| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年６月 |
| ２００９年 ６月号 ４週：顧客にとっての最善を追求する |
| ３週：ファシリテーター型経営者の時代 |
| ２週：権限委譲 |
| １週：やり残していること |
顧客にとっての最善を追求する
ＣＳ（顧客満足）という考え方が広く受け入れられています。顧客に
満足してもらうことこそ事業の目的である、という考え方です。さらに
営業の目的、サービスの目的、品揃えの目的、新商品開発の目的、
といったことの全てがＣＳなのだ、と展開されます。
最近では、ＣＳでは不充分だ、顧客感動にまでもっていかなければなら
ない、と言われることもあります。感動という言葉が流行語のように
なり、それに乗っている感が無きにしもあらずですが。
そこで、ＣＳや顧客感動のために取られている行動について色々と
考えてみました。顧客感動という言葉に、何となくうさんくさいものを
感じたことが切っ掛けでした。
先ずは、顧客が満足すればそれでよいのかという疑問から入ります。
顧客のニーズを聞いてそれを満たす、顧客の要求した通りのものを提供
する、顧客のお気に召すようにサービスをする、と言い切れれば充分の
ように見えますが、そうではなさそうな感が拭えないのです。
提供される商品やサービスに対して顧客が持っている知識は、充分とは
言えないことが少なくありません。そんな場合、顧客のニーズや要求は
充分とは言えない知識に基づいて出されたものとなります。
提供者側として何も言わずに、顧客の要求通りのものやサービスを提供
すれば、顧客は満足してくれるでしょう。しかし、本当にそれでよいの
でしょうか。
顧客の状況をより詳しく聞き出し、提供者側の豊富な知識に基づいて
顧客に最も相応しいものやサービスを提案することは可能なはずです。
顧客の不充分な知識からは、このような提案には思いが至ることはない
はずです。
そして、このような提案のほうが顧客にとってより良いものであったり
最善であったりすることは多いのです。場合によっては、自社の製品や
サービスよりも他社の製品やサービスのほうが、顧客の状況により相応
しいこともあります。
こうした場面に遭遇した時、いわゆるＣＳレベルの考え方では、他社の
製品やサービスをお勧めすることはできないでしょう。何故ならば、
ＣＳとは、自社の製品やサービスに顧客が満足してくれることを追求
するものだからです。
顧客にとっての最善を追求するのであれば、状況次第では他社の製品
やサービスをお勧めすることまで実行する必要があるのです。そして、
その行為は顧客に最も歓迎される行為であることに間違いありません。
そして今、対顧客行動に関して、こうした行為をどのように取り入れる
ことができるかが、研究対象としてクローズアップされているのです。
満足では不充分だ、顧客に感動を呼び起こすのでなければならない、
ということを最近よく耳にします。その通りなのでしょう。そして感動
した顧客は、再び自社の製品やサービスを購入してくれることになるの
でしょう。
こうした事実や事例を研究して、自社も顧客に感動を呼ぶような営業や
サービスをしようと考えた時、どのような行為が生まれるでしょうか。
先ずは、どのようにしたら顧客を感動させることができるか、考えたり
議論したりすることになるでしょう。
顧客に視線を向けてこうしたことを考えたり議論したりするのは
好ましいことだと思います。しかし、あくまでも顧客に視線を向けると
いう条件付きで、ということです。
即ち、こうした思考や議論の出発点は、自社の製品やサービスを購入
してもらおうという意図にあります。すると、どうしても視線が自社の
方に向きがちになります。
自社の売上げを伸ばすために生み出された顧客感動の行為など、底が
浅く直ぐに顧客に底意を感じ取られてしまいます。押し付けがましい
サービスを提供したり、無理矢理サプライズ（この用語は嫌いですが
世間でこうした使い方が流行しているようなので使います。日本語で
“予想外の驚き”ではいけないのですかね）を演出したり、自己満足
（顧客ではなく自分だけが満足している）が多いように感じています。
顧客に感動をもたらすのは、基本に忠実であり、苦しいことでも
手間のかかることでも必要なことは愚直に誠実に取り組む行為だろう
と思います。
こうした行為は、自社の売上げを伸ばすことを思考の出発点とする限り
生まれてくることはないでしょう。顧客感動の経営と呼ばれるものにも
偽善のようなものが入り込みやすいと言えるようです。
顧客に感動をもたらす行為を自社に取り入れようとするならば、やはり
顧客にとっての最善を追求する思考と行動をきわめることに、取り組む
必要があると言えるでしょう。
顧客にとっての最善を追求することは、これからの経営の重要な
ポイントとなるでしょう。こうしたことへの取組みの一つとして、
「アドボカシー・マーケティング」というものが世に出ています。
ファシリテーター型経営者の時代
経営者の在り方として注目度が高まってきたものの一つに、ファシリ
テーター型と呼ばれるものがあります。自らけん引役になるのではなく
触媒となって組織が持つ潜在力を引き出して変化を促進する、という
ようなリーダーシップを持つ経営者のことを言います。
こうしたタイプの経営者は、戦略策定や改革実行の場面でも、社員が
本音で納得するまで話し合う場を運営し、上意下達ではなく「自らが
当事者」という意識を社員に感じさせることを基盤にして、事業や改革
を成功に導きます。
ファシリテーションは、「会議の進行や仕切りの技術」として受け
止められることが多いようです。なかなか発言しない人を促して意見を
引き出したり、質問によって議論の方向をコントロールしたり、対立
する意見の噛み合わせを探りながら、出席者の総意として意見を収束
させたりすることに活用されているからでしょう。
しかし、こうしたプロセスコントロールの技術の活用範囲は会議だけに
とどまる訳ではありません。戦略策定や改革運動などにおいても、
大きな効果をもたらします。
ファシリテーションの指導を軸にして事業を展開している或コンサル
ティング会社では、ファシリテーターを「中立的に」「プロセスを管理
し」「チームワークを醸成しながら」「チームの成果を最大限にする
ように」貢献する人と定義しています。
その上で、ファシリテーションを、従来の上意下達型のリーダーシップ
に対し、「触媒型のリーダーシップ」と位置付けています。即ち、
多様な人材による「協働」を促進することで、各人の能力とパワーを
最大限に引き出すリーダーシップということです。
こうした触媒型のリーダーシップを経営トップが発揮する時、ファシ
リテーションの効果はきわめて大きなものとなります。まず第一に、
戦略策定にファシリテーションを活用すれば、全社の人材から多様な
視点を取り込むことができ、最適解に近づくことができます。
現在の経営環境は複雑であり変化が早いので、孤独なリーダーが一人で
解を出すことが困難になっているからです。多様な創造的思考をいかに
早くいかに広く取り込むかが勝負を決める、というこうした状況下で、
ファシリテーションは大いに役立つという訳です。
第二に言えますことは、触媒型のリーダーシップの発揮により、戦略
策定や改革運動に参画するメンバーに当事者意識を醸成することができ
るということです。参加メンバーが「自分が決めた」「自分が推進役で
ある」という意識を持つ度合が高いほど、その成功率は高くなると
言えます。
アメリカの数百社を対象にした調査結果に現れていることは、「戦略の
優位性では少々劣っていても、社員の理解と納得度が高い」企業群の
ほうが、「戦略は優れていても、社員の理解と納得が不充分だった」
企業群よりも、業績に結び付く成果を上げた企業を、はるかに多く輩出
していたということです。
ファシリテーター型経営者として具体的に一つの事例を紹介します。
星野リゾートの星野佳路社長です。雑誌やテレビや講演で、多くの人が
その名前と業績を耳にしていると思います。
青森県三沢市で４つのホテル・旅館を経営するリゾート施設、古牧
温泉渋沢公園は経営が悪化し、２００４年に民事再生法の適用を申請
しました。この名門リゾート施設の再生に手を挙げたのが星野リゾート
（長野県軽井沢町）でした。
社長の星野佳路氏は、父が経営していた星野温泉の経営改革を成功させ
た手腕をもって、破綻した数々の大形リゾートを再生させてきました。
但し、古牧温泉をはじめ再生の現場で、星野氏の強腕が見られることは
まずありません。
「満足度が高いリゾートって言うけど、満足度って何だ」
「もっと具体的に表現しようよ」。
古牧温泉渋沢公園の従業員有志からなる「コンセプト委員会」では、
メンバーがリゾートの今後のあるべき姿を探るために議論を戦わせて
いました。
ターゲットとする顧客は誰か、その獲得のためには何をすべきか、
といった戦略そのものを、フロントや調理、清掃の担当者など様々な
職種のスタッフが討議していました。
いずれもこれまでは、経営について話し合う機会には無縁のメンバー
でした。それでも回を重ねるごとに意見は充実し、一つの方向に収れん
していきました。
再生戦略をを話し合う場の主役は社員たちでした。星野氏は社員の
意見を板書したり、現状分析に必要なデータを提供したりはしますが、
自分の意見を打ち出したりアドバイスしたり、といったことはしません
でした。
「経営者が自分の目指す場所に無理やり連れて行こうとしても、社員は
動かない。大事なことは『自分たちが本当にこうなりたい』という像を
社員たちが描けるようにすること。それができる場を提供するのが
自分の役割だ」と星野氏は語っていました。社員たち自らがリゾートの
コンセプトを描き出せば、「あとは放っておいてもうまくいく」という
のです。
２００６年１月に放送されたテレビのドキュメンタリー番組で、
星野氏のこうしたリゾート再建手法を目にした、日本ファシリテー
ション協会会長の堀公俊氏は「これこそリーダーのファシリテーション
だ」と思わずうなったそうです。
権限委譲
この言葉、会社経営に携わった人や経営学に触れた人は、耳にタコが
できるほど聞かされたことでしょう。権限委譲は組織運営にとって欠く
ことができませんから、必ず組織の問題として浮かび上がってきます。
そもそも権限委譲とは何時頃から始ったのでしょうか。親が子に「任し
たから、お前が決めなさい」と言うようなことは、恐らく先史時代から
あったのだろうと思います。
広く捉えればこうしたことも権限委譲ということになるのでしょうが、
これは別物と考えることにします。法律や規則やプロセスで、次の位に
ある者が裁量権を持つことが明らかになることを、権限委譲と解釈する
ことにします。
歴史を紐解いてみますと、どうやら古代ローマ帝国では権限委譲が
行われていたようです。まだ版図の小さかった共和制時代は、全てを
元老院と執政官が裁量していたようです。
但し、ポエニ戦争当時の前線では軍団の司令官に指揮権限が与えられて
いましたが、それでも元老院の気に入らないことが掘り起こされたり
しますと、遡って糾弾が行われていたようです。
ローマの版図が膨大な領域に及び、集団指導体制では迅速かつ適切な
意思決定と行動が困難だということから、ローマは帝政に移行します。
そして、各属州ごとに総督が置かれます。
総督は皇帝に代って属州を統治する任務を負っていますが、重要な意思
決定に当っては皇帝に伺いを立てたようです。しかし、ローマと属州の
間の連絡は最短でも数日、遠距離属州の場合には１週間を超えました。
こんなことでは、状況の変化を適切に受け止めながら最適の意思決定を
することは困難です。こんな事情から、属州総督にはかなりの権限委譲
が行われたのです。
ローマ時代に権限委譲が行われた理由は、遠隔地属州との連絡に時間が
かかり過ぎることだったのですが、ローマでこうしたことが現実に
なった背景には、ローマが法治国家であったこともあるのでしょう。
ひるがえって現代の組織を考えてみます。移動手段や通信手段が
高度に発達し、地球上の全ての地域との連絡は瞬時に可能だと言っても
よい状態にあります。
そんな状況下での権限委譲の意味とは一体何なのか、色々とそれらしい
事項を上げてみました。
・業務や意思決定に要する知識や能力の範囲が拡大している
・意思決定に求められているスピードがさらに速まっている
・トップマネジメントの業務領域が拡大している
・現場の判断が重視されている
・人間は病気もすれば死にもするものだ 等々
いずれにせよ、権限委譲は必要なものと受け止められていますが、
権限委譲の理由付けには、色々な解釈が成り立ちそうです。
以下に紹介しますのは、もう２０年以上も前に私の琴線に触れ、
長いこと座右の銘のようにして奉じていたものです。
日経ビジネス１９８７年２月１６日号の「有訓無訓」というコラムに
掲載されていた、当時の日本電気副会長だった大内淳義氏の談話です。
──引用開始──
私は管理職の人達によく「君達がいなくても仕事が円滑に進むように
しろよ」と言う。すると相手はたいていけげんそうな表情をする。別に
遊んでいろと言っているわけではない。
部下から回ってくる書類の処理に追われ、日常業務に埋没しているよう
では困る。そういう仕事は部下に任せ、市場動向はどうか、どんな手を
打つべきかといった管理職が本来やるべき考える仕事に力を集中しな
さいと言いたいのだ。
私にも経験があるが、書類はすぐたまる。明日決済しようと思うと、
翌日には新しい書類が回ってくるので、一向に減らない。毎日書類に
追いまくられているため、本人は忙しく“仕事”をしているように錯覚
しがちだが、本当の仕事を遅らせているだけなのだ。
古い話だが、昭和２７年春に私は急性肺結核で高熱を発して直ちに
入院となり、１年半ほど会社を休んだことがある。その時はまだ平社員
だったが、机の上に書類の山を残していったため、残った人達に大変
迷惑をかけた。
復帰しても病気がいつ再発するかわからないため、その日の仕事はその
日のうちに処理して、机の上をいつもきれいにしておくよう心がけた。
以来３０年あまり、この習慣を守ってきた意味は実に大きかった。
毎日、今日は何をしてやろうかという新鮮な気持で仕事に取り組んで
こられたからだ。そのために、書類は斜め読みで判をついてきた。いい
かげんにして間違いを起す恐れはないかと思う方もいるかもしれないが
実際にはほとんどない。
かえって部下が責任を持って仕事をしてくれるようになる。上司が実質
的にノーチェックだと思えば、自分がしっかりしなくては大変なことに
なると自然に考えるものだ。
とはいうものの、たまにはミスがある。上から叱責を受けることも
あったが、そんな時には私が謝れば済む。始末書も何枚も出した。
減点を恐れる人は、とかく部下の仕事をこと細かにチェックする傾向が
あるが、私は生来、楽天的なのだろう。さらに何度も、病気で会社を
離れざるを得なかった経験が影響したように思う。
振り返れば１０年おきに生命にかかわる病気になっている。前述の
結核では、治ったとしてもまともな仕事はできそうにないから、一時は
学校の先生になろうと考えたほどだ。
１０年ほど前には胃と食道がつながる部分から大出血を起こし人事不省
となった。家内は医者から「もう駄目だろう。助かっても植物人間に
なるかもしれない」と言われたそうである。
そういう目にあうと会社も人生も客観的に見つめられるようになる。
日本電気とはどういう会社なのか、これまでやってきた仕事はどういう
意味があるのか。
こんなことを考えていると、多少の毀誉褒貶などはどうでもよくなる。
生きるの死ぬのということと比べれば、自分の地位が上がるかどうか
なんて小さい小さい。まして上司によく思われようとすることなどは
バカバカしい限りだ。
折角、命びろいしたのだから本当に意味のある仕事をしたいという
意欲が自然にわいてくる。今求められているのもそういう仕事なのだ。
（談）
──引用終了──
本当に意味のある仕事をするために権限委譲すべきことが語られて
いますが、権限委譲に関する色々な意味合いが含まれているように思い
ます。健康体でもこうしたことを常に考えておきたいと、その当時に
思ったものでした。
やり残していること
実行予定に入っていたことに着手できずに長い時間が流れたり、着手
したけれど思わしい結果が得られず継続する意欲を失った時、それは
実行されずに放置されることが多いようです。
タイミングを失した、時流に乗り遅れた、成長の期待ができない、手間
と時間の割に大した実りをもたらさない、といったことが言い訳として
並べ立てられます。その通りのものもあるでしょう。
しかし、こうした「やらない理由」の下に、本当は大切なことが置き
去りにされていることはないのでしょうか。本当に大切なことは、タイ
ミングとか、時流とかに関係なく、手間や時間がかかってもやるほうが
よいのではないでしょうか。
さらに長い時間が過ぎて、何かの機会に別の人から再び提案される
こともあります。しかし、それなりの理由や言い訳の下に止めたことは
殆ど再開されることはないようです。
そんな時に提案を葬り去る手段が、前にやったがうまくいかなかった、
以前の調査と試行で大した実りをもたらさないと判断された、成熟分野
には手を出さないと意思決定されている、といった主張です。
こうした主張の下に、前にやった時のやり方が適切だったかどうか、
以前の調査と試行が充分であったかどうか、成熟分野との判断が正し
かったのかどうか、といった疑念を抱くことさえ許されない雰囲気が
でき上がってしまいます。
こうしたことが起るのは、そういった「やらない理由」の下に止めた
ことを「必要がないから止めたこと」と捉えるからです。そうではなく
「やり残していること」と捉えれば、再開の雰囲気も生まれてきます。
イソップ物語の中によく似た話があります。「酸っぱい葡萄」という
話です。物語では、美味しそうに実っている葡萄をキツネが採ろうと
しますが、どうしても採れません。やがて諦めたキツネは「どうせあの
葡萄は酸っぱいに決まってる」と捨て台詞を残して去っていきます。
葡萄を採る方法をもっと工夫することが、キツネには必要だったの
ですが、あの葡萄は酸っぱいと断定することによって、葡萄を採るため
の工夫は必要がなくなります。
キツネはこの捨て台詞と思い込みによって、「やり残したこと」を
「必要がないから止めたこと」に変えてしまったのです。そして、
それを自分の意識の中に定着させてしまったのです。
このキツネと同じようなことを、現代社会に生きている人間がやって
いると考えると、思わず失笑してしまいますが、笑い事で済ます訳には
いかないようです。
一度はやることを思い立ち、やらずに時を過ごしていることは、必要が
ないから止めたことではなく、やり残したことと受け止めるのが妥当な
ようです。再開の契機や機会が現れた時に検討すべきは、止めた理由の
蒸し返しではなく、再開の条件や環境が整ったかどうかなのです。
やり残しているという意識があれば、それをこれからやることによって
何がどうなるかを前向きに検討できるはずです。再提案されるという
ことは、やり残し感覚があるからです。再提案するだけの背景が感じ
られるからです。
適切なタイミングで足下を見直し、やり残していることを拾い上げ、
その実行を検討してみることも有意義だと思います。結びとして、
花王の中興の祖と呼ばれる丸田芳郎氏の言葉を上げておきます。
「成熟市場でも、まだやり残したことがある」
ちなみに、この言葉の下に開発され、飽和市場・成熟市場と言われた
衣料用洗剤業界に大きな衝撃を与えたのが、「アタック」でした。
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