| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年２月 |
| ２００９年 ２月号 ４週：社員教育をやらないリスク |
| ３週：顧客の要求・考 |
| ２週：マネジメントの要諦はヒトに目を向けること |
| １週：学習する組織 |
| 無料相談コーナー |
社員教育をやらないリスク
企業が抱えるリスクには色々なものがあります。火事や天災、事故、
取引先の倒産など、その影響をイメージしやすいものは、リスクとして
受け止められ、対策が取られていることが多いものです。
しかし、影響をイメージしにくいリスクに対しては、放置されたり、
対策の優先順位が最下層に置かれていたりするものです。こうして
最下層に置かれたリスクでも、目に見えて劇的な影響を与えるものでは
ないにしても、ボディブローのように、じわじわと効いてくるものが
あります。そのトップに挙げられるのが「社員教育をやらないリスク」
でしょう。
事故が発生した時、その原因を丹念に調べてみますと、社員をもっと
しっかり教育していれば起らなかった、と判断できるケースが少なく
ありません。こうした事故にしても、社員教育をやっていないとすぐに
起るようなものではありませんが、事故の誘因となる行動が、気付か
ないうちに習慣化し、大きなリスクを抱えてしまうことになるのです。
事故は生産を停滞させ、修復に多額の費用を使い、被害者への補償を
必要としますので、収益に大きな負担となります。その損失は社員教育
にかかる費用をはるかに超えていることがほとんどです。
日常的にも、教育が足りないためのリスクはあります。部下が思い
通りに動いてくれないために、部下に対して感情を爆発させてしまう
上司がいます。
部下の能力が不充分で、指示通りに動けない部下が機会損失を発生させ
ていることもあるでしょう。指示を徹底させる上司の力が不足している
のが原因であるのに、怒りをぶつけられることに不満を抱く部下が萎縮
したり退職したりすることもあるでしょう。
どちらにしても、業績の足を引張ることになります。こうしたことが
発生するリスクは、業務教育やリーダー教育、さらには適切なＯＪＴ
などの現場教育によって低減することができます。
企業規模が小さいうちは、技能や商才に優れた経営者１人がすべてを
仕切り、社員を手足のように使うようでもビジネスは順調に進みます。
しかし、社員との間で業務を分担する必要が生じるようになりますと、
そうはいかなくなります。
スーパーマン１人と手足的メンバー９人の１０人チームと、一通りの
仕事教育を受けた普通の１０人チームとを比較する例え話があります。
どちらが高い業績を上げることができるか、というものです。
スーパーマンチームは１人のスーパーマンの能力までの業績しか上げる
ことはできません。しかし、普通の人チームは各人の能力の総和が業績
となる可能性が高いのです。それどころか、各人はお互いの能力レベル
がほぼ同等ですから、響き合うものが生まれて互いに能力を高めていく
ことができるのです。
スーパーマンチームでも、手足的メンバーがスーパーマンから何かを
学び取ることができればよいのですが、仕事教育を受けていないことや
手足的にしか使われないことが障害となり、能力向上は期待できない
ことが多いのです。
スーパーマンの能力を８、手足的メンバーの能力を１、普通の人の
能力を２、と想定してみますと、スーパーマンチームの能力は１７、
普通の人チームの能力は２０となります。
実際には、仕事教育を受けた普通の人の能力が、スーパーマンの１／４
しかないということはないでしょう。こうした理由から、普通の１０人
チームのほうが高い業績を上げるという結論が出されているようです。
失われた１０年と呼ばれる時代に、多くの企業は社員教育費を大幅に
削りました。しかし、この時期が過ぎて産業界が活発になってきた時、
上昇気流に乗ることができたのは、苦しい時期にも社員教育をきちんと
実施していた企業でした。某大手電機メーカーの軌跡が、それを如実に
物語っています。
「企業は人なり」とは多くの人たちに理解され、優秀な人材を採用・
育成することの大切さはよく語られることです。しかし逆に、人材を
育成しない場合に失うものについて考え、これをリスクとして捉える
ことは少ないようです。
社員教育はやったほうがよい、と感じている人たちも多数派だと言える
でしょう。しかし、これをやらないとたいへんなことになると考え、
リスク要因として受け止める人たちは少数派のようです。
社員教育への投資は、顧客満足度や競争力の向上に、そしてさらに
業績の向上に貢献するものだという感覚は、恐らくほとんどの人たちが
持っていると思います。そこで、この視点を裏側に移して、社員教育を
やらないリスクというものを、認識することが大切だと思うのです。
これからは個人情報の漏洩、不祥事の防止やコンプライアンスなど、
対応を誤りますと、企業の存在自体を危機に陥れるようなことが多々
あることでしょう。こうしたリスクには、社員教育で対応能力を持つ
ようにすることが最高の施策だと言えそうです。
このようなことや、さきに述べてきました事実や事例のことを考慮し、
社員教育への投資を惜しんで、リスクを危機に至らせることのないよう
「社員教育をやらないリスク」を充分に認識しておきたいものです。
顧客の要求・考
顧客の要求という言葉がよく使われます。企業を経営する上でも、
事業活動を行う上でも、最も上位に置かれているものと言ってもよい
でしょう。
品質管理活動を行うにも、業務改善活動を行うにも、顧客の要求をどう
受け止めるかが重要な位置を占めています。新しい事業戦略の策定や
新製品の開発に当っても、顧客の要求は真っ先に考慮すべき最重要事項
となっています。
このように重要な位置に在りながら、「顧客の要求」という言葉の
表現する意味が深く追究されていないように感じられるのです。この
言葉による御墨付きを取るために、何とかまとめ上げようとして、
この言葉を表層的に捉えてしまう傾向が強いように感じるのです。
そこで、色々と資料を漁って考えを巡らしてみることにしました。
その一端を紹介します。
顧客の要求という一つの言葉で表現されるものも、何種類かに分ける
ことができるようです。おおよそ３種類くらいでしょうか。
その第一は、言葉として現れている要求です。そして第二は、言葉には
なっていないが顧客が持っている要求です。そして最後は、顧客は未だ
気付いていないが提案すれば要求と化すものです。
第一の、言葉として現れている要求とは、苦情の電話やクレーム、
仕様として表現されている機能、といったもので、既に表面化している
ものです。氷山にたとえれば、水面上に見えている部分だと言えます。
こうした要求に対しては真摯に耳を傾けなければなりません。ただし、
話をよく聴いた上で、表現されている言葉の裏に隠されている本質は
何かについて、追究する必要があります。
例えば、「値段が高い」という言葉を真に受けて値引きをしてみたが、
顧客の不満は解消しなかったというような場合です。真の要求は別の
ところにあり、このような言葉の裏に隠れていることが多いのです。
第二の、言葉にはなっていないが顧客が持っている要求とは、顧客に
とっては当り前すぎてわざわざ言わない、といった類のものです。顧客
側の常識として「こんなことは言わなくても解っているはずだ」という
ようなことは、言葉として現れてこないことが多いのです。
「安全」に関することなどは、この種の要求の典型でしょう。できて
いて当り前、それが欠落すれば顧客から見放される、といった類の
ことが、この種の要求には多いと言えます。
第三の、顧客は未だ気付いていないが提案すれば要求と化すものとは
「こんなものがあればいいのになあ」と思い描いているようなもので、
技術的なことが見えていない顧客の立場からは、具体的な要求として
現れにくいものです。
その筋のプロであり、技術の中身を熟知した供給者側が、「ひょっと
してこんなものを欲しているのではないか」と察して提案すると、
「えっ、そんなこと本当にできるんですか。それならばそれにして
くださいよ」というようなかたちで要求となるものです。
顧客の要求には、大雑把な捉え方をしても、このように性質の違う
ものが混在していることが解ります。これを言葉の上だけで表層的に
捉えるのでは、真の顧客の要求にまで掘り進むことは困難です。
業務改善活動にしても、戦略策定にしても、真の顧客の要求にまで掘り
進むことができなければ、満足できる成果は得られないでしょうし、
真に有効な戦略を立案することはできないでしょう。
顧客の要求を現実的なレベルで多くの側面から捉え、これを活動や
戦略の基盤に据えることによって、活動の成果や戦略の有効性に寄与
できるようにすることが大切だろうと思います。
マネジメントの要諦はヒトに目を向けること
マネジメントとか経営管理という言葉を使う場面で、私たちはその
行為の対象として、業績数字や仕組みや組織や業務内容や社会現象、
といったものを思い描きます。
業績の向上を論じたり、業務の効率化を追究したり、経営改善や業務
改革に取り組んだり、経営戦略を策定したりする時、こうした項目に
目を向けることは、実際に必要なことです。
そこから、対策案や業務改善活動計画や戦略経営計画などが生まれ、
実行に移されます。実行の過程では、目標と成果の比較、計画と実績の
比較が行われ、適切な検討の下で計画の充実や修正が行われます。
こうして一定期間を経てゴールを迎え、成果の評価が行われます。
大雑把な言い方をすれば、マネジメントや経営管理のプロセスとはこの
ようなものですから、上記のような項目に目を向けて考えることは当然
のことだと思います。
このようにして進めたマネジメントや経営管理も、うまくいく場合も
あれば、うまくいかない場合もあります。うまくいかない場合を追い
かけてみますと、ヒトに目を向けていないことがその原因だということ
に突き当たります。
商品を作るにしろ、商品を売るにしろ、商品を仕入れるにしろ、全て
ヒトが行うものです。そのヒトの持ち味をうまく引き出し、やる気を
起こさせて生産性を高め、本人にも能力向上の実感を持たせることが
できれば、仕事への取り組みや考え方も変わってくるはずです。
このようなことを認識せず、ヒトに目を向けたマネジメントができない
ようでしたら、好ましい成果が出てこないのは当然のことだと言える
でしょう。
経営戦略を策定する場合には、外部要因として社会現象や市場の状況を
把握しようとします。このような際によくあることは、トレンドを
表面的に受け止めてしまうことです。
社会現象にしても、市場の状況にしても、事業に影響を与えるのは、
そこで生きているヒトや活動するヒトです。即ち、生活者や組織で活動
する者です。このようなヒトの行動を的確に捉えることができなければ
適切な戦略を策定することはできないでしょう。
ヒトに目を向けることの大切さは、こうしたことから認識できます。
中でも大切なのは、内部人材としてのヒトだと思います。内部人材を
対象として、ヒトに目を向けたマネジメントを簡潔にまとめた資料を
見つけましたので、以下に紹介します。
１．経営者の視点を「ヒト」に向ける
営業出身の社長は営業活動に注視し、総務出身の社長は管理行動に
ばかり目がいきがちになります。しかし、経営者が一番見なくては
ならないのは「ヒト」なのです。
ヒトが日々の売上を作り、ヒトが取引先と信頼関係を築き上げます。
企業にとって最も大切な経営資源に社長は一番目をむけ、そのために
時間を一番費やすようにするのです。
２．毎日従業員とコミュニケーションを図る
ある食品スーパーの店長はパートさん全員の家族の状況（例えば、
同居中のおばあちゃんの体調等）まで把握しているとのことです。
プライベートの面にあえて入り込む必要はありませんが、働いている
ヒトの周りの環境を知っておくことは、企業の責任者として重要な
ことです。そこからコミュニケーションが図れますし、そういった
ことに関心をもってもらえることが判りますと、従業員の方からも
話しかけてくれるようになります。
３．なにげない雑談を大切にする
なにげない普段の会話にその人の特性を掴むチャンスがあります。
また、その人の人柄など良い面、悪い面が見えてきたりもします。
そんなところから、今の人員配置が間違っていないか、業務の役割
分担が間違っていないか、等を検討することができます。
要するに、ヒトに関する現状認識を明確化することが大変重要なこと
なのです。なにげない会話を大切にすることは、運営や経営上のヒト
に関する効果的な情報源を作ることになるのです。
４．従業員一人一人にやる気を与える
従業員のやる気は自然に沸いてくるものではありません。やる気が
湧くようにする必要があります。そのための効果的な方法は、目標を
自分で決めさせ、上司（経営者や部門の上司）と検討し、双方が納得
できるようにすることです。また、実現可能な目標とすることです。
やることが明確になれば仕事がしやすいばかりでなく、目標を達成
する意欲も出てきます。目標を達成するまでの間、上司はしっかりと
見届け、良き相談相手になり、誉めたりアドバイスを与えるように
するのです。
５．上司は目標を管理する
目標を立てても、管理しなければよい結果は出てきません。ただし
目標達成の是非を管理するのではなく、そのプロセスを管理するのだ
ということを、上司はきちんと認識して管理に当るのです。
目標達成の是非を管理すると、かえってモチベーションが低下する
こともありますので、十分に注意しなければなりません。いわゆる、
目標管理＝ＭＢＯは「Management By Objectives through Self
Control／自己統制による目標による管理」がよいのです。
６．目標達成できたら素直に誉める
叱咤激励、「まだまだ・・・」ではなく、素直に「よくやった！」
と誉めることです。上司と部下とでは、仕事に対する価値観が違う
ので、上司がまだまだと思っても部下は一生懸命なのです。
だから、全員の前で誉めてあげるのがよいのです。そして一歩ずつ
レベルを上げていくのがよいのです。人間は生まれながらにして
認められたい動物ですから、それが人材の能力を飛躍的に伸ばす手法
となるのです。
７．その人の良いところ（得意分野）を探る
その人の悪い（苦手）ところはすぐに見えてきます。しかし、良い
（得意）ところを見い出すことは意外にむずかしいのです。だから、
良いところを真剣に探るのです。
これだけのことをきちんとやることは容易ではありません。しかし、
こうしたことを心掛けておくことが、マネジメントを行う上で大切だ
ということです。
不況に陥っている今、ヒトに対して過酷なことが行われています。
組織が生き残るために仕方のない面もあるでしょう。しかし、今の
現実は、過去に「やれ行け、それ行け」と自制をきかせずに突っ走った
ことのツケの部分もかなりあります。
いまヒトに目を向けるか否か、ヒトを大切にするか否かは、必ず将来の
ツケとなって現れるでしょう。今はまさにヒトに目を向ける最も大切な
時期なのです。
学習する組織
急激な環境の変化が認識されるようになって以来、変化への適応が
最重要経営課題として取り上げられるようになりました。さらに、変化
への適応のための方法論の追究も活発になってきました。
スーザン・Ｍ・キャンベル女史は、変化の中で生きるための姿勢と
行動を具体化し、次の６項目で表現しています。
１）変化に参画する
変化を積極的に受け入れ、自分も変化を起すことに参画する。
２）こだわりを捨て、状況を容認する
自分が持っている「状況の在るべき姿」へのこだわりを捨て、
目前の状況をありのままに容認する。
３）本質的な自己を知り、これを表に出す
不変の自己の理念と哲学、即ち自分が最も大切にしている
不変のものを認識し、これを実践しようと行動する。
４）信頼を築くコミュニケーションをする
他者を自分流にコントロールするのではなく、他者から学ぶ
という姿勢で率直なコミュニケーションをし、信頼を築く。
５）両面的思考をする
自分の考えを持ち、その上で相手の考えの存在を認め、これに
耳を傾け、両面から考える。
６）学習する組織を作る
組織内の他者から学び、他者と共に学び、他者と協力することを
学ぶ、といったことができる組織を作る。
また、Ｐ．ドラッカー博士は「ポスト資本主義社会」の中で、次の
ように述べています。
＊生産性向上のための最善の方法は、他人に教えさせることである。
知識社会において生産性の向上を図るには、組織そのものが学ぶ
組織、教える組織とならなければならない。
変化への対応には必ず、生産性向上が求められます。ドラッカー博士は
そのためには、教え教えられることが行われる、学習する組織が必要で
あることを説いています。
キャンベル女史もドラッカー博士も説いている、学習する組織について
緒論を紐解いて色々と考えてみました。
変化の中で生きるためには、個人が変ることが必要であると同時に、
チームや組織も変らなければなりません。個人にしろ、チームや組織に
しろ、変るということは学習し成長することです。
個人やチームや組織が学習し成長していく過程を理解し、これに信頼を
置くことは、周囲で起こっている変化のプロセスを受け入れることと
同じくらいに、変化に関わる上で重要なことだと言えます。
こうしたことに理解が至り、信頼が置かれますと、学習する組織の
基盤ができ上がります。これは、自分が変るための基盤ができたという
ことです。
学習する組織の中で行われる組織学習とは、「集団の中でメンバーが
互いに学び合うことで個人的な成長を遂げると共に、集団そのものの
機能をも高めていく」ことです。
組織学習は、他者とともに問題に立ち向かい、それを解決することで
発展していきます。その過程で、メンバーは自分自身と他のメンバーの
資質や今後の課題について学習していくことになります。
個人の学習は組織学習を支える肝心な要素です。向上心に欠ける者は、
組織の機能や力を高めるために貢献することができないからです。
組織学習が生まれるのは、集団内で次のような認識が高まった時です。
・メンバー１人ひとりの独自の貢献を集団に活かす必要がある。
・集団が一つの単位として決断を下し、行動を起こす必要がある。
・危機が生じる前に、変革の必要性を見抜く必要がある。
激しく変化する環境の中で個人が、また集団が生き抜いていくために
組織学習は大きな力を与えてくれます。このような環境の下で、最近の
経営を語る際によく使われる言葉があります。
協業とかナレッジ・マネジメント（知識経営）とかいう言葉です。
これらの経営概念に現実の実践的な形を与えるものの一つが、学習する
組織だと言うことができます。
学習する組織の中で一人ひとりのメンバーは、他者から学び、他者と
ともに学び、そして他者と力を合わせることを学ぶのです。こうして
組織自体も個人とともに、学習し成長して変化に関わっていくのです。
学習する組織とは、教え教えられる組織でもあります。教え教えられ
る必要が生じるのは、人が入れ代わった時です。いつも同じメンバーで
同じ仕事をやるのでしたら、教え教えられる状態にならないでしょう。
人が入れ代わるのは次のような時です。
・事業そのものが変わっていく時
・人の成長を意図してジョブローテーション（配置転換）が行われる時
このように理解しますと、学習する組織を作るためには、社員の配置
転換が必要だということが浮かび上がってきます。配置転換と学習する
組織との相乗効果により社員の能力が開発され、変化への適応能力の
優れた組織ができ上がることへの期待が高まります。
一つの部門や部署しか経験させずに長い年月が経ちますと、人を動かせ
ない組織ができ上がってしまいます。これでは学習する組織をつくる
ことはむずかしく、変化への適応能力に疑問符が付く訳です。
以上に述べてきましたような学習する組織を作ることができるか
どうかが、これからの存続と発展を左右することになると思われます。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097