| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年５月 |
| ２００９年 ５月号 ４週：組織の中で仕事をする人たちへ |
| ３週：問題解決での軸足の置き方 |
| ２週：ポジティブ・アプローチの勧め |
| １週：メタ認知力 |
| 無料相談コーナー |
組織の中で仕事をする人たちへ
現代社会で働く人たちの大部分は、組織の中で仕事をしていると言え
ます。企業や公的機関に勤務していたり、民間の団体の運営に関わって
いる、といった人たちが大部分であろうと思われるからです。
組織の中ではない所で仕事をしている人たちとは、自分の特殊な才能を
活かして仕事をしている芸術系の人たちや小説家、弁護士や会計士、
医師、商店主、鉄工所の主というような人たちでしょう。
商店主や中小企業のオーナーでも、事業規模が大きくなりますと、
そこには組織が生まれてきます。彼らがその組織のリーダーということ
になりますと、やはり組織の中で仕事をする人に変ってくる訳です。
このように考えますと、現代社会を元気づける上で大きな影響力を持つ
のは、組織の中で仕事をする人たちだということが判ります。彼らが
元気になれば社会も元気になります。彼らが意気消沈していれば、
社会も沈滞するようになります。組織の中で仕事をする人たちは、
現代社会の元気度を左右する偉大な存在だと言えるのです。
ベンチャーという言葉が乱れ飛び、世間がベンチャーブームに湧いた
時代がありました。起業・創業がもてはやされ、公的私的を問わず
各地で起業・創業塾が雨後のタケノコのように生まれました。
起業・創業にあこがれを抱いて脱サラを敢行する人たちもいました。
創業し、ビットバレーの交流会に参加し、人脈を作れば必ず成功する
ような錯覚に囚われた人々も少なくなかったでしょう。
このようなことに夢を持ったり憧れたりした人たちの中には、組織の
中で歯車の一つのようになって仕事をすることなどバカバカしい、と
錯覚した人たちもいました。
ベンチャースクールや起業・創業塾での議論の中で、組織の中で仕事を
する人たちを蔑んだような発言が乱れ飛んだりしました。一見昂揚した
ように見えるそんな雰囲気の中で実行された起業の多くは、残念ながら
日の目を見ることはなかったようです。
こうして失敗していった人たちに欠けていたものは、自分たちが取り
組んでいることを時間軸の流れの中で変っていくもの、として捉えられ
なかったことです。
自分たちが起業・創業した事業がやがて発展し、社員を採用するように
なり社員の数も多くなれば、そこに組織ができます。当然のこととして
社員たちは組織の中で仕事をする人たちなのです。
自分たちが蔑みの気持を抱いたような人たちに支えられなければ、自分
たちの事業が成り立つことは有り得ないのです。しかも、より大きな
仕事をしようと思えば、組織をさらに大きくしなければなりません。
こうしたことが見えていれば、組織の中で働く人たちは、自分の夢や
憧れの実現を助けてくれる存在だと感じられ、蔑みの気持など生まれる
はずもありません。
大手企業の中で働こうが、ベンチャー企業を起すことになろうが、最も
重要視されるべきは、組織の中で働く人たちの存在を正しく受け止め、
彼らが元気に仕事ができるように心を砕くことなのです。
大きな仕事をするには大きな組織が必要です。大きな組織は多数の
人々で構成されていますから、一人ひとりの仕事は大きな仕事の一部分
ということが多いでしょう。
そういう状態の中にあっても、意欲を高めて元気に仕事ができるように
色々な工夫がされるようになりました。一人ひとりが全体を理解した上
で自分の仕事ができるようにすること、自分の仕事が全体にとってどう
いった意味があるかを解るようにすること、などです。
社会を動かすような大きな仕事は、大組織の下で行われることが多い
ものです。そして、組織の中で仕事をする人たちがそれを担うことに
なるのです。こうした人たちが元気に、意欲的に仕事に取り組むことが
社会の進歩発展には欠かせないのです。
組織の中で仕事をする皆さん。自分の仕事をしっかりと見据えてみて
ください。自分の仕事の範囲だけでなく、それがつながっていく大きな
仕事、さらにそれがつながっていくより大きな仕事として捉えてみて
ください。
必ずや、大きな意義を見い出すことができるでしょう。そして皆さんの
仕事のつながりこそが、ゆっくりかもしれませんが社会を前進させる
ことになるのです。
組織の中で仕事をする人たちへ、一人で仕事をする身である私から、
今号を応援歌として捧げます。
問題解決での軸足の置き方
問題が発生すれば、その解決策を追究することになります。誰もが
当然のことと受け止め、何の疑いも持たずに実行しています。それが
正しい対処法であることは、これまでの経験や事実が証明していると
言ってよいでしょう。
解決策の追究の際に思考の軸足を何処に置くか、これは実に様々です。
当事者の置かれた立場、内部関係者の人間関係、外部関係者の力、外部
環境の影響度、組織力学、当事者の心の在り方、等々の多くの要素に
影響されることになるからです。
しかも、軸足の置き場の違いによって、解決策は全く違ったものになる
のです。そして、その解決策の実施効果の現れ方も違ってきます。この
軸足の置き方について、色々なパターンに考えを巡らし、少なくとも
こうありたい、と思えるものを探ってみました。
改善・改革活動が広く知られ、実行されるようになってから、議論の
対象として上がってきたものに、「部分最適か、全体最適か」という
ものがあります。
部分最適とは、業務の全体の流れや組織全体の在り方を考慮に入れず、
当事者の部門にとって最適の解を追究する思考です。狭い範囲内のこと
だけを考えればよいのですから、答を見つけやすく、活動にも取り組み
やすいことが特徴です。
ピラミッド型の組織が良好に機能し、組織の構成要素である各部門の
業務改善が進めば組織全体の改善にもなった時代には、この部分最適
思考は大いに貢献したのです。典型例として、古典的なＱＣサークル
活動が上げられるでしょう。
各部門での業務の効率化や無駄の削減が進展してきますと、各部門の
間にまたがる業務やつなぐ業務の問題が認識されるようになりました。
また、業務を開始点から完了点までの流れとして捉え、この流れ全体の
改善・改革の必要性が認識されるようになりました。
こうした状況の下では、改善改革活動は部門間の連携の下で進めたり、
業務の流れに関与する全ての部門がプロジェクトチームを組んで進める
ことが必要になります。
こうした活動では、部門間の利害の衝突や、推進を主導する責任などに
関する相克が発生します。こうした活動上の諸問題を解決するための
思考が「全体最適」ということになります。
全体最適思考の下では、自部門の業務効率が悪くなるような施策でも
流れ全体の効率が良くなるのであれば、受け容れることも視野に入れて
考えることが求められます。
今の時代は変化が激しく、きわめて厳しい競争環境の中にあります。
こうした中で生き抜いていくためには、物事を大きな視野から捉え、
全体、あるいは広い範囲を考えて問題解決を図る必要があります。
全体最適が声高に言われる理由は、こうしたことにあります。しかし、
部分最適を深掘りする思考が無ければ、具体的な解決策にはならないで
しょう。全体最適から生まれた策を基盤に置き、具体的な実行策を追究
するに当っては、部分最適思考の意識を強く持つことが大切なのです。
別の視点から見える軸足の置き方の違いは、「部門都合思考か、問題
解決都合思考か」というものです。これは、新技術・新製品の開発や
改善・改革活動にプロジェクトチーム方式が採られるようになって
顕在化してきたものです。
一般的な組織形態である縦割り組織の下でプロジェクトチーム方式を
採る場合、関連する部門からプロジェクトメンバーを出してチームを
構成することになります。
プロジェクトメンバーは、所属する部門の長とプロジェクトリーダー
との２人のボスの下で仕事をすることになります。縦割り組織の部門と
部門横断的組織のプロジェクトチームとが交錯する、いわゆる
マトリックス組織が構成される訳です。
特殊な例を除き、一般的には部門長の権限が強いため、プロジェクト
メンバーはプロジェクトリーダーよりも部門長の影響のほうを強く
受けることになります。
プロジェクトの推進過程で問題が発生し、その解決策を検討する際にも
プロジェクトメンバーの頭の中には部門の都合や、部門長の姿勢がちら
つきます。無意識のうちに、検討会儀での発言は所属部門の都合を優先
するものとなる訳です。これを部門都合思考と呼んでいます。
部門都合思考が大手を振ってまかり通るプロジェクトチームが好ましい
成果を生み出すことはないでしょう。恐らく、問題解決に最適な部門が
解決行動を避けて通り、多くの問題が宙に浮くことになるからです。
プロジェクトチームのこうした障害を超えるための考え方が「問題
解決都合思考」と呼ぶものです。重要な経営課題に取り組むために設置
したプロジェクトチームの重要性の認識を徹底し、プロジェクトの推進
から発生した問題の解決に関しては、部門の都合を持ち出してはならず
問題解決に最適な取り組みを実行する思考をせよ、というものです。
この問題解決都合思考を現実的に機能させるためには、プロジェクト
リーダーの権限を部門長より上位に置きたいものです。こうしたことを
規定などで明確にできないのでしたら、部門長より上位のマネジャーが
スポンサーシップを発揮できる状態を作ることが必要でしょう。
基本的には、部門都合思考は排除されるべきものであり、問題解決
都合思考から生まれた解決策によって部門に生じた障害は、別の方法で
解決することを考えるべきであろうと思います。
これまで、大きな問題に関しての軸足の置き方を考えてきましたが、
もっと身近な問題に使えるものもあります。それは、「現時点最適か、
期間最適か」というものです。
クレームが発生したり、思いがけないトラブルが起った時、それを解決
しようとして対策を考えます。急を要することが多いので、いま何を
するのが最適か、ということに視野が絞られることが多い訳です。
これはこれで大切なことですから否定する訳にはいきません。しかし、
こうした際に、もう一つ考えたいことがあります。それは、「いま最適
と思えることを実行して、１ヶ月後、半年後、１年後にも好ましい
状態を期待できるかどうか」、「今は大きな苦労があっても、１年後を
予想すれば、もっと良い策があるのではないか」といったことです。
このようなことに基いて策を生む考え方を、期間最適思考と呼びます。
期間をどの程度にして考えるかについては問題次第ですが、今の苦労を
最小化することばかりを追究する現時点最適の枠に囚われることなく、
期間最適思考を持つことは、重要なことだと言えます。
以上述べてきましたように、問題解決に当っては軸足の置き方が
きわめて重要です。問題解決に取り組む際には日頃から軸足の置き方を
意識し、本当の最適解を得ることを目指したいものです。
ポジティブ・アプローチの勧め
経営改善や業務プロセスの変革が必要だと感じられた時、改善活動や
変革プロジェクトをやろう、ということになるのが一般的です。
このような活動やプロジェクトは、同じ言葉で一括りにされて論じられ
たり、解釈されたりしますが、中身は大違いのことが多いようです。
活動やプロジェクトの開始時によく行われることは、現在抱えている
問題を抽出し、問題点を明らかにすることです。現状の諸問題が抽出
され、問題点が明らかになりますと、問題解決のための対策を具体的な
レベルで検討することになります。
検討項目は次のようなものになるでしょう。
・この活動は何のためにやるのか
・活動が完了した時には何が達成され、どんな状態になっているのか
・活動完了の期限は何時にするか
・活動の完了までにやるべきことは、どんなことなのか
・行うべき各項目は誰が、どのくらいの時間や期間をかけてやるのか
・メンバーの負荷状態を考慮して、どのようなスケジュールが可能か
こうして活動計画書ができ上がり、これに沿って活動が進められます。
このような活動推進の流れに疑念を感じるようなことは、あまり無い
かもしれません。問題を発見し、その解決策を検討し、解決策の実行
計画を立て、計画に沿って進める、という思考と行動はあまりにも当然
のことと言えるからです。
ところが、この活動の開始から実行に入るまでのプロセスを、人間の
心理や動機や意欲といった視点から捉え直し、計画の魅力度、予想
される成果の価値のことなどを考えてみますと、疑念のようなものが
ちらついてくるようなのです。
以上に述べてきましたようなアプローチの仕方を、取り敢えずは
「非ポジティブ・アプローチ」と呼ぶことにします。抱えている問題と
いうマイナス面から思考を始めるのでポジティブでない、といった程度
の受け止め方です。
そこで、非ポジティブ・アプローチの対極にあると想像される、
「ポジティブ・アプローチ」とはどのようなものになるのかを考えて
みようと思います。
同じような受け止め方をしますと、思考を始める出発点をポジティブ
と感じられるプラス面に求めることが、ポジティブ・アプローチだと
言えそうです。
こんなことができたらいいなあ、こんな風になりたいなあ、こういう
状態になれば理想的だなあ、といった姿を思い描くことから始める
ことが、プラス面からの思考と言えるでしょう。
こうした姿を描く時には、「でもできないなあ」などとは一切考えない
ようにすることが必要です。できないことなんて無いんだ、という思い
入れを持って思考するのです。そして、こうした思考を頭の中だけでは
なく、現実や過去の経験を取り入れて行うのです。
活動に参加する人たちは、それなりの業務経験を積んでいます。いま
までの経験の中に「至高体験」と呼んでもよいものがあるはずです。
それを思い出して、その時に感じた価値観や頭に浮かんだビジョンを
表に出して表現してみるのです。
そうは言っても、感じた価値観や浮かんだビジョンを言葉にして表現
することは容易とは言えません。こうしたものを引き出すための演出や
仕掛けが要るのです。
その一つの有力な方法が、少人数での対話です。それも、ざっくばらん
な対話です。実際に行われて効果を上げていると言われているものに
次のようなものがあります。
・２人で１組のコンビを多数つくり、各コンビごとに至高体験に関する
相互インタビューを行う。
・相互インタビューの中で浮き彫りになった価値観やビジョンを、
各コンビごとに素直なかたちに表現する。
・幾つかのコンビが集まってグループをつくり、自分たちが表現する
価値観やビジョンについて語り合う。
・各グループで語りあった内容を、全員が集まった場で発表する。
言葉だけでは伝わりにくいので、解り易い事実に乗せるとか、台本を
作って演技するとか、表現と伝達に工夫を凝らして、全員が共有
できるよう努力をする。
このようにして好ましい価値観やビジョンを共有する雰囲気が生まれ、
組織としてこうありたいというものが湧いてくる土壌ができるのです。
問題の抽出や問題点の明確化は、この後からでよいのです。
こうしたアプローチの仕方が、ポジティブ・アプローチと呼ばれる
ものです。このアプローチ法を踏むことによって生まれる活動計画書は
非ポジティブ・アプローチから生まれるものとは全く違ったものです。
随分昔のことになりますが、私が実際に経験したことを紹介します。
工場変革のプロジェクトチームに加わっていた時のことです。その中の
ある分科会で、その分野での変革の計画書作りに取り組んでいました。
論理的なアプローチを心掛けたのはよかったのですが、非ポジティブ・
アプローチに陥ってしまったのです。
でき上がった計画書は、報告会で見るも無惨に叱責と批判にさらされた
のでした。報告途中でストップがかかり、全部を報告することさえでき
ませんでした。
意気消沈して引き上げてきたメンバーたちが、ポツリポツリと語り
始めました。結構な時間が過ぎたようでした。結論は、「おれたちの
作った計画書には、明るい未来へのビジョンが無かったんだな」という
ことでした。
次の週末に２泊３日の計画書作り合宿をしました。この工場に相応しい
好ましいビジョンを打ち出せるかどうか、それも腹に落ちるかたちで、
というのが勝負だ、ということを全員が認識していましたから、自然に
ポジティブ・アプローチを踏んでいました。
でき上がった計画書は、以前のものとは全く違ったものでした。しかも
前回取り上げていた問題の解決策もきちんとカバーしていました。
いくらか余計に時間をかけることになりますが、ポジティブ・アプロ
ーチは価値あるものです。是非取り入れてほしいと思う次第です。
メタ認知力
新規事業を成功させたり、ヒット商品を生み出したりして、業績を
伸ばす企業があります。こういった類の企業はどのような特性を持って
いるのか、誰もが興味を持ちます。
一方、不祥事を起して業績が低迷する企業もあります。このような企業
にはなりたくないものだというのが、多くの人たちの思いでしょう。
しかし、この類の企業の特性に興味を持つ人は多くはありません。
世間一般の状況は以上のようなものでしょう。しかし、この２種類の
正反対の企業の特性は、意外にも同じ概念で説明できるようなのです。
それが表題に掲げた「メタ認知力」です。
まずは、好ましいほうの企業を取り上げてみます。この類の企業の
特性として先ず上げられることは、「オープンな社風」です。即ち、
社内の組織の壁が低いという特性です。
このような組織では、新しいテーマや仕事が生まれると、組織の枠を
超えて人材を集め、技術の融合を図る活動が活発になります。大型液晶
テレビの開発で一気に攻勢をかけた際のシャープが、この特性を体現
していたと言えます。
こうしたことができた理由は、上記のような「組織の風通しの良さ」
だけではありません。「自社を社会の目線から見る能力」があった
ことが大きな力になっていたようです。当時のシャープにはそれが感じ
られたと、当時関わった人たちが語っています。
この能力を「メタ認知力」と呼びます。「メタ認知」とは、もともと
人間の思考パターンなどを研究する認知心理学で用いられる概念で、
メタ（高次）のレベルから自らの認知や思考のパターンをモニターして
修正すること、を言います。学習理論などにも適用され、個人がメタ
認知の能力を鍛えるには、内省の習慣付けが有効とされています。
前出のシャープの例では、組織の外から自己を客観的に見つめて自己の
行為を修正する力が、狭隘な思い込みを排して新規事業や新商品の
成功を導いたと言えるようです。
こんな新規事業ができそうだといった戦略を、現実的なレベルで立てら
れるのは、会社の中身を自分が解っている上で自己相対化ができるから
こそだ、といった分析もなされています。
ホンダ創業者の本田宗一郎氏も、メタ認知力を持っていた経営者の
一人でした。同氏は、工場が進出すれば地域社会からどう思われるのか
常に社会の視点で会社を見ていたそうです。そして同氏の思想は今も
同社を流れているそうです。
「メタ認知力」が生まれ、鍛えられる上で、「オープンな社風」が
大きな力になるようです。社内だけではなく、社外に対してもオープン
なのです。社外に対するオープンさは、社外の人々や組織とのコミュニ
ケーションを広くかつ深くし、組織の外からの目線で自社を見る能力を
高めてくれるのです。
一方、某鉄道会社、某自動車会社など不祥事を起した企業の背景には
「囲い込み症候群」とよばれる現象が見て取れると言われています。
この症候群を生む土壌は、終身雇用などの日本型の雇用形態の悪い面の
突出にあると言われています。
会社人間を生んだ日本型の雇用形態は組織への忠誠心を高め、日本企業
が成長する原動力になりました。しかし、１９９０年代から２０００年
代前半に至る期間のリストラ旋風や成果主義の普及で、日本企業が変質
したのです。
そのために、この雇用形態の悪い面ばかりが表面化し、個人行動を規制
する「組織のためにという規範や精神構造」が倫理違反にさえつながる
という悪弊を生んだのです。
囲い込み症候群の裏には、明らかに「メタ認知力」の欠如が見て取れ
ます。社員が組織にぶら下がり、組織内での保身に走ると、こうした
状態に陥ると言えそうです。
こうした状況を踏まえて、精神医学の観点から「メタ認知力」の
重要性を、ビジネスマンに説く学者や医師が出てきました。
コンプライアンスや内部統制などに関して、制度やシステムに力点が
置かれているようですが、根本は人間にあることを考慮しますと、
「メタ認知力」の高い人材育成と風土醸成に力を入れる必要があるの
ではないか、と思う次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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