| 月刊：考研レビュー既刊分─２００８年１１月 |
| ２００８年１１月号 ４週：反・ゆでがえる論 |
| ３週：新・マーケティングのこと |
| ２週：本当の勝者 |
| １週：時間感覚を研く |
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反・ゆでがえる論
よく耳にする例え話に、「ゆでがえる」と「とびがえる」の話があり
ます。結構おもしろいお話なので、記憶にも残りやすいのでしょうか、
覚えている人はかなり多いようです。次のようなお話です。
ぬるいお湯に入れられた蛙は気持良さそうにじっとしています。
このお湯をゆっくりと暖めていきます。暖まる速度がゆっくりなので
蛙は温度の変化を感知できず、気持良さそうにしたままです。さらに
温度をゆっくりと上げていきますと、やがて蛙はゆで上がってしまい
死に至ります。
一方、高温に熱したお湯に放り込まれた蛙は、その熱さに驚き、
直ぐに飛び出してきます。こちらの蛙はこうして生き延びます。
ぬるま湯に浸かった状態にいると、危機が迫っていることに気が
付かず、もし気付いたとしても手遅れとなり、死を待つしかなくなる。
一方、厳しい環境条件の下では、周囲の刺激から危機感を感じ取ること
ができ、危機を克服する行動を取って生き延びることができる。
私たちは「ゆでがえる」になってはいけない。「とびがえる」になる
よう、常に環境変化を敏感に捉えることができるように努力しよう。
こういったことを伝えるための例え話として好んで使われるようです。
確かに解りやすい話ですし、受け容れやすい話です。しかし、改善や
改革の活動に深く関与した者として、もう一つ腹に落ちないのです。
改善活動を成功に導くためには、大多数の参加者が危機感を持つ
ことが大切です。ぬるま湯に浸かって気持よくやっている人たちに
改善の必要性を煽ったところで、活動はなかなか進展しません。
活動には、「とびがえる」のように状況の厳しさを感じ取ることが
できる人たちが必要なことは言うまでもないことです。
ここで「とびがえる」のことを考えてみます。熱い湯に放り込まれる
ように、既に危機的な状態に至っている組織の中に外部から入ってきた
人たちを、「とびがえる」と見ることができそうです。
この人たちは入っていった組織とは違う外の世界を知っていますから、
この組織に足を踏み入れたとたんに、その危機的な状況を察知すること
になるでしょう。まさに「とびがえる」です。
でも、例え話の「とびがえる」のように、すぐさまこの組織を飛び出す
のでは全く意味をなさないのです。飛び出せば自分は生き延びることが
できますが、それでは組織の中に入っていった意味がありません。
では「ゆでがえる」はどうでしょうか。例え話の「ゆでがえる」は
湯がだんだん熱くなってくるのを察知できません。組織でも同じような
ことが起ると考えてみます。
まともで働きやすい状態にあった組織の中にいる人たちが、組織が
徐々に変化するか周囲の環境が徐々に変化するかによって、危機的な
状態に陥っていく過程で危機を察知できない、ということになります。
こんなことが本当に起るケースが多いとは、とても考えにくいと思うの
ですが、どうでしょうか。実際には、察知する人たちと察知しない
人たちとの両方が存在すると考えるのが妥当だと言えます。
さらに、察知しない人たちは少数派ではないかと考えられます。また、
多数派であろう察知する人たちにも状況を克服しようと思う人たちと、
このままにしておいた方が自分たちにとっては得だと思う人たちとが
いる、と考えられます。
そして、こうした人たちのそれぞれの想いの相克の中で、どの類の
人たちの力が勝るかによって、その組織の命運が決まるというのが妥当
だと考えられます。
「とびがえる」はぬるま湯の状態を体感していません。ぬるま湯が
だんだん熱くなってきた過程も知りません。従いまして、まともで働き
やすい組織が危機的な状態に至る過程を、具体的に理解することは困難
だと言えるでしょう。
一方、ぬるま湯の状態から組織内にいた人たちは、ぬるま湯に浸かって
いる気分も、ぬるま湯がだんだん熱くなって危機的な状況になっていく
過程も体感しています。この人たちは、今の危機的な状態に陥った原因
や過程を具体的に理解することができます。
組織が危機的な状態に陥らないために、或いは危機的な状態を克服
するために必要なことは、察知し克服しようと思う人たちが主導権を
持てるようにすることです。決して外部からきた「とびがえる」に
何かをしてもらおうとすることではないのです。
「とびがえる」の役割は、察知し克服しようと思う人たちの想いを
具体的な行動に変換することに力を貸し、彼らが主導する活動を支えて
いくことだと思います。
現実の改善・改革の活動が成功するかどうかは、察知し克服しようと
思う人たちの活動が前進できるかどうかにかかっています。そのために
必要なことの一つは、察知していながら利己的な考えから状態を変える
ことに抵抗する人たちが作り出す障害を克服することです。
察知しない人たちは、比較的容易に察知克服派の人たちについてくる
ようになるものです。
「とびがえる」になって派手に行動する人たちよりも、ぬるま湯に
浸かりながらも、状況の変化を適切に察知し、そこにある課題を捉え、
これを解決しようと思う人たちこそが、改善・改革活動の要なのです。
新・マーケティングのこと
モノが溢れ、消費者の指向が個性化する現在の市場環境の下で、
マーケティングの重要性が高まっています。営業活動の強化だけでは
業績を向上させることが困難だという状況もその一因でしょう。
マーケティングを考えるに当ってきちんと認識しておかなければ
ならないことは、マーケティングとは売ることではなく、市場をつくる
ことだという、営業との違いです。
古典的にはコトラー教授が示した、製品・商品、販路、価格、販売促進
という４つの要素（４Ｐ）に関して戦略的に行動を設計し、市場を創造
することです。マーケティングミックスと呼ばれたりもします。
最近では、このようなマーケティングミックスの全体や要素に関して
新しい切り口から見る考え方も提唱されるようになりました。その理由
として、販売促進にメディアを使う費用が膨大であること、インター
ネットなど販売促進に使える新しいメディアの登場、といったこと
などが挙げられています。
現実にテレビ広告や新聞の全面広告などは、大手企業でなければ費用
負担に耐えられず、中小企業は手も出せないという状態です。こうした
状況にある企業でもマーケティングで成果をあげるには、どうしたら
よいか、という視点から生まれた考え方だと言われています。
その考え方が古典的なものと全く異質なものかと言えば、そうとは
言えないようです。基本のところでは、古典的なものと原理原則を
同じくしているのです。
その原理原則とは、「自社の製品や商品が顧客に提供している本当の
価値は何か」を正しく認識することが基盤になるということです。
これを誤認しますと、不適切な手法や手段を選択してしまい、成果が
上がらないことになるのです。
顧客の購買の対象は表面的には「モノ」のように見えますが、実際には
モノを通じて得られる「価値」や「効用」なのです。クルマを買ったと
しても、それは「移動手段」という効用や「かっこよさ」という価値を
買っている訳です。
こうしたことは、ドラッカー博士やコトラー教授らが示している、マー
ケティングの基礎中の基礎とも言えることに他なりません。この原理
原則に則って、新しい考え方や手法が提唱されるようになってきたと
いうことなのです。その考え方の一部を紹介します。
マーケティングでの成果は、より多くの顧客に購買してもらうという
ことで評価されます。これを表す指標の代表例が「マーケットシェア」
です。このマーケットシェアを拡大するには、どうしても多くの経営
資源、特に資金が必要になる場合が多いと言えます。
そんな訳で、経営資源が充分でない中小企業は、大きな成果を得るため
に必要な手を打てず、シェアを獲得できないということになります。
こうしたことを克服するために、Ｊ．Ｃ．レビンソンという人は、
「自社が顧客にアプローチするのではなく、顧客から自社にアプローチ
してもらう」という発想を持ち込みました。
何かを買う必要が生じた時に、他社ではなく自社の製品や商品を思い
出してもらうようにしよう、という訳です。そんな時に、「そうだ、
あれを買いにいこう」と決断してもらえたら、自ずと売上につながって
くるというものです。
こういう風に思ってくれる人たちを増やすことができたら、売上を
伸ばすことができるのです。これを「マインドシェア」という言葉で
表現しています。
マインドシェアとは、「人の気持の中にある自社や自社の商品に対する
思いが、競合他社との関係の中でどの程度のものか」を大小の評価と
して示すものだと言えるでしょう。
以前に本誌でも取り上げました「心理的契約」も、マインドシェアの
一つの現れ方として捉えることができるようです。
マインドシェアを上げるための手法には様々なものがあります。
レビンソン自身も「ウェポン」という言葉で具体的な手段を提示して
います。このウェポンを使って顧客のマインドシェアを上げようとする
際に重要なことが、先に述べました原理原則なのです。
ここではウェポンのことについては述べませんが、下記に参考文献を
示しておきます。
ゲリラ・マーケティングＥＸ（エクセレンス） 企業家のための
ゴールデンルール５０
Ｊ・Ｃ・レビンソン著 伊藤とし子訳
東急エージェンシー出版部刊
＊この他にもレビンソンの著書は多数翻訳されていますので、
ネット書店で検索してみてください。
顧客に売る活動ではない、欲しいものを顧客に気付いてもらう、
顧客が気付いた時に自社と自社の商品を思い出してもらう、といった
スタンスが、まさにマーケティング的と感じ入った次第です。
本当の勝者
１９８０年代末から１９９０年代初頭のバブルに踊った時代以降、
起業・創業ブームが高まる中で多くのベンチャー企業が生まれました。
その後のバブル経済の崩壊を経て、はかなく消え去ったものもあれば、
勢いにのって隆盛に向ったものもありました。
また、バブル経済崩壊後の日本経済の停滞の中で、多くの既存大企業が
事業再構築や人員削減を実施せざるを得ない状況を迎えました。そんな
環境下でも大きく発展したのが情報技術とバイオテクノロジーでした。
こうした技術の発展を背景に、１９９０年代の前半から２０００年代
初頭を覆う失われた１０年と言われる時代にも、ベンチャー企業の創業
ブームが続きました。
２０００年代の半ばになりますと、ブームに乗って成長発展し上場を
果したベンチャー企業の中にも、業績不振に喘ぐ企業や不祥事を起して
世間からひんしゅくを買うものが出てくるようになりました。
日本経済のこのような推移の中でも、独自の基礎技術を研き続けたり、
商売の基本理念を徹底遵守したりして生き続け、ハイテクブームの中で
光を放つ存在になったり、消費者主導が強まる中で頭角をあらわしたり
して強い存在感を持つようになった旧来からの中小企業もあります。
こうして、この１５年あまりの流れをたどっていきますと、勝者と
敗者が見えてきます。新しい企業が勝者になる訳ではありません。成長
分野で事業を行う企業が勝者になる訳でもありません。
また、一時は勝者のように見えたものでも、いずれは敗者に落ちていく
ものもあります。あまり目に付かなかったけれど、ふと気付くと勝者の
列に加わっているものもあります。
このように、勝者のパターンは一通りではありませんし、勝者のように
見えていても長い時を経て勝者の列から脱落していくものもあります。
どうやら勝者には二種類あるようです。一つはブームに乗っている勝者
そしてもう一つは長期にわたって持続する勝者です。
ブームが続いている間ブームに乗っている勝者には勢いがあります。
しかし、このような勝者は、ブームが消えていくのに合わせて勢いが
衰えて敗者の列に落ちていったり、不祥事を起して表舞台から消えて
いったりします。
長期にわたって持続する勝者は、ブームが続いている間は、先述の類の
勝者の陰に隠れてあまり目立つことはありません。しかし、ブームが
過ぎ去った後に、世間の注目を集めるようになったりします。
この二つの勝者の違いは当事者の想いから生まれているようです。
それは、自分のやりたいことではなくても儲かるからやるという想いと
自分がやりたいことだからやるという想い、だと言えるでしょう。
前者の想いで勝者になるものは儲けることが目的となっていますから、
ブームに乗っている間はどんどん事業を拡大し、ひときわ目立つ存在に
なります。
ところが、後者の想いで勝者になるものは、自分がやりたいことを
やりたいようにすることが目的ですから、無闇に事業を拡大しようとは
思わないのです。
時が流れ、ブームが下火になってきますと、これまでやってきたことが
儲けを生まなくなるとともに、無理な事業拡大に伴った歪みが表面化
してきます。そんな状況の中で事業への純粋な情熱は冷め、経営不振や
不祥事が顕在化し、ブームの勝者は敗者の道をたどることになります。
やりたいことを着実にやってきたものは、ブームの恩恵を受ける面も
あって発展してきましたが、ブームが下火になってもやりたいことは
変りません。新しい環境の中で、主眼である自分がやりたいことを
継続する方策を追求することになります。こうして長期持続型の勝者が
生まれてくる訳です。
この２０年ほどを振り返ってみますと、一時の隆盛は何処へやらと
いった企業、気が付けば小規模ながらも世界の市場に雄飛している企業
など、思い当たることが色々とあるでしょう。
どちらが「本当の勝者」かは、口にするまでもないと思います。本当の
勝者の要件として大切なことは、やはり「当事者の想い」なのです。
時間感覚を研く
自分の周囲の人たちを見回してみて気付くことの一つに、時間感覚の
違いがあります。何かに対処する必要が起った時、所要時間を短く
見積る人がいる一方、長く見積る人もいます。
良い面から捉えますと、時間を短く見積る人は事に対処する意欲が高い
人と言えます。時間を長く見積る人は事を期限までに確実にやり遂げ
ようとする気持の強い人と言えます。
悪い面で捉えますと、時間を短く見積る人は期限に遅れがちで関係者に
迷惑を掛けやすい人、時間を長く見積る人は時間を余らせて無駄に
過ごす時間が多かったり、スピード感のある仕事ができない人、という
ことになりそうです。
仕事をどちらのタイプの人に頼むかについても違いがあるようです。
気合いや勢いを重視する場合、時間を短く見積る人に頼むことが多い
ようです。このタイプは依頼した時の反応がよいからでしょう。
一方、確実に期限までに仕上げて欲しいと思う場合には、時間を長く
見積る人に頼むことになりそうです。依頼時の反応がもう一つすっきり
しなくても、過去の実績から確実性を信じることができるからです。
過去の適性検査の一部が示していることは、仕事成績のいい人間の
ほとんどは、経過した時間を少なく見積るか、きわめて正確に見積るか
のどちらかのようです。
但し、これはあくまでも経過した時間に対する感覚が対象であり、
これからのことにかかる時間が対象ではないこと、かつ、適性検査の
問いに答えた結果であることに留意し、盲信するのは危険です。
時間感覚がずれる理由を過去の研究者が挙げていますので、これを
紹介します。
・言語や論理的思考を支配する脳の部分が時間経過を判断する。
創造的にものを考えたり、実際にものを創造したり、直感を働かせる
など、この部分と反対の部分を使う時間が長いと、その分だけ時間が
経つのを意識しなくなる。例えば、夢中で本を読む、感情を昂らせて
会話をするなどがこれに当る。
・仕事の遅い人が時間のプレッシャーから逃れるために使う、安全弁の
ような言葉がある。それが「明日」という言葉だ。この言葉に頼り
すぎて時間の価値を下落させるから、時間経過の速度を見誤る。
・楽しい時は時間が飛ぶように過ぎる。だから人間の脳は、楽しい時
から次の楽しい時までの隔たりを測ることで、時間の経過速度を判断
する。この二つの楽しい時の間に重い仕事を入れた際には、この間の
時間の経過は長く感じる。
こうした解釈を基準にしますと、仕事ができる人が時間を短く見積り
がちだというのも納得できそうな感じです。しかし、時間を短く見積る
人も、長く見積る人もストレスを避けることはできないようです。
時間を短く見積る人は、ついつい多くの仕事を引き受けすぎて、
他人に多大の迷惑をかけることが多いのです。仕事を進める過程で
時間が足りないことが見えてきますが、その足りない時間内に仕事を
こなそうとするストレスや、期限に間に合わずに関係者に迷惑をかける
心配からくるストレス、などは小さくありません。
時間を長く見積る人は、猶予をたっぷり獲得して、大方の期限は守るの
ですが、「なんでそんなに時間がかかるんだ」という周囲の視線が
プレッシャーになり、そこからくるストレスが、過小に自己評価して
いる自分の才能の解放を妨げます。
どちらのタイプにも言えることは、時間の経過を正しく見積る訓練を
することです。短く見積る人は、頭に浮かんだ期限に対して、本当に
これでやり遂げることができるかを、もう一度自問してみることです。
長く見積る人は、時間についてもう少し冒険心を持って、自分の尻を
叩くことを励行してみることです。背伸びしてみることが能力開発に
つながることは少なくありません。
心構えは上記に示す通りですが、具体的には「目標を達成する仕事の
仕方」を活用することです。その中の、ゴール明示、業務分解、所要
時間見積り、時間予約、などを励行し、習慣化することが効果的です。
下記講座の受講もそのための一つの手段になります。
オンライン講座：目標を達成する仕事の習得講座
http://www.knowledge.ne.jp/lec941.html
時間感覚を研くことは、仕事のできるビジネスマンになるため、
仕事のできる社員を育成するためには、不可欠の要素だと言えます。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
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