| 月刊：考研レビュー既刊分─２００８年１２月 |
| ２００８年１２月号 ４週：考える力を鍛える |
| ３週：負ける戦略を知って、勝つ戦略を悟る |
| ２週：滅び手のことも考えておく |
| １週：生きている人たちを見る |
| 無料相談コーナー |
考える力を鍛える
頭の良い人はいつの時代にも必要とされています。しかし、頭の良い
人という定義は、社会の情勢や在り方によって違うようです。ある時代
には、頭の良い人とは知識の豊富な人のことでした。また別の時代には
学業成績の良い人のことでした。では、今はどうなのでしょうか。
今の時代によく言われることは、「考えることが大切だ」とか「考える
力を付けなければいけない」、といったことです。こうした側面から
見ますと、頭の良い人とは考える力を持った人のことを指すようです。
考える力とはどんな力でしょうか。どんな風に考える能力のことを
言うのでしょうか。未知との遭遇や未知領域への挑戦、といったことが
重要視される現代社会では、その答の一つは仮説思考力だと言えます。
仮説思考力とは、「仮説を立て、その妥当性を検証あるいは論証する」
プロセスを繰り返して適切な答を見い出す、という思考と行動の能力の
ことです。その最大の特徴は「結論から考える」ことです。
その概要は次のように整理することができます。
・今ある情報だけで最も可能性の高い結論（即ち、仮説）を想定する
・この仮説を強く意識しながら、検証のための情報を集めて分析する
・分析結果に沿って、仮説をより可能性の高いものに修正する
・これを繰り返すことを通して、妥当性の高い最終結論に至る
ここで重要なことは、「どんなに少ない情報からでも仮説を立てる」
ことです。「情報が無いから無理だ」という反論は、ほとんどの場合
成り立ちません。必ず何らかの情報があり、その情報だけでも然るべき
仮説を立てることはできるからです。
「フェルミ推定」と呼ばれるものがあります。ノーベル物理学賞を
受賞した学者エンリコ・フェルミの名を取ったものです。フェルミは
大学の講義で学生たちに、見方によっては荒唐無稽とも受け取られる
数量に関して、短時間で概数を推定することを要求しました。この際に
使った推定の方法のことを、こう呼ぶのです。
一例を挙げてみます。「日本全国に電柱は何本あるか」という問いに
どう答えますか。「そんなことは判らない」とか「調べてみなければ
判らない」と答えたくなるかもしれません。こんな時に使えるのが
フェルミ推定なのです。
まず、大胆な仮定をするのです。自分の頭の中にあるイメージから、
単位面積当りの本数を想定してみます。住宅密集地と農村と山林地帯と
では異なるでしょう。
自分のイメージでいくつかの地域特性ごとに単位面積当りの本数が想定
できたら、次は地域特性ごとの面積比率を推定してみるのです。住宅
密集地何％、農村何％、山林地帯何％、といった具合です。
ここまで想定できましたら、日本の総面積と想定値を使って電柱の数の
推定値を計算することができます。問いを突き付けられた時には、見当
もつかないと感じることが、こんな風にして推定できるのです。
この思考過程において大切なことは推定値の正確さではありません。
次の段階で推定値は検証の対象となります。収集した情報に基づいて
検証が行われ、仮説としての推定値は修正されるからです。
重要なのは、どのような考え方で推定値を引き出したか、という思考
プロセスです。この思考プロセスは、仮説を立てるステップを多く
含んでおり、「どんなに少ない情報からでも仮説を立てる」ことで成り
立っているからです。
このような特性を持つフェルミ推定を事あるごとに使うことを通して、
仮説思考力が鍛えられていくことは、容易に想像できます。
考える力の重要な要素として、この他にも「抽象化能力」や「ロジ
カルシンキングの能力」などがありますが、現象や状況に直面した時の
第一段階の思考として重要なことは、仮説を立てることです。
しかも、仮説を立てることに対する無理感は、抽象化やロジカルシン
キングに対する無理感よりも大きいのです。仮説思考力を鍛えることの
重要性は、こうしたところにあると言えます。
考える力を鍛えるために、事あるごとに意識的に「フェルミ推定」を
使ってみることを励行しようと思っています。
負ける戦略を知って、勝つ戦略を悟る
「滅び手のことも考えておく」、これは前号のテーマでした。確か
何処かに好例があったように思いましたので、探してみました。
ありました。日経情報ストラテジー２００７年１２月号の記事、
「負ける戦略」を知って 「勝つ戦略」を悟る
松井証券社長が体験した戦略転換の失敗 です。
内容を要約して紹介します。
インターネット株取引の開拓者である松井証券は、サービスを開始
してからしばらくの間は、ネット取引代金シェアで先頭を走っていま
した。ところが、同社の想定外の現象が起り、格安の手数料を武器に
するライバルの後塵を拝することになりました。
ネット専業証券への後発参入組が増え、常識はずれの手数料引き下げ
競争が起きた結果デイトレーダーが生まれ、その取引量が急増しま
した。手数料が相対的に高い同社は、この新しい顧客セクターを逃す
結果となったのです。
激しいシェア競争の中で、先行者が優位を保ち続けることは容易では
ありません。そのための戦略として顧客の囲い込みや先を行く商品開発
などが提案されますが、このような“教科書的な戦略”は残念ながら
実戦のなかでは困難なことも多いのです。
２００６年９月、同社は突然「無期限信用取引の手数料無料化」を
打ち出し価格競争に参戦しました。下位シェアの企業がシェアアップを
図るために価格競争を仕掛けることは珍しくありませんが、ライバルが
仕掛けた価格競争でシェアを奪われた企業が、同じやり方で対抗して
いくという戦略はあまり例がないことです。
泥沼にはまり込むのは必然と思われた通り、すぐに戦略転換を余儀なく
され、わずか３ヶ月で元の手数料体系に戻すことになったのです。同社
社長の語ったところによりますと、
「無料にしたらデイトレーダーが来ると思ったがほとんど来なかった。
その間、うちの収益は激減していく。毎日数字を見て、真っ青になり、
夜もねむれなくなった。・・・・・・・・。あの無料を続けていたら、
会社は立ち直れないぐらいぼろぼろになっていた」 そうです。
価格競争は既に行き着くところまで行ってしまっており、手数料の価格
弾力性が低下していたため、手数料を下げてもデイトレーダーは反応
しなかったのです。
同社社長の反省は、「負け組」と自嘲するなかで冷静さを失い、
事後には「愚策」と認めている戦略に走ってしまったことでした。
同社社長は次のようなことを語っています。
「僕はかって海運業界にいた。そこで嫌というほど見たんですよ、価格
で競争する結末がどうなるかを。安さで殴り込みをかけた海運会社は、
今一つも残っていない。どんな産業でも最初に必ずやるのは価格競争
です。しかし、ある一定の段階まで下がると、お客さんは価格だけでは
満足しない。競争はクオリティーに必ず移る。ノンプライス競争こそ
必要だった」
この一件で目が覚めた同社は、ネット証券市場の幕が変り、間もなく
第２ステージに入る状況の下で、再び主役へと躍り出つつあります。
詳細は、前記の雑誌のバックナンバーを見て頂くことにして、この件に
関わる同社社長のコメントの内容を紹介しておきます。
「第２ステージのほうがよっぽど面白い。ここで主役になりたい。
もちろん『セールスはしない』という哲学は貫く。もはやネットは
避けて通れませんから。ただし、ターゲットは明確にして、顧客中心
主義でいく。ある特定のターゲットを絞るのは、やっぱりこれからの
顧客中心主義のビジネスの根幹だろうと僕は思っている」
「第２ステージに入る前に、第１ステージの『落とし前』をつける。
再びデイトレイダーを取りにいく」
「株というものを本当によく知っている人たちにアピールするような
ものじゃないとヒットしないというのが僕の持論です」
これは「負ける戦略」を体験して「勝つ戦略」を改めて悟るという
現実の事例です。大切なことは、「失敗している」ということに早く
気づき、その失敗要因を客観的な目で分析し、社内をまとめながら
新しい戦略を打ち出すことです。
このような「負ける戦略」を、多くの情報や体験を駆使して想定し、
こうした戦略を取らないようにすることの大切さを示しているのが、
前号の“徒然草”からの教訓だろうと思います。
滅び手のことも考えておく
何かをしようとする時、誰もが考えることは、どのようにしたら
うまくいくだろうか、ということです。何とか成功したいと思う心から
生まれる自然な考えです。
多くのセミナーや講演会で語られることは、一部に事業の失敗体験を
テーマにしたものや「敗軍の将、兵を語る」といった雑誌連載の記事も
ありますが、大多数は成功体験や成功神話のようなものです。
物事の在り方の根本をよほど解っている人でない限り、失敗談や失敗の
分析よりも成功談や成功の分析に心ひかれるものです。何かをする時、
失敗しようと思って行動する人はいないのですから当然のことです。
ところが、成功談や成功神話に感動し、その通りに真似をして失敗して
しまうケースが多いのです。そんな状況の下で生まれたのが、「失敗は
成功のもと」とか「失敗の経験を活かすことが次の成功につながる」
とかいう格言であり、「失敗学」という学問だろうと思います。
これらの格言は、失敗者を元気づけて再挑戦に向わせる効果があると
思われます。失敗学は失敗の原因を解明し、２度と同じ失敗を繰り返さ
ないための施策を打つ上で有効です。両方とも意義の高いものです。
こうした格言や学問に加えて、もう一つ重要なことがあるように
感じていましたので、それについて調べ、考えを巡らしてみました。
著名な日本古典の一つ「徒然草」の第百十段に次のような一文が
あります。
──引用開始──
双六の上手といひし人に、その手立を問ひ侍りしかば、
「勝たんと打つべからず。負けじと打つべきなり。いづれの手か疾く
負けぬべきと案じて、その手を使はずして、一目なりともおそく負く
べき手につくべし」と言ふ。道を知れる教、身を治め、国を保たん
道も、またしかなり。
──引用終了──
＜現代語訳＞
双六の達人と言う人に、その打ち方を聞いてみたところ、
「勝とうとして打ってはいけない。負けないようにして打つべきで
ある。どのような手が直ぐに負けてしまうかを考え、その手を
使わずに、少しでも遅く負けるような手を打つべきである」と
言っていた。道を極めた人の教えは、自分の修養や、国の政治を
治める方法にも、同じように通用するものなのだ。
これを、成功神話や失敗訓の領域で解釈してみますと、次のように
なります。
成功しようとして行動してはいけない。失敗しないようにして
行動すべきである。どのような行動をすれば失敗するのかを考え、
そのような行動をせず、少しでも失敗から遠ざかるように行動
すべきである。こうした考え方は、自分を鍛えたり、企業を経営
したり、国の政治を行ったりする際にも通用するものだ。
これをどのように受け止められるでしょうか。消極的に過ぎると感じ
られる方も少なくないかもしれません。しかし、存続と発展という視点
から見ますと、存続なしに発展は有り得ませんから、消滅しないための
行動は重要だと言えそうです。
成功（発展）するための行動を考えると同時に、失敗（滅び）に
つながる行動も合わせて考え、失敗しない（存続できる）ように行動
して、成功（発展）を勝ち取りにいくことが、戦略として重要なのだ
ろうと思います。
こうした考え方を、自分の置かれている状況に応じて、適切なかたちで
取り入れることが成功への道を拓くことになるのではないでしょうか。
生きている人たちを見る
戦略策定時の重要なテーマの一つに、外部環境の分析があります。
自社の事業戦略を考える上で前提となる、経営環境や社会環境をどの
ように捉えるかを明確にするのが目的です。
こうしたことを行う時に先ず浮かび上がるのは、経済情勢や社会現象の
全体的、総括的把握です。不況やデフレが続く、グローバル経済の下に
組み込まれる度合が増す、ＩＴ化はますます進む、人々の健康指向が
強まる、地球環境維持への取組みが重要視される、といったことです。
この全体的、総括的把握を基盤にして、自社の関わる業界や事業分野
などに焦点を絞り、外部環境をより身近なものとして捉えていくことに
なります。
そして多くの場合、このようにして捉えた経営環境の下で、自社は将来
何をどのようにしていくのがよいのか、について検討を進めていくこと
になります。
検討の過程で、さらに詳細な情報収集と分析が行われることになり、
こうしたことを積み重ねて事業戦略や経営戦略ができ上がります。
しかし、その戦略は有効に機能するものになることもあれば、そうで
ないこともあります。
有効に機能する戦略になるか否かを左右する重大な要因の一つは、
その経済情勢や社会現象の下で生きている人たちをしっかり見ているか
どうか、ということです。
即ち、その経済情勢の下で、社会現象の下で、生きている人たちは何を
しようとしているか、企業は何をしようとしているか、といったことに
ついて、生身の人間の行動や感情のレベルで捉えにいっているか、
ということが重要なのです。
考え方の例を挙げてみます。
・ＩＴ化がますます進展するので、当社も遅れを取らないようにＩＴ化
に対応していかなければならない
・ＩＴ化が個人生活や企業の活動の広い領域を占めるようになると、
生活者や企業で働く人たちは何を思い、何を感じ、何を欲するように
なるかを調べ、当社に何ができるかを見い出していく必要がある
この二つの、それぞれの考え方に基づいて検討を進める戦略の内容は、
かなり違ったものになるでしょう。
前者の考え方から生まれるのは、
・業務の効率化を図るためにＩＴ化を進める
・当社の技術でＩＴ関連産業のこういう分野に進出する
といったようなことに限られるでしょう。
一方、後者の考え方から生まれるのは、前者と同じようなものもあり
ますが、もっと広範囲にわたってきます。
・ＩＴ作業をする人たちの疲労度を軽減することに、自社の技術を
活かす
・電子情報まみれの乾き切った世界に、潤いを与えることを目指す
といったようなことも視野に入ってくるのです。
かなり前の配信、「社会現象という名のバスに乗る」で紹介しました
中小の園芸用品メーカーなどは、後者の考え方の典型的な例と受け止め
ることができます。
生きている人たちを見ることの重要性は、もっと具体的な活動レベル
でも現れています。例えば、マーケティングや営業活動における顧客
ターゲットの括り方です。
某事務機メーカーでは、事務機＝オフィス向け、といった固定的な受け
止め方を外し、「事務の仕事で働くお客様」と捉えています。こうした
捉え方をすることにより、増加傾向にあるＳＯＨＯも視野に入ってくる
ようになり、営業活動の対象もオフィス以外にも広がってきます。
こうしたことは、今まで顧客を「オフィスビルに入居する法人企業」
として捉えていたことから脱し、「法人企業のオフィスで働く人たち」
と捉え直すことがスタートとなります。
即ち、オフィス環境の下で生きている人たちを見る、そこから始まると
いうことです。「働く人たち」というイメージが明確になりますと、
働く人たちがいるのは法人企業のオフィスだけではない、という認識が
生まれます。こうして思考が広がっていくのです。
環境や状況を固定的に捉えるのではなく、そこで生きている人たちを
見ることが、実現性の高い戦略や、実効性の高い活動に結び付くことを
常に意識していたいと思います。
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