| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年３月 |
| ２００９年 ３月号 ４週：選択バイアスの罠 |
| ３週：繁栄する者の特性 |
| ２週：現場にあるストーリィ |
| １週：疲労と悩みを予防する |
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選択バイアスの罠
意思決定を誤った方向に導く大きな誘因の一つ「意識の壁」について
本誌３９３号に書きました。これを詳述しているダイヤモンド社刊の
「意思決定のサイエンス」の中には、もう一つの誘因として「選択バイ
アスの罠」が詳細に説明されています。今回はこれを紹介します。
「選択バイアス」とは、もともと統計学の用語です。その意味は次の
ように解釈されています。
・あるテーマに取り組んで誤った結論を導き出してしまう原因の一つで
母集団を代表していないサンプルを分析や研究の対象として選択し、
これに依存してしまう際に働くもの
経営コンサルタントの世界では、成功企業の経営行動を研究し、そこ
からビジネスに成功するための手法を一般化しようとします。こうした
追究の方法は合理的に見えます。
ところが、そうではないという見方があるのです。こうした方法により
誤った結論が導き出されることが少なくないというのです。一例を
上げてみましょう。
ある研究者が多くの起業家のケースを分析し、成功した起業家には
２つの共通点があると結論付けました。その共通点とは、
・最初は失敗したものの最後までやり抜いたこと
・説得して周囲を巻き込んだこと
でした。
この話を聞いた人たちの多くは、「なるほど」と納得します。しかし、
これらの共通点は、失敗に終ったケースにも顕著に現れているのです。
成功企業だけを拾い上げて分析したことが、このような不適切な結論を
導き出したと言えます。この研究者は「選択バイアス」の罠に嵌ったと
いう訳です。
成功要因を発見しようとする、こうした研究での適切な方法は、高い
業績を上げている企業と、経営が思わしくない企業の両方を対象とする
ことです。そのようにして初めて、成功と失敗を分ける要因が何である
かを正しく特定できるのです。
こうした研究に基づいて世に出た多くの著書や論文に目立つことに、
次のようなものがあります。
・成功企業は経営資源をいたずらに分散させず、特定の技術や領域に
絞って集中させている（選択と集中）
・多角化によって危うくなった企業が、事業の整理を行って本業に絞り
込んで再生を果している（本業回帰）
確かに、この通りの行動を取って成功した企業は少なくないでしょう。
しかし、選択と集中の戦略を採りながら失敗した企業は多数あります。
本業に執着して倒産した企業も枚挙し切れないほどあります。
その一方、カネボウの繊維部門を買収し短期再生を成し遂げて有名に
なった企業／セーレンのように、多角化を軸にして「２０年改革」と
呼ばれる継続的改革で成功を手にしている企業もあるのです。
選択のバイアスの罠に嵌らないようにするためには、母集団の中で
偏ったサンプルの選択をしないことが第一でしょう。上記の例では、
成功企業だけでなく、失敗企業も対象として拾い上げることです。
さらに、導き出された結論の逆を行っている事例の有無を調べ、もし
有る場合には、その事例と突き合わせて、その結論が当て嵌まる条件
を探ったり、その結論自体のブラッシュアップを図ることです。
こうしたことは、研究の領域だけに起っているのではなく、多くの
意思決定の領域でも起っています。重要な意思決定に当っては、
選択バイアスの罠のことを頭に置いておくことが大切だと思います。
繁栄する者の特性
個人でも組織でも、繁栄を勝ち取る者と衰退に陥る者とがいます。
繁栄する個人とは、継続的に能力を高め、仕事にしろ学問にしろ良好な
業績を出し続け、周囲の高い評価を得る者のことと言えるでしょう。
繁栄する組織（特に企業）とは、社会的価値のあることに継続的に
取り組み、良好な業績を出し続け、高い社会的評価を得る者のことと
言えるでしょう。
衰退する個人や組織とは、上記のような条件のどれか、或いは幾つかを
外している者と言えるでしょう。そして、繁栄する者は存続し、発展し
続けることになり、衰退する者は消えていくか人目に触れない存在に
なっていくことになります。
こうした違いがどのようにして生まれてくるのかを考えてみます。
結論を先に言ってしまいますと次のようになりそうです。
・楽天的前向き姿勢を持っているか否か
・頼まれ上手か否か
もう少し具体的に言い換えてみますと、
・好ましくない状況の中から、好ましい何物かを拾い上げることを
平然としてやってのけるか否か
・何かが起った時に物事を頼みやすい存在か否か
ということになりそうです。
個人の事例として、身近にあるお話を紹介します。
Ａ君とＢ君の二人の社員が、それぞれ別々に上司の指示を受けて、ある
ビジネスセミナーに参加しました。
二人とも上司の期待を感じて、意欲満々で参加しました。講師の話が
始ってしばらくしますと、Ａ君は同じ話を別の所で別の講師から聴いた
ことを思い出しました。Ｂ君も同じでした。
このことに気付いてからＡ君の意欲はみるみる減退していきました。
この場に居るのは時間の無駄だ、という意識がつのります。講師の話は
耳に入ってはきますが、全く頭に残りません。
こうしてセミナーの時間を過ごしたＡ君に残った者は、時間の浪費感と
疲労感だけでした。上司への報告は一応したものの、通り一遍で何の
創造性もないものでした。
一方のＢ君は、同じことに気付いたのですが、話の内容は同じでも
講師が違えば違う解釈を聴けるかもしれないと受け止め、話の流れに
ついていきました。
案の定今回の講師は、以前の講師とは少し違う観点から試論を展開して
いました。自分はどちらの考え方に賛同できそうか、それぞれの良い
とこ取りはできないだろうか、等々、セミナーの間中、Ｂ君の頭脳は
かなり活性化していました。
帰社後のＢ君の上司への報告は、活き活きとして創造性に溢れたものと
なり、聴いていた上司の関心も大きかったようです。
Ｂ君はＡ君よりも、強い楽天的前向き姿勢を持っていたと言えます。
同じ話を２度聞かされるという余り好ましくない状況の中で、Ｂ君は
ごく自然に好ましいものを拾い上げているのです。Ｂ君は「繁栄する
者の特性」の一つを持っている、と考えることができます。
もう一つ別の事例を紹介します。これも個人の事例です。
或会社の職場でのことです。同社はこのところ受注が増えて多忙な状況
にあり、Ｃ君の仕事量は倍増していました。
先日も急な仕事が入り、部長に呼ばれました。
部長「Ｃ君、悪いけどこの仕事を明日中にやってくれないかな」
Ｃ君「わかりました、明日中ですね」
こうしてＣ君は、部長から頼まれた仕事を引き受けたのです。Ｃ君は
嫌な顔一つしませんでした。むしろ、上司から新しい仕事を頼まれた
ことが嬉しい、といった様子でした。
そんな中で、新たな経営課題が発生しました。急いで対応しなければ
なりません。あいにく部長は、どうしても避けられない出張が今夜から
入っていて、その仕事に対応することは無理でした。
いつもでしたら、迷わずにＣ君に頼むところですが、Ｃ君には先ほど
別の緊急課題を頼んだばかりでした。この仕事を誰に頼もうかと悩んだ
部長は、「よし、これはＤ君に頼むことにしよう」と決めました。
部長「Ｄ君、悪いけどこんな問題が起ったんだ。明日中に結論を出し
たいので、明日午前中までに関連するデータ集めてほしいんだ」
Ｄ君「えっ、ボクがやるんですか。明日午前中までに？」
部長「君が忙しいのは解っているよ。でも、それを承知の上で君に頼む
しかないんだ」
Ｄ君「そうですか、わかりました。そのかわり、今取りかかっている
この仕事がその分だけ遅れます。それでも良いですね？」
部長「良いわけじゃないが、しようがないな。君にやってもらうしか
ないんだから」
Ｄ君の表情や態度は、明らかに迷惑そうでした。
新しい仕事を引き受けたのだから、今までの仕事はその分だけ遅れて
当然だ、というのがＤ君の考え方です。ところが、Ｃ君の考え方は違う
ようです。新しい仕事を引き受けても、色々と工夫をして、今までの
仕事も遅れないよう努力しよう、という訳です。
しかし、Ｃ君も断らなければならない場合もあるでしょう。そんな時、
仕事を頼まれて光栄だ、嬉しいという態度のまま「申し訳ありません。
お引き受けしたいのですが・・・」と応えることになるでしょう。
それだけで、Ｃ君の誠意は充分に伝わるはずです。
Ｃ君は同僚より忙しくなり、一時的にはつらい思いをすることになる
かもしれません。しかし、彼のもとには色々な人から色々な話が持ち
込まれ、繁栄をもたらしてくれます。
一方、Ｄ君はやっかいな仕事を背負い込まずに済んで、マイペースで
仕事ができるかもしれませんが、これから先、人も仕事も集まってくる
ことは少なく、繁栄とはほど遠い存在になるでしょう。
Ｃ君は「頼まれ上手」であり、Ｄ君は「頼まれ下手」だと言えます。
ほとんどの人は、何かが起った時に物事を頼む相手として、Ｃ君の
ような人を選ぶでしょう。Ｃ君は「繁栄する者の特性」の一つを持って
いる、と考えることができます。
このＡ君とＢ君、Ｃ君とＤ君の話を、組織（特に企業）に当てはめて
考えてみてください。全く同じことが言えると思います。
繁栄するのは、
・楽天的前向き姿勢を持っている企業
・頼まれ上手の企業
であろうと思えるのです。
現場にあるストーリィ
何時の頃からか現場に人々の注目が戻ってきました。バブルの頃は
現場がないがしろにされていた感もありました。バブルが弾けて長期
不況に陥り、リストラ旋風が吹き荒れていた頃も、現場には視線が向か
ないようでした。
ものづくり産業で品質管理活動が活発に進められていた頃は、組織の
軸足は現場にあり、人々の視線は現場に向いていました。会議で議論が
白熱すると、「これからみんなで現場に行こう」となりました。
解決の糸口は現場にあるという訳です。そして、現場で見たこと、確認
したことには大きな説得力があったのです。
８０年代末に始まったバブル経済の中で、資金を動かしたり不動産を
売買することから大きな利益が得られることが、人々の知るところと
なりました。そして、ものづくりの現場や営業の現場から人々の関心は
離れていきました。
山口義行氏が『経済再生は「現場」から始まる』を著したのは、
２００４年のことでした。この本の中には、金融再生の現場、地域再生
の現場、中小企業の経営改革の現場が取り上げられ、現場の知恵が
大きな力になっていることが活写されています。
理論的には全く正しい政府の政策や指針が地方の現場に適合しないため
現場が採った解決策が政府の指針とは逆の方向にあり、それによって
再生を果した事例などが語られています。人々の注目が現場に戻り始め
たのは、恐らくこの頃だったろうと思います。
現場は否応無しに事実を突き付けてきます。目前の事実を誰も否定
することはできません。抽象的な理念や難解な理論で説得するよりも
現場で起っていることを知って、人々は納得できるのです。
強い説得力を持っている現場の力が活きるシーンが他にもあります。
全社員に対して、経営理念や事業活動の基本スタンスに関する理解を
進める場面です。
こうしたシーンでよく使われるのは、始業前の唱和、理念カードの作成
と持参、経営計画発表会、といったことです。しかし、なかなか行動に
反映されるレベルまでにはいかないようです。
行動に反映されるようにするためには、言葉での理解を超え、全社員の
腹に落ちるようにしなければなりません。そのために活かすことができ
るのが、現場に蓄積されてきた力なのです。
現場の歴史を作り上げているのは多くのストーリィです。その中には
成功物語や失敗体験談もあります。改革改善物語もあります。そして、
そんなストーリィの中に息づいているのは、創業の精神、経営理念、
活動の基本スタンス、行動指針、何々ウェイと呼ばれる組織独自の
やり方考え方、といったものです。
このストーリィを然るべきシーンで語ることが、聴く側の社員の心に
響くのです。言葉の上での唱和や、紙に印刷された文言や、きれい事に
しか聞こえない発表会よりも、現場の実話の中にある先輩たちの実際の
行動や苦労に感じられる理念やスタンスのほうが、人々の腹に落ちる
からです。
経営者および経営幹部は、現場にあるこうした類のストーリィを日頃
から語るストーリィテラーでなければならない、と言えるでしょう。
そのためには、経営者および経営陣は率先して現場に足を運ぶ必要が
ある、と言えるでしょう。「トップが現場に行くのを面倒くさがるよう
になったら会社は終る」と断言している著名な社長もいます。
基本精神や理念に裏打ちされた現場にあるストーリィを掘り起こし、
これを解りやすいかたちに構成し、経営者や幹部が日頃から語るように
することは、きわめて大切なことなのです。
このように、現場の力が活きるのは問題解決のシーンだけではありま
せん。基本精神や理念を全社員が理解し行動に反映する、全社員の意識
を統一する、といったことを図るシーンでも活かせるのです。
疲労と悩みを予防する
疲労と悩みは、仕事や作業、そして活動の効率を下げます。こんな
もの無ければよいのに、と思うこともしばしばですが、人間である限り
疲労と悩みから逃れることはできそうもありません。
疲労と悩みに取りつかれた時には、休むのが一番良いと言われます。
しかし、休む訳にはいかない状況が私たちの回りに渦巻いています。
こんな状況の中で、せめて疲労と悩みを予防する方法は無いものかと
考え込んでしまいます。
ところが、その方法がありそうなことに気付きました。そんなことを
感じさせる伝説をまず紹介します。
ウィストン・チャーチルは第二次世界大戦を勝利に導いたイギリスの
首相として知られています。彼が首相だったのは６０代後半から７０代
前半でした。
今では、この年代はまだまだ元気で働き盛りだと言われていますが、
当時は平均年齢は今より低かったはずですから、かなり高齢と言っても
よいでしょう。
しかし、チャーチルは１日１６時間働き、イギリスの軍事行動を指揮
したそうです。この年齢でそこまで活動ができたのには訳があります。
彼は、午前中は１１時までベッドに入ったまま報告書を読み、命令書を
口述し、電話をかけ、重大な会議を開いていたというのです。
そして昼食の後は２時間眠ったそうです。彼の場合、疲労を回復したの
ではなく、疲れる前に休息していたと言うのが妥当でしょう。つまり、
疲労を予防していたと受け止められます。だから、元気よく深夜まで
働くことができたと言えるでしょう。
この伝説は、疲労の予防の重要性を伝えています。私たちのような
普通の者は、チャーチルのような状況にはありませんので、ベッドに
横たわったまま会議をすることなど不可能です。しかし、５分間程度の
仮眠を椅子に座ったまま取ることは可能でしょう。
専門家によりますと、５分間の昼寝でも疲労の予防や回復に効果がある
とのことです。この伝説や専門家のアドバイスを参考にして、疲れる前
に休息する、即ち、疲労の予防をすることを真剣に考えたいものです。
こうしたことに関して、デール・カーネギーは自著「道は開ける」の
中で、次のようなことを述べています。
彼によれば、疲労はしばしば悩みを引き起こすのだそうです。疲れて
いる時は、悩みに感染しやすくなるというのです。確かに疲れている
時は、恐怖や心配ばかりが心を支配するような気がします。
そんな訳で、疲労と悩みを予防する第一の鉄則は、たびたび休養する
ことだそうです。疲れる前に休息することだそうです。
脳は何時間使い続けても疲れない、肉体労働では疲れても、頭脳労働
では疲れない、という説もあります。しかし、多くの頭脳労働者たちが
疲れている現実はなぜなのでしょうか。
精神分析医の分析によりますと、頭脳労働者たちの疲労は精神あるいは
心理的なものからきているらしいのです。喜びや満足の連続であれば、
決して疲れなかったのでしょう。しかし、実際には、退屈、うらみ、
正当に評価されていないという気持ち、無力感、あせり、不安、悩み、
などを１日の間に何回か経験します。それが疲れの原因らしいのです。
悩み、緊張、感情の混乱が疲労の３大原因だそうです。そんなものは
自分には無いと思っている人でも、仕事をしている際に妙に力が入って
いたりするものです。力の入っている状態は緊張を生むのです。
緊張を解き放つことが疲労の予防になるのです。即ち、リラックス
することです。リラックスとは、あらゆる緊張や努力を消し去ること
です。そして、まずは、目から緊張を解くのがよいようです。
シカゴ大学のある博士は、「目の筋肉を完全にリラックスさせることが
できるだけでも、人間はあらゆる悩みを忘れ去るだろう」とまで言って
いるようです。
最後に、デール・カーネギーが先述の自著で解説している、「疲労と
悩みを予防する４つの習慣」を紹介します。
１．当面の問題に関係のある書類以外は全部机の上から片付ける
処理しなければならない仕事が机に積み上がっていること自体が
「緊張」を生み出しています。
２．重要性に応じて物事を処理する
チャールズ・ラックマンという成功者が実践したことは、次の
２つのことでした。
・考えること
・重要性に応じて物事を処理すること
彼は朝５時に起きて１日の計画を練り、大事なことを優先して
取り組むことにしたのです。
３．問題に直面した時、決断に必要な事実が集まっていれば、即刻
その場で決断する
つまり、ずるずると先送りをしないことです。
４．組織化、代理化、管理化することを学ぶ
些細なことや混乱に圧倒されている人が多いようですが、そんな
もので焦燥し、不安を覚え、緊張したりしないようにします。
組織化、代理化、管理化ができなかった人は、大事業を打ち立て
た人でも５０代から６０代で亡くなっている人が多いそうです。
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