| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年１月 |
| ２００９年 １月号 ４週：集団思考を上手に使う |
| ３週：物事の在り方の基本法則を知る |
| ２週：多様性〜存続の必要条件 |
| １週：復唱を励行しよう |
| 無料相談コーナー |
集団思考を上手に使う
１人で考えるのではなく、複数の人間が意見や考えを出し合って
適切な答を追究することはよく行われることです。これを集団思考と
呼びます。問題が発生した時に、解決策を探るために招集される会議
での議論などはその典型例でしょう。
改善活動プロジェクトチーム、戦略策定委員会、開発推進委員会などに
おける議論やミーティングも、集団思考の機能やメリットを活かそうと
して行われるものです。
集団思考のメリットは次のようなことです。
・多面的に考えることができる
・幅広い知識、深い知識を活用できる
・考え方や意見の対立による議論から、第三の答を発見できる
・全員が諒解できる結論を出すことができる
・仲間意識やチームスピリットを醸成することができる
・チームの一員としての自分がよく見えるようになる 等々
集団思考を行うことにより、こうしたメリットを必ず享受できるかと
言えば、そうとは言えないようです。このメリットを享受するためには
次のような条件が必要なようです。
・人前で意見を述べることをはばかる気持を取り除くことができるか
・話す人と聴く人とが、何となく決まってしまうことがないようにし、
双方向の議論ができるか
・他人の意見を否定せず、他人のアイデアの上に新しいアイデアを構築
していくような議論ができるか
・出席者全員が理解し、納得している基本ルールを作れるか
こうした条件が充たされて初めて、気兼ねなく意見を言い合える活力の
ある集団思考の場ができた、と言えるでしょう。
集団思考のメリットを享受するための条件を充たすために、逆の方向
から考えてみることも有効だと思います。集団思考のメリットを消して
しまうこと、即ち、「集団思考の落とし穴」をわきまえ、これを除く
ことに取り組むのです。
代表的な集団思考の落とし穴とは、次のようなことと言われています。
・社会的手抜き
「私一人ぐらい発言しなくてもいいだろう」という現象で、５人
程度以上のメンバーだと発生しやすい。
・感情的対立
意見の相違からの対立ではなく、感情（あいつは嫌いだ等）に
根ざした対立
・声高少数者の影響
声の大きな目立つ意見ばかりが注意を引いて、声が小さく目立た
ないが正しい意見が見落とされる現象
・集団圧力と同調行動
目に見えないが隠然たる圧力が存在し、知らず知らずにそれに同調
してしまう行動。例えば、「和をもって尊しとなす」という言葉が
無言の圧力と化し、反対意見が出て来なくなるような現象
・集団愚考
他者より自分の意見のほうが上だということを示したい、といった
参加者の心理に根ざすもので、極端な意見の競争に陥ったり、万人
受けする意見が採用されたりする現象
身の回りを見回してみますと、こうしたことの幾つかは思い出されるの
ではないでしょうか。このような落とし穴に落ちないように、会議や
ミーティングをコントロールできれば、集団思考のメリットを享受する
ことができるという訳です。
そこで、集団思考の落とし穴に落ちないようにするための方策を
幾つか紹介しておきます。
社会的手抜きを防ぐためには、事前に全員の役割を決めておくのが
効果的でしょう。会議やミーティングの途中でこれに気付いた時には、
運営者が全員に対して、「○○さん（黙っている人）には何をして
もらいましょうか？」と問いかけるのもよいでしょう。
また、ポストイットのようなものを全員に配付し、意見を言うのでは
なく書かせるようにするのも効果があります。
感情的対立が始まりかけたら、まずは休憩を取るのがよいでしょう。
議論を続ける場合や再開する場合には、ホワイトボードを使って論点を
整理し、感情的対立を意見の対立に変換することが効果的です。論点を
整理することによって、議論に論理的フレームワークを持ち込むことが
可能になります。また、相手の顔を見ずに、整理された論点を板書した
ホワイトボードに向って発言するのも効果的です。
声高少数者の発言ばかりが目立つ時にも、感情的対立の解消と同様の
方法が有効です。目立たない意見もホワイトボード上で同等に扱う
ことができますし、相手の顔を見ずに発言できることが声の小さい人の
発言を引き出し易くします。
集団圧力と同調行動に対しても、ホワイトボードによる論点の整理と
論理的フレームワークの活用が効果的です。
集団愚考が発生するようなケースでも、ホワイトボードの活用が有効
です。尖った意見や万人受けするような意見を書いたものにして、その
意見がどんなものかを視覚に訴えるのです。加えて、それらの思考の
プロセスを図式化したり、堂々回りの議論の循環図を書いたりします。
そうすると極端さや八方美人的な特性が出席者に判るようになります。
また、そのような意見を促進し実行する仮説を立ててみるのもよいかも
しれません。その仮説によってその意見が現実的でなかったり、実効が
無いものであったりすることが判るようになります。
集団思考には先述の通り、多くのメリットがあります。上記のような
内容をよく理解し、「落とし穴に嵌る」のを防ぐ方策を心掛けることに
よって、集団思考を上手に使うことをお勧めします。
こうしたことは、ファシリテーションの専門家の森時彦氏が、著書や
雑誌の記事で詳しく述べておられます。ご関心をお持ちの方には一読を
お勧めします。
物事の在り方の基本法則を知る
物事や現象を大雑把に括ってみますと、物理的存在と社会的存在、
物理的現象と社会的現象、という風に分類できます。実在する物体が
構成する世界と、人間の集団が作る関係の世界とを別々に捉えようと
する考え方です。
実在する物体が構成する世界における物事の在り方や現象が、物理的
存在や物理的現象であり、人間の集団が作る関係の世界における物事の
在り方や現象が、社会的存在や社会的現象という訳です。
近代以降、科学的思考が多くの成果をもたらし、物事を考える上での
主流を占めるようになりますと、物事や現象を分析的に捉えることが
当り前と受け止められるようになりました。
そんな状況の下で、実在する物体が構成する世界と、人間の集団が作る
関係の世界とは別物と受け止められ、それぞれに対する研究が進められ
ました。それが、物理学、化学、生物学、医学といった自然科学の
発展と、経済学、社会学、法学、政治学といった社会科学の発展を
もたらしました。
その間にも哲学の世界では、自然科学の法則を社会科学に当てはめる
考え方の試み等が幾つかなされましたが、主流とはなりませんでした。
ラ・メトリーの人間機械論や、スペンサーの社会進化論などがその例と
言えます。
近代から現代に至る混乱と激変の時代を経る中で、絶対的とも見えた
分析的思考への信頼が薄れ、統合的思考が注目されるようになりますと
因果律のみで物事や現象を見るのではなく、物事や現象の集まりが作り
出している相を見よう、という考え方が浮かび上がってきました。
こうした思想状況が哲学の影響を強めることになり、自然科学も社会
科学もその影響を受けます。分析的に見るだけではなく、全体の相を
見て物事の存在や現象を支配している原理や法則を追究するのです。
この追究姿勢は、自然科学や工学の各分野間にも、社会科学の各分野間
にもつながりを生み出しました。それだけではありません。自然科学や
工学と、社会科学との間にもつながりを生み出したのです。
こうした過程の中で再確認されたことが、物理学の基本法則です。
実在する物体が構成する世界で見い出された物理学の基本法則と、
人間の集団が作る関係の世界で見られる現象の本質を見抜くための
考え方との間に、高い共通性があるというのです。
その法則とは、「作用に対する反作用」「慣性の存在」「量的変化の
進行が生む質的転換」といったようなことです。その他にも考えられ
ますが、ここではこの３法則に沿って話を進めます。
作用に対する反作用とは、「ある点に力をかけると、力をかけた側
に対して、その点から反対向きの力がかかってくる」というものです。
私たちが何かをしようとして動いた時、必ずそれを止めようとする
動きが起ることは多くの人たちが経験していることでしょう。これも
作用に対する反作用です。
こうした反作用は必ず起るものなのです。この法則を認識していれば、
反対の動きを予想し、事前に対策考えておくことができます。何かを
しようとする時、この法則を認識しているか否かが、成否を大きく左右
することになります。
慣性の存在とは、「止まっているものはなかなか動かない。これを
動かそうとすると大きな力が要る。一方、一旦動きだしたものは
なかなか止まらない。これを止めようとすると大きな力が要る」
というものです。
これに関する身近な事例は色々とあるでしょう。改善／改革活動の
中で当り前に起っていることです。この法則を認識していれば、どの
ポイントでどの程度の力をどの方向にかけたらよいのかが判りますし、
力を抜いて放置しておくタイミングも判ります。
量的変化の進行が生む質的転換とは、「氷に熱が加わって温度が上昇
して水になる。さらに熱が加わると温度がさらに上がって蒸発し、蒸気
になる」といった現象を指します。
改善活動に取り組みますと、まずは作業の効率化のために無駄な作業の
排除に取り組むことになります。効率が上がり無駄な作業をさらに減少
させるのは不可能と思われる状態になりますと、あるチームは「もう
無理だ」と諦めます。
しかし、別のチームは「今までの業務の仕組みで効率を上げるのは無理
だから仕組みを変えよう」と新しい取組みを開始し、業務の仕組みを
転換してさらなる効率化を実現します。この法則を認識しているか否か
がこの違いを生むのです。
新しい仕組みの中での作業改善による効率の向上も限界に近付きますと
次の質的転換として、組織全体を見渡して組織改革を行うことが視野に
入ってきます。こうした行動の積み重ねは、量的変化の進行が生む質的
転換の法則に則っている訳です。
物理学の中で見い出された、こうした類の法則は、物事の在り方の
基本法則と言ってもよいでしょう。ここで紹介したもの以外にも、基本
法則と呼べるものがあると思います。
以上に述べましたように、物事の在り方の基本法則を認識しておく
ことは、物事を進める際に大きな力になるのです。
多様性〜存続の必要条件
私たちの生きている社会には多くの組織が存在します。国家も自治体
も、会社も親睦団体も、学校の同窓会もスポーツのチームも、みんな
組織と言われるものです。そして、私たちはみんな、ある組織の一員と
して多くの組織に関わりながら生きています。
組織とは「複数の人々が共通の目的を果たすために作る集団」と定義
されます。この定義の通り、この集団には共通の目的を持つ人たちが
集まります。しかし、この人たちが皆、同一の価値観を持っている訳
ではありません。集団が大きければ大きいほど、様々な人たちがいて
様々な価値観が存在します。
人間が作るこのような組織にも、繁栄し長く存続するものもあれば、
衰退し滅び去っていくものもあります。組織がどちらの道を進むかは、
その行動特性によります。今回はそれについてのお話です。
ある大企業にエリートの中間管理職がいました。仕事のできる人で、
優れた実績もあり、経営陣から高い期待をかけられていました。そんな
状況の下で、自分の部下を誰にするかといったことまで、その管理職の
意向が通るようになっていきました。
その管理職は、気の合う人たちを集めて部下とし、自分の周囲を固める
ことになったのです。ところが、そのチームは期待されていた通りの
実績をあげることができなくなっていきました。
このようなことは、多くの企業で繰り返されている過ちのようです。
組織に醸成されている価値観や風土などに違和感を持つ人たちが、
仲間を作ってその集団を抜け出し、独立し起業することがあります。
お互いに気が合い、価値観も近く、話がよく合うからうまくいくだろう
と考える人が多いかもしれません。
現実には、そういう訳でうまくいくケースがある一方、そういう訳で
最初はうまくいっていたのに、途中からうまくいかなくなってしまう
こともあるのです。
ある識者が次のようなことを大新聞に書いていました。日本経済新聞
朝刊一面コラム「春秋」（平成２０年２月１９日）にです。
・集団が分裂・分離・分割を繰り返すと、似たもの同士がかたまり、
純化が進み、内部は均質で多様性を欠く集団が形成されていく。
こんな「常識」とは逆に数を半減させて分裂することで、膨大な
多様性を生み出すのが、生物の有性生殖の仕組みだという。
・多様性が有性生殖の最大のメリット。現在の環境に最適の均質な
個体をただ複製する無性生殖は、環境の激変に対応できる異端の
遺伝子を欠くため、時に種の滅亡を招く。すぐに役に立たない変異
こそ将来の備え。「今」への過剰適応は未来を危うくする。
実は、組織という言葉の定義はもう一つあります。「同じ系統の
一群の細胞が集まって、特定の生理作用をなす構造」というものです。
先に紹介しましたコラムは、目的を果すための集団としての組織と、
生物体の構造としての組織とを比較して、集団としての組織を危うく
する行動特性を論じたものと解釈することができます。
アメーバのように自分の体を分裂させて生命を誕生させ、伝承する
のが無性生殖です。生まれてくる生命体は全て均質なものです。
一方、卵子と精子の結合や、雄しべと雌しべの結合などのように、違う
もの同士が融合することで新たな生命を生み出すのが有性生殖です。
多様な遺伝子の組合せにより、生まれてくる生命体は一つ一つが異なる
という多様性を持っています。
そして、環境変化に適応して進化してきたのは、有性生殖によって
多様な生命体を生み出してきた生物でした。多様に存在する、その時
すぐには役に立たない変異のうちに、激変した環境変化に適応できる
ものがあったのです。
先に紹介しましたエリート管理職のチームは、似た者同士が集まった
組織と言えます。即ち「似たもの同士がかたまり、純化が進み、内部は
均質で多様性を欠く集団が形成されていく」ことが体現されています。
この組織を生物に対比してみますと、無性生殖によって生まれてくる、
均質な生命体の集団から成る種と酷似していることが解ります。この
チームが期待されていた実績を上げられなくなったのは、チーム内の
均質性が環境の変化への対応能力を欠いていたからだと言えます。
社会的な意味の組織でも、同じ考え方をする人間ばかりの集まりでは
環境の変化に適応して組織を存続させることは困難なのです。変化する
環境の下では、似た者同士が集まるとおかしなことになるのです。
組織が滅亡をまぬがれて存続するためには、組織内に多様性を確保する
ことが必要なのです。男性も居れば女性も居る、若者も居れば熟年も
居る、我侭も居れば世話焼きも居る、騒がしい人も居れば物静かな人も
居る、発想の得意な人も居れば単純作業の好きな人も居る、といった
ようなことも多様性の一側面です。
理念やビジョンを共有することは大切なことです。しかしそれは、同じ
考え方をする人たちの集団を作ることではありません。色々な考え方を
する人たちが居る集団の中で、理念やビジョンを共有できるようにする
ことは、リーダーの重要な仕事なのです。
リーダーは組織内の人たちをまとめるのと同時に、組織内に多様性が
確保されているかどうかにも目を配る必要があります。それには、
たいへんな忍耐が求められるでしょう。自分と考え方の違う人や行動
特性の違う人などを受け容れ、彼らを活かすことに思考を巡らさなけ
ればならないのですから。
日々、色々な苦労があるでしょうが、こうしたことに取り組むことに
よって、自分が率いる組織は変化適応性を高め、常に進歩しようとする
意欲を持つ組織になるでしょう。同時に、自分のリーダーとしての能力
向上や成長ももたらされることでしょう。
経営者、マネジャー、リーダーの立場にある皆さん、
自分の率いる組織に対し、理念とビジョンの共有、チーム能力の向上、
目標達成体質作り、チームビルディング、といったことを図るだけでは
なく、組織内の多様性の確保にも積極的に取り組むようお勧めします。
何しろ、多様性は存続のための必要条件なのですから。
復唱を励行しよう
人と人との対立は、複数の人間が関わっている限り無くなることは
ないでしょう。対立はあるものと受け止めますと、対立の場における
対処の仕方や、不必要な対立の防止行動が見えてきます。
対立には多様なパターンがあります。意見の対立、誤解による対立、
不用意／不注意な発言が引き起こす対立、聴き間違いに本人が気付いて
いないために起る対立、言い間違いに本人が気付いていないために起る
対立、等々数え上げればきりがありません。
意見の対立は、詳細にわたって話合うことで合意点を見い出すことが
できれば解消します。誤解による対立は、相手を理解しようとする姿勢
を持って、相互の立場や主張をきちんと説明できる話合いを行えば解消
することが多いようです。
不注意／不用意な発言が引き起こす対立は、調査や準備をしっかりと
行い、自分の発言に細心の注意を払うことで防止できることが多いと
言えます。
色々と調べてみますと、不毛の争いや解消が困難な対立の原因は、
本人が気付いていない聴き間違いや、言い間違いであることが多いよう
です。いわゆる「言った−聴いていない」、「聴いた−言っていない」
というパターンの対立です。
例を挙げますと、指示したことを実行しないと部下を責める上司、
お願いしたことを無視されたと上司に不満を持つ部下、言うことを
聞いてくれない／頼んだことに協力的でないと険悪な関係になる嫁と姑
というようなことです。
こうした対立が解消困難である最大の理由は、聞き間違えた当人が
聞き間違えたとは思っていないこと、そして、言い間違えた当人が言い
間違えたとは思っていないことです。
当人が思っていないことを指摘されたり責められたりしても、納得でき
ないのは当然でしょう。また、聞き間違いや言い間違いがあったことを
説明し説得することは、まず不可能と言ってもよいでしょう。
そんな訳で、こうした対立は解消できずにわだかまりとなってしまい、
組織や場の風土を悪化させたり、家庭から暖かい雰囲気を奪ったりする
ことになります。
現実の人間は聴き間違いや言い間違いを頻繁に起しています。耳に
聴こえている言葉と、その言葉から頭の中に描いていることとが違う
ことが少なくないのです。また、頭の中で思っていることと、口を
突いて出てくる言葉が異なることも少なくありません。
相手が「北側の書棚の中にしまっておいてください」と言っているのに
自分は何となく西側の書棚の中に入れてしまった、というような聴き
間違いはよく起ります。耳に入る言葉とはうらはらに、自分の頭の中に
西側の書棚がイメージされていたりするからです。
言葉で道案内をしている時、「交番のある交差点がありますから、
そこを右に曲ってください」と言ったところ、後日相手から「右でなく
左でしたよ」と誤りを指摘されたりすることがあります。
自分は左に曲ることをイメージしているのに、言葉は「右」と出ている
のです。交番が交差点の右にあったためかもしれません。こうした聴き
間違いや言い間違いは日常茶飯事として起っているのです。
自分の過去の言動を振り返ってみればよく解ります。頭に描いている人
と違う人の名前が口を突いて出てきたり、相手が言っている人とは違う
人のことが思い浮かんだりした経験に思い当たるはずです。
こうした聴き間違いや言い間違いが、指摘してくれる関係にある相手
との間で起る場合には、問題が発生したり対立が生じたりすることは
ほとんどありません。解消困難な対立が生じるのは、指摘や確認が
しにくい相手との間で、こうした間違いが起った場合です。
こうした聴き間違いや言い間違いを少しでも防止するためには、人間は
聴き間違いや言い間違いをするものだとの認識を誰もがすることです。
そして、現実に行われている次のような防止方法に学ぶことです。
こうした類の対立は、公式の会議でも発生する可能性があります。
しかし、きちんと運営されている会議では、議事録を完備して関係者に
配付することが徹底されていますので、「言った−聴いていない」
「聴いた−言っていない」の不毛の争いは起りにくいと言えます。
さらに念の入った会議運営では、重要事項に関することは、司会者や
議長が発言者に対して、発言内容を復唱し確認することが行われます。
これによって聴き間違いや言い間違いが発見され、正しい発言内容が
保証されることになります。
こうしたことは、空港の管制官とパイロットの間のやりとりにも徹底
されています。管制官の指示をパイロットは復唱します。パイロットの
問合せの内容を管制官は復唱するのです。
これによって、発言者の言い間違いを発言者自身が気付くことができ
ますし、聴き手の聴き間違いを発言者が指摘することができます。
安全を確保するための知恵が、こうした方式を生んだのでしょう。
議事録作成を行うことは困難な場合も少なくありません。しかし、
相手の発言を復唱することは、ほとんどの場合に可能でしょう。
不毛の争いや解消困難な対立を防止するための行動として、次の二つを
お勧めします。
・自分も含め誰でも聴き間違いや言い間違いをするものだ、と認識する
・間違いがあっては困ることに関しては、相手の発言の復唱を励行する
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