| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年７月 |
| ２００９年 ７月号 ４週：アライアンスの成否 |
| ３週：一生懸命すぎないように |
| ２週：戦国武将たちの軍議 |
| １週：社員の考える力を引き出す |
アライアンスの成否
世間ではアライアンスの重要性が喧伝されています。一人で取り組む
のでは事は成りにくい、一社だけで取り組むのでは事業展開が困難だ、
といったことが現実的になってきたからでしょう。
世を上げてのアライアンスブームというほどではありませんが、事業者
団体のセミナーや研究会、経営雑誌、経営コンサルティングなどで、
このテーマが取り上げられることがかなり多くなりました。
もともとアライアンス（alliance）とは「縁組・同盟・連合・提携」
などを意味します。異種の立場の人や団体が集まってグループを組み、
その中で協力しあうようなことです。日本語として使われる場合、
「個人事業者や企業などの相互間で行われる提携」や「その結果として
できたグループ」をさすことが多いようです。
身近な事例としては、コンピューターのソフトウェア開発会社が販売
会社と提携し、開発会社は開発に専念し、販売会社は代理店として
ソフトウェアの販売に集中する、といったケースがあります。
また、ストラテジックアライアンス（strategic alliance）、即ち、
戦略的提携と言って、業種や国境などの壁を越えて企業がそれぞれの
得意分野を活かして共同事業を行う、といったケースもあります。
アライアンスを組むに当っては、事前に相互の状況を理解し合う
ことが必要です。そこで、かなりの時間をかけて情報交換や意見交換を
したり、展開の予想をしたり、条件交渉をしたりします。
このようにしてでき上がったアライアンスも、必ずしも成功するとは
限りません。スタートして間もなく有名無実化してしまうものもあれば
内部での争いにより解消されてしまうものもあります。
その一方では、うまく機能して新たな事業が大きな進展を見せ、アライ
アンス事業が軸となり、経営統合が実現するようなケースもあります。
このような２種類のケースの裏にあるものは何なのでしょうか。
複数の中小企業が集まってアライアンスを組む場合があります。中小
企業政策などでは「新連携」という言葉も使われています。このような
ケースでの最大の障害は、「一国一城の主」意識のようです。
中小企業の経営者は、ワンマン経営に慣れ切った人たちが多数派を占め
ているため、なかなか他者との協調に馴染めないことが多いようです。
そんなところからアライアンスの破綻が生じるようです。
企業がアライアンスを求める場合、利益追求や成長実現を意識して
いるのは当然のことです。こうしたことから、利益や成長に対する期待
実現の受け止め方に企業間のアンバランスが表面化しますと、アライ
アンス成功の阻害要因となると考えられます。
自分より相手のほうがうまい汁を吸っていると感じる時、反感が芽を
出すのは一般的な人間感情です。こうした感情から、協力や協調の
行動に腰が引けるようになる訳です。
成功しているアライアンスに関する幾つかの調査研究に目を通して
みますと、アライアンス成功のための条件の幾つかが見えてきます。
ＩＣＴの普及により、グローバルレベルで知識を獲得することが可能に
なりました。全ての人たち、全ての企業が知識を共有することができる
ようになった、と言えます。
このように捉えますと、地球上の何処に在っても知識は共有できます
から、アライアンスは何処に在っても可能だと考えることができそう
です。ところがそうではないのです。
普及したＩＣＴによるネットワーク上で共有できる知識とは、形式知に
限られるのです。知識は形式知と暗黙知から成り立っています。暗黙知
とは、言語では表現しにくい知識ですから、これを共有するためには
ＩＣＴとは別の次元の何かが必要になります。
前記のようなアライアンスの失敗の大きな原因の一つは、事前に
暗黙知の共有ができなかったことにある、と言えるようです。それゆえ
アライアンスへの参加者たちは、共通の舞台の上で活動するための基盤
作りができなかったのです。利益や成長に対する期待と予想を共有する
ことができなかったのです。
暗黙知の共有を実現し、アライアンスを成功に導く上で重要なことの
一つに、参加者たちが共有体験を持っている、ということがあるよう
です。そして、共有体験を持つために重要なことは、物理的な近接性を
持つことなのだそうです。
アライアンス成功のためには、主に形式知を中心とした知識共有・創造
のためのネットワークへのアクセスと、物理的に近い地域でしか得られ
ない暗黙知の活用の両方が必要だというのです。
グローバル時代に、ますます発展するＩＣＴ時代に、逆説的とも受け
止められる原体験や暗黙知を共有する重要性は増しているようです。
しかも、そのためには物理的近接性が重要だというのです。
実例として、台湾の新竹、インドのバンガロールが引き合いに出され
ています。シリコンバレーのオープンシステムがこれらの地域で実現
しているのは、シリコンバレーの教育、アメリカ企業やベンチャーでの
経験という原体験を共有した、台湾やインド出身のエンジニアが自国に
戻り、この体験の共有をベースにしてハイテククラスターを構築した、
という側面が大きいとのことです。
この事例は、個人事業者や企業間のアライアンスよりも規模の大きい、
地域クラスターの構築の話ですが、基本的な部分で共通していることが
多いと受け止めてよいだろうと思います。
アライアンスの重要性が高まっている今の時代、立地も重要視される
ようになりました。その裏には、こうした暗黙知の共有とか、原体験の
共有といったことが、人々の思考と行動の基準として根付いてきたの
かもしれません。
一生懸命すぎないように
物事に一生懸命に取り組むことは大切なことです。いい加減な気持で
形ばかりで取り組んでいるのでは、事は成りません。形だけでも整って
いますと見掛け上はきちんとしているように見えますが、環境の変化や
新しい事態に遭遇しますと事が成っていないことがばれてしまいます。
そんな訳で、幼少時から教えられてきた通り、物事に一生懸命に取り
組むことは、たいへん高い価値をもって受け止められます。そして、
その価値観は正しいのです。
ある経営者と意見交換をしている時、「物事に一生懸命過ぎると、
かえって受け入れられないことがある」というお話がありました。その
経営者の回りで起った事実を幾つも上げて説明してくれました。
そこで、一生懸命ということを、この言葉で一括りにするのではなく、
現実の中で具体的に捉えてみようと思い立ちました。即ち、一生懸命の
裏にある想いや気持、価値観や倫理観に考えを巡らしてみようと思った
のです。
物事に一生懸命取り組む時、人々は何を思い、何を感じているので
しょうか。また、その事を成して何を実現したり、獲得したりしようと
しているのでしょうか。
受験勉強をしている人は、志望校に合格したいと思っています。自分
より上位の成績の競争相手には脅威を感じていることでしょう。一生
懸命に勉強することの裏側には、こうした思いと感情があります。
顧客から依頼された資料作りをしている人は、顧客との関係を深め
たい、現在営業活動中の案件を受注したい、営業成績を上げて社内での
立場を高めたい、といった思いを持っています。
同時に、顧客が自分の作成した資料に好感を持ってくれるかどうかを
心配し、顧客に接近してくる競合他社の営業マンの動きに不安を感じ、
活発に行動する社内のライバルとの競争に勝ちたいとの感情に引きずら
れる、といった心理的背景も否定できないでしょう。
一生懸命に取り組むとは、以上のようなことを全て背負いながら、
目標とすることを実現しようとして、全知全能をかけて行動することに
他ならないでしょう。
このように、一生懸命に物事に取り組んでいる人たちの想いや心の
在り方は様々です。そして、その想いや心の在り方は、隠し通せるもの
ではないのでしょう。ちょっとした行動や言葉の端々に現れたり、
表情から読み取られたりします。
こうしたことが、同じ事に取り組んでいる人たちの間にも違いを生む
ことになります。友だちと一緒に合格したいと心から思っている人と、
友だちを蹴落としてでも合格したいと思っている人とでは、何かが違う
のです。
お客さまにとってどういうものが最善かを必死に考えて資料作りをして
いる人と、お客さまの要求に応えることができずに上司の叱責を受ける
のが嫌で資料作りをしている人とでは、やはり何かが違うのです。
どちらの人も一生懸命に取り組んでいることに違いはありません。誰が
見ても、その一生懸命さは伝わってきます。むしろ、競争相手を蹴落と
そうとしている人や、上司の叱責を避けようとしている人のほうが、
一生懸命さの度合が高いことさえあるのです。
そこで、「受け入れられる」という度合を基準に考えてみました。
明らかに、友だちと一緒に合格したいと心から思っている人や、
お客さまにとっての最善を必死に考えている人のほうが受け入れられる
ものを持っているようなのです。
それは、理屈ではないようです。想いや心の在り方が醸し出す何かが、
そういう働きをしているようなのです。「一生懸命過ぎると、かえって
受け入れられない」という現象は、こうして起るものと考えられます。
物事に一生懸命になることは良いことです。しかし、一生懸命という
姿勢を取らせることの根底にあるものが何であるか、ということが、
その一生懸命さの価値を左右しているように思います。
上記の経営者が、ある種の一生懸命さに受け入れられないものを感じる
のは、根底に潜んでいる自己中心主義的な要因を何らかの形で知覚して
いるからではないかと考えられます。
実際、共感重視的な動機付けよりも自己中心主義的な動機付けの方が、
より大きな一生懸命さを引き出すことが多いのも現実のようです。
こうしたことを考慮に入れますと、一生懸命すぎるということは、
自己中心主義的な動機付けから生まれるとも言えそうです。
自分に、そして自分の周囲にいる人たちに、一生懸命すぎると感じた
時、一生懸命の根底にあるものにも考えを巡らし、一生懸命すぎない
ように行動をコントロールすることも大切ではないかと思います。
戦国武将たちの軍議
戦国時代にテーマを求めた映画やテレビドラマは、たいへん人気が
高いようです。武田信玄、上杉謙信、織田信長、羽柴秀吉、徳川家康、
といったところがよく取り上げられます。
各々が時代の先頭を走る特徴を持ったリーダーたちですから、政治家に
とっても事業家にとっても、リーダーの在り方を学ぶ点が多いのだろう
と思います。
あの時代、戦国時代の領主たちは戦争に明け暮れる日々でした。そして
武将たちは事あるごとに戦場へ駒を進めることを繰り返していました。
そうした日々は、生死の間にあったことでしょう。
大河ドラマ「宮本武蔵」の中で、沢庵和尚が「いつものように東から
日がのぼり、何事もなかったかのように西に沈む、そんな１日があり
がたい」というようなことを言っていたように記憶していますが、
この言葉が肌で感じられるような状況だったのでしょう。
過日、ある経営者との意見交換の中で、これらの映画やテレビドラマ
のことが引き合いに出されました。動機付けについて意見を交わして
いた時です。
「戦を前に、領主の御前で繰り広げられる軍議では、武将たちはなぜ
あそこまで侃々諤々とした発言ができるのだろう。経営トップを前に
した現代の役員会とは大きな違いだ」
「武将たちは何かに動機付けられているはずだ。それは一体何だろう」
というものでした。現代の企業の役員たちより、戦国武将たちのほうが
はるかに高度に動機付けられ、創造的に思考し行動しているように
見えるというのです。
映画やドラマですから、面白くするための脚色がされているかもしれま
せんが、まんざら作りごととも思えないのです。
到達した結論は、彼らは生死を賭けている、というものでした。
彼らが戦場で討死する可能性はかなりあります。戦に敗れれば死が
待っています。
死とは、青年期や壮年期にある人間にとっては最も嫌なことであり、
最も避けたいことです。彼らは最も嫌なことを避けるには何をすべきか
を必死に考え、周囲に訴え、そして行動していたと言えそうです。
最も嫌なことを避けたいということが、彼らを最大限に動機付けていた
のだろう、ということです。
今の時代、動機付けを考えるに当って先ず上がってくるのは、夢を
持たせるとか、成果を評価するとか、褒賞を与えるとか、好ましいもの
を与えることばかりです。
戦国武将と現代ビジネスマンとでは、置かれている状況にこれほどの
違いがあります。目標が達成できずに夢が破れても、成果に対する評価
が得られなくても、褒賞が与えられなくても、ただそれだけのことです。
既得のものは殆ど失われないことが多いのです。
一方、戦国武将たちは、戦に勝つという目標が達成されなければ、命を
はじめとして既得のものを全て失うのです。
こうした見方をしますと、好ましいものを獲得するためより、嫌な
ことを避けるための方が、より強い動機付けになると受け止めることが
できます。
ある電設機器メーカーで休日を増やしたら、かえって売上げが伸びた
ことが話題になったことがありました。これは作り話ではなく事実で
あることに間違いありません。
この一事も上記の見方で解釈できそうなのです。休日が増えることは
社員にとって嬉しく好ましいことです。しかし、休日を増やすことに
よって売上げが下がったら、また元の休日数に戻すことが暗黙にでも
感じられたらどうなるでしょうか。
一旦馴染んだ多い休日が減らされることは、社員にとっては嫌なこと、
避けたいことなのです。こうした暗黙の諒解のようなものの存在が、
社員を強く動機付けたと考えられるのです。
こうした動機付けにより、売上げが下がるどころか伸びたのですから、
この休日増は社員が自らの努力によって勝ち取ったものと感じることが
できます。
もし、売上げを何％以上伸ばしたら休日を増やす、という動機付け
でしたら、恐らく休日増は実現しなかったでしょう。その場合には、
売上げを伸ばすことができなくても、社員たちが失うものは何も無いと
言えるのですから。
本マガジン１４７号「動機付けについての一考察」（０３年４月
１２日配信）でも同じテーマを取り上げました。
社員の考える力を引き出す
「考える」とはどういうことなのか、定義しにくいものです。
ですから、経営者が社員に対して、「考えろ」とか「考える習慣を身に
付けろ」とか言っても、「考えるってどうすることですか？」と切り
返されると、答に窮してしまうことでしょう。
そこで、問題を解決することに絞り込んで考えてみました。
問題を解決する際に役に立つものは、経験や知識です。多くの経験を
積んだ人たちの問題解決能力が高いのは、頭の中に多くの引き出しを
持ち、その中に豊富な経験が整理されているからです。
こうした人たちが問題に遭遇しますと、頭の中の引き出しに整理された
経験知の検索が始まります。遭遇した問題の解決に役立ちそうな経験を
見つけるためです。
こうして有効な経験知が引き出されますと、問題は効率良く解決される
訳です。このような問題解決のパターンにおいては、「考える」とは
頭の中に整理された経験知を検索することだと言えます。
過去の経験と共通性のない問題が発生した時に役立つのが知識です。
これまでに勉強したことが問題を解決する鍵になる場合です。こうした
ケースでは、問題の解決に自分の知識をどのように適用し、どのような
策を打ち出すかを考えることになります。これも、「考える」ことの
一つです。
以上のような問題解決パターンでは、一般的に問題は効率的に解決され
ます。経験知や知識が有効に機能するからです。しかし、こうした
パターンに当てはまる問題ばかりではありません。経験知や知識が、
そのまま単純な形では役に立たない問題も多いのです。
経験知や知識が役に立ちそうにない問題に遭遇した時には、やるべき
ことは唯一つです。それは、「苦しみながらも徹底的に考え抜く」と
でも表現すればよいでしょうか。
経験知や勉強した知識がそのままの形では使えませんから、問題の意味
すること、解決した状態のイメージ、集める必要がある情報、解決の
ために必要と思われる能力や知識、といったものに考えを巡らせ、
解決のための行動設計をすることになります。
こうしたことを積み重ねることによって、初めて出会うような問題、
全く新しいタイプの問題、新しいことを始めたために発生する問題、
即ち、過去の経験や知識に当てはめるだけでは解決できない問題への
対応力が高まってきます。
これが、もう一つレベルが上の「考える」ということでしょう。
経験知や知識を使った問題解決は、単に「課題をさばく」といった
ことに陥りやすい傾向にあります。こうした問題解決ばかりを繰り返し
ていますと、新しい問題に遭遇した時に戸惑うばかりで適切な解決策を
生み出すことができなくなってしまいます。
本当の意味での「考える」とは、前述しました、もう一つレベルが上の
「考える」、ということだと解釈するのが妥当でしょう。
以上のようなことを踏まえて、今回のテーマ「社員の考える力を引き
出す」ことを考えてみます。ここで言う「考える力」とは、「本当の
意味での考える力」と受け止めます。
改善や改革に取り組む、或いは新規事業に取り組む、といった際には
必ず過去に経験したことのない新しい問題が多発します。こうした問題
に適切に対応することが、改善・改革や新規事業を成功させるために
不可欠です。これからの時代、ほとんどの企業がこうした状況の下に
置かれることになるでしょう。
こうした状況下で社員に求められるものが、本当の意味での考える力
です。社員の考える力を引き出すとは、社員に本当の意味での考える力
を高める、ということです。
本当の意味での考える力（以下単に考える力と表現）を高めるには、
前述の通り、「苦しみながらも徹底的に考え抜く」ことを積み重ねる
ことが有効です。これを実行するには、経験知の封印が必要です。
若手の社員は経験も知識も少ないため、問題に遭遇した時には「苦しみ
ながらも徹底的に考え抜く」しかありません。これを傍らで見ている
ベテラン社員やマネジャーたちは、「何をまどろっこしいことをして
いるんだ。もっとさっさとやらんかい」と思うことでしょう。
こうしたベテラン社員やマネジャーたちの思いを封印するのです。相談
には乗るが答は言わない、行動を指示しない、といったことを徹底する
のです。
一時的に効率は落ちるでしょう。しかし、ここで効率一辺倒で走って
しまいますと、若手社員の考える力は高まりません。そればかりか、
ベテラン社員やマネジャーたちも、苦しみながらも徹底的に考え抜く
場面に触れることがなくなり、課題をさばくことでよしとする停滞した
雰囲気にどっぷりと浸かってしまうことになりかねません。
このようにして、若手社員の考える力が高まり、考える習慣が定着
します。そして、彼らが経験を積んで中堅社員となりミドルとなれば、
その組織は考える組織、変化対応力の高い組織となるでしょう。
若手社員もベテラン社員もマネジャーたちも、考える力と変化対応力を
持つ、という素晴らしい組織が実現することになるでしょう。
改善・改革や新規事業などから生まれてくる全く新しい問題にも、
こうした組織が適切に対応し、適切な解決策を実行することになるで
しょう。
社員の考える力は、このようにして引き出すものだと思っています。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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