、状況把握や問題解決に
有効か適切かまだ判りません。
そこで情報収集を始めます。頭の中には理念、価値観、想いに沿った
仮の答があり、これが有効か適切かを確認したいとの意識があります。
情報収集活動は、まんべんなく事実を集める行動とは違ってきます。
情報分析に関しても同様のことが言えます。客観的に考えることに加え
理念、価値観、想い、といったものに沿って考える姿勢が自然にでき
上がってくるのです。
情報収集・分析を通して仮の答が否定されることもありますが、それは
それでよいのです。その時点でまた新たなる答を考えてみるのです。
大切なことは、理念、価値観、想い、といったものに沿った答を出して
みることなのです。
こうしたプロセスを偉そうな言葉で言い換えますと、「仮設−検証」
思考ということになります。最近もてはやされている思考法と言っても
よいでしょう。
「仮設−検証」思考をむずかしく受け止めるのではなく、「まず答を
考えてみる」といった程度に考え、日常的に使ってみることをお勧め
します。忘れてはいけないことは、理念、価値観、想い、といった
ものをしっかり持って、それに沿って考えることです。
生み出す人にもっと光を
「生み出す人」という表現を聞いたり見たりした時、どんなことが
思い浮かぶでしょうか。人それぞれでしょう。また、その時に自分が
置かれている状況によっても違ってくるでしょう。
実際、この言葉で表現される人たちは多様です。色々と挙げてみます。
子供を生む女性、人材を育てる教育者、ものづくりをする職人・技術者
や事業者、農林漁業者、お金を生む商売人や金融事業者、学問体系や
思想を生む学者や思想家、作品を生む芸術家、といったところが浮かん
できます。
一方、何かを生み出す訳ではありませんが、生み出す人たちの安全を
確保したり、活動を支えたりする人たちがいます。「支える人」と表現
できるでしょう。支える人としては、医師・看護士、法律家、政治家、
官僚、軍人、会計士・税理士等の士業、コンサルタント、各種流通や
サービス事業者、といったところが思い浮かびます。
社会全体のことを想定しますと、このようなことが考えられますが、
生み出す人と支える人とは、企業などの組織の中にも存在します。販売
や製造の現場で働く人たち、技術開発や設計を行う人たち等は、生み
出す人です。
一方、総務部門や経理部門で働く人たち、経営管理や経営企画を行う
人たち、人事管理や労務管理を行う人たち等は、支える人と言うことが
できます。
社会全体にしろ、一つの組織にしろ、生み出す人たちと支える人たち
との関係とバランスが、社会や組織を繁栄させることができるか否かに
大きく影響していると言えます。
古代ローマ帝国に繁栄をもたらした大きな要因の一つは、穀物生産及び
通商と、その安全を確保する国境防衛の軍事力との相互関係とバランス
でした。
古代、中世の中国における王朝の交代は、中央の宮殿にいる官僚たち
（即ち、支える人たち）が強大になり過ぎて、農民（即ち、生み出す人
たち）が疲弊したことにより起っていました。
権力とは、どうやら、支える人たちに着きやすいもののようです。
権力を握る者たちが、生み出す人たちの活動にこそ自分たちの依って
立つ基盤があることを意識できている間はよいのですが、何代も経る
ことで、これが忘れられていきます。
支える人たちの側に自らを置いたほうが実入りが良い状態が目の前に
見えますと、人々はこぞって支える人たちの側に入ろうとします。
こうして支える人たちの規模は膨張することになります。
実入りの魅力で支える人たちの側に入ったこの人たちは、本来の支える
べき立場を忘れて実入りを増やすことに狂奔します。その結果が、生み
出す人たちの活動の疲弊となって現れるのです。
日本の徳川政権が３００年近くも持続できたのは、支える人たちが
異常な規模に膨張することを回避できたからでしょう。その良し悪しを
脇に置いてみますと、士農工商という身分制度が、士に属する支える
人たちの側に、農工商に属する生み出す人たちが入ることを止める
働きをしたからだと言えそうです。
同時に、貧乏浪人や貧乏旗本と豪商や豪農が存在したことに見られる
ように、必ずしも士に属する人たちの実入りが良いとは言えなかった
社会の制度も、これに貢献していたのかもしれません。
そこで、現代社会のことを考えてみます。今、若い人たちが魅力を
感じていたり、その親たちが自分の子供たちに着かせたいと思っている
職業は、支える人たちの側にあるようです。
医師、弁護士、中央省庁の官僚、有力監査法人の会計士、といった
ものがすぐに思い浮かびます。生み出す人たちの側にあって、こうした
ものにリストアップできそうなものは、金融マンくらいでしょう。
これらの職業が魅力的に見える最大の理由は、実入りが良いことのよう
です。金余り社会の到来以降、金銭的成功を人生の成功と受け止める
風潮が高まっています。それが職業選択にも現れているようです。
現代が自由社会であり、徳川時代のような制約が無いことを考慮
しますと、こうした職業選択の傾向は、支える人たちの規模の膨張を
誘うものと考えることができます。
そして、その膨張の程度が異常なまでになりますと、生み出す人たちの
活動を疲弊させる恐れが大きくなります。すでに、メーカーの技術者に
なりたいという学生数や、工学部に進学したいという受験生数は激減と
言えるほど減少しています。
その一方、我が国の新しい成長戦略として打ち出されているものの
一つに、世界のイノベーションセンターになることや技術立国があり
ます。これは、生み出す人たちの活発な活動なしには成り立ちません。
生み出す人たちの活動が疲弊してしまっては、新しい戦略も泡と消えて
しまいます。
企業等の一つの組織としても、社会全体としても、生み出す人に
もっと光を当てなければなりません。過去の王朝の交代のごとき激変に
つながるような、生み出す人たちの活動に疲弊を起こしてはならない
からです。
ＢＣＰ（事業継続プログラム）から
この１０年、世界的に大きな災害が相次ぎました。日本も例外では
ありません。テロ、台風、水害、地震、津波、等々。これらの災害は
人々の生活に大きな影響を与えただけではなく、企業の活動に対しても
大きな阻害要因となりました。
こうしたことへの対応の反省から、災害発生時にも事業を継続するため
の方策の研究が進められ、ＢＣＰ（事業継続プログラム）として具体化
されるようになりました。まだまだ歴史が浅く、研究途上にある領域も
多いため、発展途上にあると受け止めるのが妥当なようです。
しかし、現在までに具体化された内容でも、かなり実効の高いものだと
言うことができます。できるだけ早くＢＣＰを取り入れ、自社のＢＣＰ
として機能するように整備することは、経営戦略の重要項目の一つに
なっていると言ってもよいでしょう。
ここでは、ＢＣＰの詳しい説明をするのではなく、経営や業務の
日常的な活動の中でも役立つＢＣＰの考え方を紹介しようと思います。
災害時に安心を確保するための対策を考える上で基本になる考え方が
あります。ＢＣＰにおいても主軸の一つに据えられている考え方です。
それは、「代りになるものを考えておこう」ということです。
正常時の今、ある役割を果しているものが災害時に機能しなくなった
際に、代りにその役割を担うことができるものを考えておこう、という
ことです。想定される例を幾つか挙げてみます。
・震災や火事などの災害で会社の建物が倒壊した時、代りに機能する
建物や設備や情報システムをどうのようにするかを事前に考えておき
必須のものは用意しておく
・経営トップや部門長が出社できない状況に陥った時でも、適切な指示
命令が出され適切な組織行動が取れるように、代行権限を明示し公表
しておく
・自社は被災していなくても取引先の被災のことも考慮し、被災した
取引先からの資材や機器の供給が止まっても、必要なものを最低限
入手できるように、調達先を複数にしておく
・災害により隔絶された社員や取引先と復旧等の相談ができるように、
通常の連絡手段とは別の連絡手段を用意しておく
・自社の事業の仕組みが回らなくなり、顧客への供給責任を果すことが
できなくなると、顧客を失い自社事業は再建不能の危機に陥る可能性
が高い。こんな時に供給を代行してくれる他社との間に提携関係を
構築しておく
・電力、ガス、水、燃料などの供給手段やルートを、通常のもの以外
にも確保しておく
以上のようなことを事前に考え、いざという時のために手を打って
おこうというということです。ソフト面の被災をハード面でカバー
したり、ハード面の被災をソフトでカバーしたりする方策もあります。
防災責任者／担当者の立場にある人たちは、事業活動を支えている
諸々の事項に関して、被災時に機能しなくなった時に、代りにその
機能を果してくれるものを常に考えておくことが求められるのです。
こうした「代りになるものを考えておこう」という考え方は、災害に
遭った時に限らず、日常の経営や業務活動でも有効だろうと思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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