| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年４月 |
| ２００９年 ４月号 ４週：効果の出る会議 |
| ３週：真実や真理に近づく螺旋階段 |
| ２週：クリティカルチェーン |
| １週：機会損失という勘違い |
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効果の出る会議
会議は業務の重要事項であり、組織の業績に直結しているものです。
しかし、ただ開けばよいといったものではありません。勢い良く成長
している組織でも、元気が無く衰退気味の組織でも会議は開かれて
いますが、そこには、大きな違いが見られます。
最も大きな違いは、会議というものの捉え方にあり、それが会議での
雰囲気や参加者の意識に違いを生み出していることです。それは、
会議を次のように捉えているかどうかに現れます。
・会議は組織を集約し、意思決定し、業務を執行するためにある
・経営方針を徹底する場であり、全組織の方針と部門方針の整合性と
実行度を厳しくチェックし、徹底するためにある
・幹部の意識統合の場であり、幹部としてのものの見方考え方を調整し
統合するためにある
・問題解決の場である
・計画立案の場である
このように受け止めますと、欠席者があっても行える場合とそうで
ない場合とがあることがわかります。誰が欠席なのかを事前に確認し、
不在のまま進めるべきか否か、主催者が意思決定する必要があります。
原則に基づけば、会議の出席メンバーは必要と認められた者ですから、
欠席は許されないのですが、欠席が避けられない場合もあり得る訳です
から、上記のような対応が適切だと言えるでしょう。
会議を上記のように捉え、これを効果の出るものとするためには、
会議に招集されるメンバーが守るべき原則があります。それは、次の
ようなことです。
＊開会の数分前に集合する
＊上記のような意味を持つ会議は最優先で対応すべき業務ゆえ、他の
業務都合による欠席は認めず、原則として全員参加とする
＊事前に会議の目的、テーマに基づく資料を作成し、会議のプロセスを
設計しておいて、効果的なアウトプットが出るように運営する
＊トップの一方的な報告の場とせず、全員で討議できるよう運営する
＊決定事項は、担当者と期限を明確にし、定例の会議で実行状況と
成果を確認する
以上のようなことが、効果の出る会議を運営するための原則ですが、
会議にも目的や特性の異なる多様なパターンがあります。定例会議、
特定の事項に関して経営判断を行う会議、企画案を練り上げるための
会議、等々です。
こうした異なるパターンの会議について、最近よく知られるように
なったファシリテーションの手法を使って、運営のポイントを押さえる
ことが行われています。
ファシリテーションの手法を使う訳ですから、会議のプロセスを設計し
コントロールすることが根幹に据えられます。その上で何をどのように
押さえるのがよいかを明らかにしているのです。上に例示した会議の
パターンについて、その実例を紹介します。
定例会議に関して最も重要なポイントは、目的を書いたもので明確に
定義することです。更に、その目的に対して期待する成果を明示する
ことです。
目的が討議なら、話し合いを促進するプロセス設計が必要ですし、
目的が業務の進捗確認なら、効率良く報告が行われるようなプロセス
設計をします。場合によってはネット環境を活用したバーチャル会議
でもよいこともあります。
特定の事項に関する経営判断の会議における重要ポイントは、判断に
必要な項目と基準を明示し、これを軸として資料を準備し、プレゼン
テーションを行い、議論をし、最終判断を導き出す、というプロセスを
設計し、会議運営をすることです。
こうしたポイントを押さえておきませんと、プレゼンターと経営陣の
想いや意向が異なっている場合、プレゼンターの発表内容と経営陣の
質問の焦点との間にずれが生じます。
その結果、プレゼンターは経営陣の判断に無関係のことに時間を浪費
し、経営陣は判断に必要な情報を充分に聴くことができない、といった
ことになります。このような状況下では、的確な経営判断は困難だろう
と思われます。こうしたことは、技術開発会議などでよく起ります。
企画案を練り上げるための会議における重要ポイントは、議論を
２段階に分けて行うようにプロセス設計することです。第１の段階では
テーマとその主旨だけを明示し、各参加者が自分の考えを持ち寄って
自由に議論するようにします。
第１の段階を通してある程度方向性が固まってきた状態で、誰かが
「たたき台」となる資料を用意し第２段階の議論に入るようにします。
第２段階では、用意した「たたき台」をどのように充実させるか、どの
ように変えるか、どのように発展させるか、を議論の中心とします。
こうしたプロセスは、議論を効率化させ、アウトプットの質を上げ、
参加者のモチベーションを高めることになります。
会議の効果性を高めるために、こうしたことを取り入れてみることを
お勧めします。
真実や真理に近づく螺旋階段
マネジャーが部下の社員に抱く不満の一つに、事実だけしか報告
しない、というものがあります。マネジャーは、その事実を踏まえて
次に何をしようと考えているか、についての意見を聴きたいのです。
次に２つの例を挙げてみます。
ある技術的な問題の解決の糸口を探るために、ある実験をすることに
なりました。指名された担当者は、実験計画を作り、手順に沿って進め
ました。そして結果が出ました。
報告書が作成され、報告会で担当者が口頭で報告と説明を行いました。
しかし、報告内容は、実験の目的、計画、手順、そして結果までしか
ありませんでした。その結果が問題解決に関連してどのような方向性を
示しているか、については全く触れていませんでした。
このような状況ですから、議論が起ることはありません。報告会は
早々に散会となり、出席者たちは何かが足りないと感じながらも、何も
言わずに去っていきました。
先輩営業マンに付いてかなりの営業経験を積んだある営業マンは、
マネジャーの意向もあって、ある案件を任されました。これまでに
実戦の舞台で学んできたことを活かしながら営業活動を進めました。
活動がある段階に至った時、マネジャーが報告を求めました。彼は
自分の行動計画とこれまでの活動内容を報告しました。内容も行動の
量も全く問題ないと感じていました。
報告が終ったところで、しばらくの間がありました。マネジャーは、
まだ報告は終っていないと思っていたようで、何かを待っているように
見えました。
彼からの発言が何もないので、マネジャーが口を開きました。
「相手がそういうことを言っているのは、どういう意味だと君は受け
止めているのかね」
彼は返事ができませんでした。状況が示すものを考察していなかった
からです。
彼は当初の計画通りに、次の行動に移ればよいと考えていたのです。
しかし、マネジャーが求めていたのは、活動の過程で入手した情報や
事実が示す状況を考察し、計画の通り進めるのがよいか、或いは状況の
考察に基づいて計画を修正するのがよいか、という意見だったのです。
この２つの事例に共通していることは、考察の欠如です。考察する
とは、その時点で知覚している現象の集合が表現する意味を追究する
ことです。それは正しいこともあれば、誤っていることもあります。
しかし、考察をすることによって新たな仮説が生まれてきます。新たな
仮説は検証の対象となりますから、新たな調査や実験の必要性を浮かび
上がらせます。
新たな調査や実験の結果に基づいて新たな考察が行われ、また新たな
仮説が生まれます。こうした思考と行動のサイクルを通して、私たちは
真実や真理に近づく螺旋階段を登っていくのです。
このように捉えますと、仮説・調査・考察のサイクルを回す上で最も
強い影響力を持つのは、「考察」だと受け止めることができそうです。
サイクルの表現を、考察・仮説・調査、としてもよいかもしれません。
真実や真理への接近のサイクルに強い影響力を持つ「考察」が欠如
してしまう原因は何なのでしょうか。一つは能力の不足でしょう。
そしてもう一つは、誤りを指弾されたり責任を取らされたりする
リスクを回避しようとする心理でしょう。
能力の不足は、日頃の教育と訓練である程度埋めることができると考え
られます。日頃の業務遂行に当って、知覚された現象の集合が表現する
意味を追究することを積み重ね、この思考の型を習慣化するのです。
リスク回避の心理は、考察は正しいこともあれば誤っていることもある
という認識を徹底し、考察の誤りの責任は考察した者だけにあるのでは
なく、思考を停止してその考察を受け入れた側にもあるのだ、という
風土を醸成することでしか埋めることはできないかもしれません。
考察は新たな仮説を生み、真実や真理への接近のサイクルを回すこと
になりますから、正しくても誤っていても、真実や真理に接近する螺旋
階段を登っていく一歩を踏み出すことになります。
考察の習慣を付けることは、個人にとっても組織にとっても大きな力
となることでしょう。
クリティカルチェーン
この言葉は、著書「ザ・ゴール」を発表して有名になったエリヤフ・
ゴールドラット博士が、第４弾の著書として送り出した「クリティカル
チェーン」によって、多くの人が知るところとなりました。
これは、プロジェクトの計画や推進管理を効果的に行うための手法と
受け止めることができます。それは一体、どんな手法なのでしょうか、
どんなところに特長を持つ手法なのでしょうか。
抽象的に表現をすれば、従来からある計画手法のパート法、やアロー
ダイヤグラム手法に、同博士の「制約条件の理論（ＴＯＣ）」を適用
して、従来手法の欠陥をカバーしたもの、と言えるでしょう。
従来手法とは大略、次のようなものです。
・プロジェクトの開始から完了までに必要な全作業を明示する
・各作業の開始から完了までの所要期間をできるだけ正確に見積る
・ある作業を開始するための条件として、どの作業が完了している必要
があるかを明らかにする
・各作業の開始から完了までの期間を矢印と数字を使って表現し、作業
相互間の依存関係を、矢印の結節点によって表現する
・全作業をこのように表現することによって、プロジェクトの全体を
ネットワーク状のものとして捉える
・このネットワーク上で、プロジェクトの開始から完了までに最も長い
期間を必要とするルート（クリティカルパスと呼ぶ）を見い出し、
これを重点管理する
・計画の変更や修正のあるたびに、以上の管理作業を行う
同博士は、著書の中で従来手法の種々の問題点を上げ、その解決法を
提案されています。例えば、掛け持ち作業の存在、過大に取られる
時間的余裕、ギリギリになるまで着手しない人間行動の特性、といった
問題点が上がっています。
クリティカルチェーンとは、こうした問題点を解決する考え方と手法の
全体のことですが、今まで行ってきたやり方の弱点をカバーするために
この手法の一部を取り込むことも可能なようです。
もうかなり前のことですが、従来手法のままでは実態に適用できない
ことが判明し、プロジェクトの推進管理の手法を改善した実際の経験を
紹介します。
ある製品の開発プロジェクトを運営していた時のことです。作業の
ボリュームと比較して、決められた期限もチームの人数も厳しい状況に
ありました。
何としてでもやり遂げたいとの想いがチームの全員に漲っていました。
与えられた条件でどこまで可能なのかを先ず把握しようということに
なり、パート法を使って計画することになりました。
上記に説明したような手法にチーム全員で取り組んでパート図を作成し
クリティカルパスの探索をしました。意外なことに、見い出したクリ
ティカルパスは期限内に完了することを示していたのです。
百戦錬磨のベテランメンバーたちは、「何かがおかしい」という感覚を
拭うことができませんでした。そこで、古典的なバーチャートを使って
クリティカルパスを構成する全作業を、担当者ごとに割り振ってみた
のです。バーチャートから判明したことは驚くべきことでした。
ある担当者の作業が同時期にダブっていたのです。それは一人だけでは
なかったのです。クリティカルパスの通りに工程を進めるのは不可能な
ことは明らかでした。
パート図やアローダイヤグラムでは、作業の所要期間が表現される
だけです。従いまして、作業を担当する要員が何時でも獲得できるので
あれば、クリティカルパス通りに工程を進めることができるでしょう。
しかし、ほとんどのプロジェクトはそんな恵まれた条件で進められる
ことはありません。この作業はＡさんしかできない、Ｂさんにはあの
作業とこの作業の両方をやってもらう必要がある、といったことが
付いてまわります。
こうしたことが判明した時点で、このチームはクリティカルパスの
作り方を変更しました。担当者の負荷条件をパート図に盛り込んだの
です。必要な作業が完了するだけではなく、その作業を担当することに
なる人がその前に取り組んでいる作業が完了することも、作業開始の
条件に加えました。
こうして変則クリティカルパスが見い出されました。この変則クリティ
カルパスに基づいて、必要なマンパワーとその投入時期などの調整が
行われ、プロジェクトは何とか目的を果すことができたのです。
この時、クリティカルチェーンという言葉を知っている者は誰もいま
せんでした。ゴールドラット博士の著書が世に出て、この変則クリティ
カルパスこそが、クリティカルチェーンであることを知りました。
恐らく、プロジェクトに関わる多くの人たちは似たような経験を持って
いると思います。この変則クリティカルパスを生み出したのは、現場の
知恵です。これが現場力というものでしょう。
クリティカルチェーンという言葉は、私にとっては現場力の凄さの
象徴のように感じられるのです。
機会損失という勘違い
事業を拡大しようと思う時、多くの人たちが考えるものの一つに、
「商品−市場マトリックス」というものがあります。一方の座標軸に
「商品」を取り、もう一方の座標軸に「市場」を取ります。
商品軸には既存商品と新商品を並べ、市場軸には既存顧客と新規顧客を
並べます。事業拡大を実現する組み合せは、１）既存商品−新規顧客、
２）新商品−既存顧客、３）新商品−新規顧客、という３つのパターン
になります。
この中で最もむずかしいと言われているのが３）です。新しい商品を
開発し、それを新たな顧客を開拓して売る訳ですから当然でしょう。
そして、比較的取り組みやすいとされているのが２）です。
１）より２）のほうが取り組みやすいとされる理由は、新商品を開発し
たり探し出したりするより、新しい顧客を開拓するほうがむずかしいと
受け止められているからです。
よくあるケースは、長い間取引をしてきた顧客から別商品のニーズを
告げられ、これに対応してその商品も納入するようになることです。
２）のケースの成功事例の典型と言えるでしょう。
顧客の視点から見ますと、一つの取引相手で多くのニーズを満たす
ことができるのは魅力的です。こうした顧客ニーズに対応しようとして
「あれもこれも」という形で事業領域の拡大を目指すようになることが
少なくありません。
しかし、現実にはうまくいかないケースが多いようです。今の時代、
競争の激しい時代、どんな領域でも専門特化した事業者がいます。
「あれもこれも」というやり方では専門事業者には勝てないからです。
既存顧客の他のニーズも合せて取り込むような事業展開をすれば、売上
を増やせるはずであり、これに取り組まないのは売上の機会損失だと
考え、こうしたことに手を出して失敗する訳です。
自社としては「新たな品揃え」あるいは「新たな事業領域への進出」
と言えますが、既にその商品を扱っていたり、その事業領域で実績を
積んでいる店や企業が存在します。
そういう店や企業にとっても顧客にとっても、こうしたことは「新た」
とは言えないのです。「新たな品揃え」だとか「新たな事業領域への
進出」だとか言っているのは、自分たちだけだということに気づき、
「機会損失という勘違い」から抜け出すことが大切です。
「あれもこれも」という考え方が有効なのは、「あれ」と「これ」
とが相乗効果を生む場合ですが、今の時代、そのような場合でも
「あれもこれも」自前で行うことは得策ではないようです。既に実績を
重ねている専門店や専門企業に勝つことは容易ではないからです。
こうした場合でも、自社の実績と強みのある領域に力を集中し、他の
領域は魅力を感じる専門事業者と提携することが賢明でしょう。この
ような形で「あれもこれも」を実現することが、機会損失を無くす上
での最適なやり方であろうと考えられます。
安易な考えの下に、機会損失と安易に判断して失敗に陥らぬよう、
「機会損失という勘違い」が存在することを認識し、事業展開を適切な
方向へ導くことが存続と発展にとって不可欠だろうと思います。
現実の事例として、近畿日本鉄道が運営する沿線情報サイト
「Ｋ’ｓＰＬＡＺＡ（ケーズプラザ）」の採ったやり方を紹介します。
このサイトでは、近鉄沿線の観光情報を紹介しており、路線検索や
チケットの予約もできるようになっています。
しかし、路線を検索しにきた利用者が、「食事場所や宿泊先を調べる
ために別のサイトへ行ってしまう」ことが問題として認識されていま
した。即ち、機会損失を感じていたのです。
「別のサイトへ行ってしまう」人たちを逃さないようにするためには
「食事場所や宿泊先」の情報も提供する必要があります。即ち、サイト
として「新たな品揃え」をすることが求められていたのです。
しかし、ケーズプラザは自前でそれを行なう愚は犯しませんでした。
食事場所については「ぐるなび」、宿泊先については「近畿日本ツーリ
スト」、「楽天トラベル」と組んだのです。
そうすることによって、既存の専門特化事業者の力を取り込み、自社の
強みとの間に相乗効果を生み出すことに成功したと言えます。
同サイトは現在も好調に運営されているようです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
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