| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年８月 |
| ２００９年 ８月号 ４週：コストドライバー分析 |
| ３週：フリーアドレス型オフィス |
| ２週：ＯＪＴは今.... |
| １週：研修や活動の効果を享受するために |
コストドライバー分析
コストダウンは企業にとって永遠の課題と言われています。コスト
ダウン活動や経営努力によってコストダウンに成功しても、それで終り
とはならないからです。
競争環境の変化や市場の圧力により、さらなるコストダウンが必要と
なることは避けられません。こうした状況に適応し続けるためには、
コストダウン活動を持続するしかないのです。
コストダウン活動はほとんど全ての企業で行われています。その
進め方は、各企業ごとに自社の特徴を活かしたもので、一様ではありま
せんが、一般的には次のようなことが行われています。
・製品やサービスの原価構成を把握し、削減可能な項目を見いだし、
削減策を立案して実行する。項目としては、材料費、購入部品費、
直接人件費、外注費、といったものが対象になる。
・部門費として発生する費用を詳細項目に分解して把握し、削減可能な
項目を見いだし、削減策を立案して実行する。これは、間接人件費、
事務用品費、その他の間接経費などを削減対象とするもので、原価を
構成する間接費を低減しようとするものである。
・不良品や不具合品、作業ミス、手配ミス、事故などによって発生した
ロスコストを分析し、その発生を押さえるための施策を立案・実施
する。これにより、原価に付加される無駄なコストを低減しようと
するものである。
こうした取り組みは対象が明確であり、コストダウン効果がどの程度
現れてくるかが理解されやすいため、現場もスタッフも含めて多くの
人たちの参加が得られ、組織全体の活動として推進し易いと言えます。
このようなコストダウン活動が多くの企業で継続的に取り組まれて
きました。その結果、目に見えやすい、解りやすい、コストダウンの
対象項目が枯渇し、「絞り切った雑巾をさらに絞る」という言葉に現れ
ているような、厳しいコストダウン活動を進める必要が生じたのです。
そんな状況で起ったのが、過酷な値下げ要求、道理を超えた買い叩き、
極端な人減らし、といったことです。このような合理性を欠いたコスト
ダウンの推進は、組織の疲弊や取引関係の悪化を引き起こし、逆に
不良品やミスや事故などによるロスコストを増加させることにもなり
ました。
コスト水準に影響を与える要素は、上記しましたような項目だけでは
ありません。人件費比率、外注比率、生産規模、稼働率、自動化率、
製品特化状況、といったものも大きな影響力を持っています。
こうした視点を持ち、こうした指標に注目することによって、さらなる
コストダウンを実現することが可能だということが見えてきています。
コスト水準の増減に影響する上記のような指標を、コストドライバー
と呼びます。各コストドライバーの変化とコスト水準の変化との関係を
明確にしようとするのが、コストドライバー分析です。
外注比率を１単位変化させるとコストはどれだけ変るか、生産規模を
何％大きくしたらコストはどれだけ変るか、稼働率を何％向上させたら
コストはどれだけ変るか、生産ラインを組み換えてラインに流す品種の
数を変えたらどれだけコストが変るか、等々、といったことを分析を
通して明らかにするのです。
こうしたコストドライバー分析によって見えてくることは、コスト
ドライバーを変化させることによって生じるコストダウン効果、
どの部分にどんな施策を実施するのがコストダウン効果が高いか、
といったことです。
このような分析を通して、分析結果を検討することを通して、「絞り
切った雑巾をさらに絞る」ことができる可能性は高まります。
企業の永遠の課題であるコストダウン活動を続けるために、コスト
ドライバー分析を検討してみることをお勧めします。
フリーアドレス型オフィス
オフィス改革の必要性が広く認識されるようになってきました。
オフィス業務の生産性を向上し、部門間にまたがって知識の融合を図り
創造的なアウトプットを生み出すことを主な狙いとしているようです。
そのための有力な手段として注目されているのが、フリーアドレス型
オフィスの導入です。従来、部門ごとに部屋やフロアースペースを割り
振り、社員一人一人に指定された席を与えていたオフィスの在り方を
一変させるのがフリーアドレス方式です。具体的なやり方は様々ですが
基本的な考え方は大略次のようなものです。
・社員一人一人に指定された席が与えられることはない。社員は自分が
仕事をし易いと思う席を自由に選んで仕事をする。毎日違う席を
占めることなど当然のこととして受け止める。
．部門長や管理者も、場合によっては役員も同様の扱いになる。また、
部門に所属する社員に、部門長や管理者の周辺に席を取らせるような
制約は一切取り払う。
・こうすることによって、仕事上関連のある他部門の社員と近い席を
取って仕事をすることができる。即ち、部門という括りで席が決まる
のではなく、仕事上の都合で席が決まることになる。
・執務エリアと打ち合わせエリアをうまくレイアウトすれば、執務中に
必要を感じた時にすぐに打ち合わせに入れる。ちょっとしたことなら
執務エリアで仕事をしながら打ち合わせることもできる。
・大部屋の中で自由に席を取るので、他の部門の社員と接触する機会が
多くなる。仕事の途中で、他の部門の意見を聞いてみたいと思った時
すぐにその行動を起こすことができる。
このようなフリーアドレス型オフィスを実現するために必要なことは
次のようなことです。
・一人に一台のノートパソコンが必要である。
・誰もがアクセスできるデータベースとなるサーバーが必要である。
・どの席からも接続する無線ＬＡＮが必要である。
・連絡手段としての社内携帯電話が必要である。
・徹底してペーパーレスを追求する必要がある。
・部門長や管理者に、こうしたオフィス環境下でのマネジメントの
やり方を身に付けてもらう必要がある。
・社員に、上司の目が無くても自分を律することができるだけの能力を
身に付けてもらう必要がある。
実際にフリーアドレス方式を採用した企業からは、次のような効用が
報告されています。
・無駄に時間を浪費する会議が少なくなった。
・使われないまま収納されている書類が激減した。
・わざわざ書類にする必要もない情報が、口頭で迅速かつ正確に伝達
されるようになった。
・奥の院のような役員室や秘書室も無くなったので、役員がすごく働く
ようになった。部課長クラスもそれを目の当たりにして、仕事の量と
スピードが上がった。
・仕事は一人で自分の殻に閉じこもってするものではない、少人数で
ミーティングを重ねながら進めていくものだ、という意識と風土が
定着してきた。
・管理職のマネジメントスタイルに、「部下を信頼し、仕事を任せる
ことで育成しよう」という傾向が強くなってきた。
・自分の担当範囲だけでなく、全社横断的な視点から考える、という
傾向が強くなってきた。
・プロジェクトに関しては、プロジェクトごとのコミュニケーションが
深まり、業務の質が高まった。
フリーアドレス方式を取り入れさえすれば、上記のような効用を
容易に享受できる訳ではありません。フリーアドレス方式の採用に
関わって発生する様々な難問を解決する必要があります。
それは次のようなことです。
・フリーアドレス方式そのものや、その導入目的に対する誤解がある。
・部下のマネジメントに変革を迫られる部長クラスから、多くの抵抗
勢力が出やすい。
・周囲に誰が座るかで人望の差が露呈しやすく、管理職にはつらい。
・社交的でないと居心地が悪い。
・優秀な人は「知恵を借りたい」と頻繁に話しかけられ、多忙になる。
・部署の一体感や帰属意識が薄れる。
こうした課題は、全部が解決できる訳ではありません。フリーアドレス
の導入が何を目指しているかが明確になれば、あえて解決しなくても
よいものもあります。これらの課題をどう扱うかを決めるための目安と
しては、次のようなことが役に立つでしょう。
・目的を明確にする。
・不公平感を無くすように工夫する。
・道具立てに気を配り、自由に選べる席にバリエーションを持たせる。
・抵抗勢力は撃破しなければならない。そのための知恵を絞る。
具体的な行動に関しましては別の機会に紹介するものとしますが、前記
しました、実現するために必要なことの中に、幾つかの解決策が潜んで
いますので、考えてみてください。
「組織的知識創造理論」で有名な野中郁次郎教授は、フリーアドレス
方式について次のようにコメントしています。
「人間は帰る場所があることに存在価値を見いだす傾向もあるので
本籍地と現住所という感覚で、ある程度は帰属する場所を固定しつつ
自由に動けるオフィス環境がいいと思います。そして、同質な暗黙知
よりも、異質な暗黙知を持つ人間同士のほうが質の高い知識を生み
やすいという点で、フリーアドレスが適しているのは確かです」
ＯＪＴは今....
仕事の現場に密着した人材育成の手段として、ＯＪＴが最適の手段で
あることは大多数の人が認めるところでしょう。しかし、その大多数の
人でも、そう認めるための前提条件を暗に持っているようです。
その条件とは、ＯＪＴがきちんと機能すれば、ということです。こう
した条件付けがされるということは、ＯＪＴがきちんと機能していない
ことが結構多いことを示しているようです。
ＯＪＴが適用されるケースが一番多いのは、新入社員教育でしょう。
新入社員は将来を担う希望の原石ですから、多くの会社が新入社員教育
に力を入れています。特に最近は、新入社員の早期戦力化が求められる
傾向が強いため、ますます新入社員教育に力が入ります。
新入社員が受ける最初の教育は、いわゆる新入社員研修です。会社の
理念や事業のこと、職場のこと、市場や顧客のこと、等を座学や見学、
場合によっては実習も交えて学びます。
ほとんどの会社では、新入社員研修の終了後にくるのがＯＪＴです。
ＯＪＴとは、一般的にオン・ザ・ジョブ・トレーニングと呼ばれている
現場教育のことです。
このＯＪＴの一般的なかたちは、新入社員の配属先の先輩社員がトレー
ナーとなり、現場での仕事の仕方、ルールやマナーなどを、現実の仕事
に取り組みながら指導する、というものです。
こうした教育のやり方の基盤にあるものは、“見よう見まね”という
ことができます。会社の風土や文化を継承していく上で、こうした
やり方は大いに機能を発揮します。
こうしたやり方には前記のメリットがある一方、弱点もあります。
過去の右肩上がりの成長時代には、ビジネス環境に一定の勝ちパターン
があり、このやり方で新入社員に実務能力を育み、企業文化に馴染んで
もらうことができました。
しかし、今の時代には一定の勝ちパターンはありません。勝ちパターン
は時の流れに従い急速に変化します。先輩社員の仕事の仕方をようやく
覚えた頃には、そのやり方は勝ちパターンに沿わなくなっていることも
少なくないのです。
新入社員には、仕事の環境を正しく捉え、環境に適応した仕事の仕方を
考える能力と習慣を、先輩社員から学んでほしいのです。そして、新入
社員の側もそういったことを望んでいるのです。
こうしたことが満たされないから、２、３年で辞めていく新入社員が
増加しているのです。この原因は、入社時のミスマッチが大きな要因で
あることも否定できませんが、入社時以降の教育の失敗も無視できない
要因だと言えます。
こうしたことを考慮しますと、今の時代のＯＪＴの在り方が見えて
きます。即ち、配属先の職場に丸投げするのではなく、きちんとした
方針やプログラムに沿ったＯＪＴを行うことが必要なのです。
まず、職場のトレーナーとなる先輩社員に対して、人材育成に関する
基本的知識の教育を行う必要があります。さらに、仕事の改善・改革の
ための基礎知識、自分の仕事での勝ちパターン追究のための基礎知識
なども必要です。
このトレーナー教育は新入社員のＯＪＴリーダーの能力を付けるだけ
ではなく、トレーナーの仕事能力を高め、トレーナーに自信を持たせる
ことにもなります。
こうして新入社員にとって大いに頼りにできるトレーナーが生まれて
きます。頼りになるトレーナーの存在は、新入社員に安心感を与え、
「自分もあのようになりたい」という憧れや目標を芽生えさせます。
ヒヨコが卵から孵化して初めて見たものを親だと思うように、社会人
として第一歩を踏み出した新入社員にとって、頼りになるトレーナー
こそが諸々の価値判断を行うための物差として相応しい存在となるの
です。
せっかく採用した新入社員を失わないためにも、新入社員教育と
合わせてトレーナーへの教育も行いたいものです。これは新入社員の
戦力化に寄与するだけでなく、トレーナーが将来、幹部社員となる上で
欠くことのできない力を育む基盤ともなるでしょう。
研修や活動の効果を享受するために
研修や改善活動を行うに当っては、その目的を明確にすることが重要
です。このことは誰もが心得ていることだろうと思います。では、その
目的とはどういうものなのか、について考えてみます。
・組織の目標を達成するため
・チームで行う仕事の生産性を高めて業績を向上させるため
・組織の体質と風土をより良いものにするため
こうした項目が一般的でしょうか。全てもっともなことですし、活動の
目的として好ましいものだと思います。そう受け止めながらも、少々
気になることがあります。
上記に挙げました３項目は全て、組織で行う仕事の質を向上させる、
という表現で一括りにできます。組織の仕事の質が上がれば、チームの
生産性は高まり、組織目標は達成され、業績の向上に貢献することが
できます。その上、組織の体質や風土もより良いものに改善されます。
こうしたことの実現こそが、研修や活動の効果と言えます。しかし、
こうした効果は、上記のような目的の下に適切な目標を掲げ、組織全体
で取り組めば必ず享受できるという訳にはいかないようです。
こうした活動を長い間続ける中で、一つの大きな気付きが生まれて
います。それは、「組織の仕事の質の向上」が最優先と受け止められ、
「個人の仕事の質の向上」はその副産物と認識されることの弊害です。
多くの指導者からの色々な報告の中に、こうした弊害のことが明記され
ています。例えば次のようなことです。
組織目標を達成してもらうことを第一義として、仕事のやり方を
一つの有効な手法に合わせるように指導してきました。しかし、
そうした中で、常に心に引っ掛かっていたことがあります。「自分は
この活動にはあまり関係ない」という態度を取る人たちが必ずいる、
ということです。この人たちは、活動を自分の仕事として捉えては
いないようです。
そんなことに思い悩む中で、ある時、活動メンバーに語りかける
言葉を変えてみたのです。これまで繰り返していた「活動を進めま
しょう。そのために必要なスキルを習得しましょう」という言葉を、
「自分の仕事のやり方をより良くするために、例えば○○の手法に
沿ってやってみてください。自分の仕事の目標達成がしやすくなり
ますよ。とりあえず、気軽に試してみてください」という言葉に
変えてみたのです。
すると思い掛けないことに、これまでは他人事のように対応していた
メンバーが、ほぼ全員前向きの態度を示すようになったのです。多分
活動を自分の仕事として受け入れることができるようになったので
しょう。
人は、自分にメリットがあると感じた時に真剣になるものです。
今までやってきたことの表現を変える、という単純なことですが、
効果は絶大だったのです。なぜこんな簡単なことに長いこと気付かな
かったのだろうと、悔しい思いをしたものでした。
この事例が語っていることは「先ずは個人の仕事の質を向上させる。
その基盤の上に、組織の仕事の質の向上が実現する」ということです。
企業の業績は組織の成果ですから、業績を上げるためには組織の能力を
高めたり、組織の生産性を高めたりすることに視線が向きがちです。
そういう訳で、研修や活動の目的に、組織の仕事の質の向上に関わる
ものが据えられます。
そこで見失われがちになるのが、人を育てるという視点から物事を
考えることです。また、最近の慌ただしい時代、短期的な成果を追う
ことに意識が集中しがちになります。
人を育てることを短期間で実現することは不可能です。長期的な
ビジョンを持って取り組むことが、どうしても必要になります。
実務上の短期的な成果を出すのはそれほどむずかしいことではない、
という見方もあります。むずかしいのは、その成果を持続させることだ
というのです。
人が育っていないと持続することができず、リバウンドが起ってしまう
からです。こうして研修や活動の効果を享受できずに終ってしまうこと
が多いのです。
研修や活動の中から得られるものが、当事者たちの無意識の領域に
沈澱した時、彼らの思考や行動のパターンが変り、仕事に対する考え方
や取り組み方が変るのです。
これこそが本質的な変化というものです。そして、その変化は、
「大きな変化はゆっくりとしたものに見える」という大原則の通り、
ゆっくりと現れるのです。
こうにして、組織内の一人一人に成長が見られ、仕事の質が向上し、
その結果として組織の仕事の質が上がり、業績に現れる成果が出てくる
のです。これは、リバウンドに陥りやすい短期的成果とは異なり、将来
にわたって持続する長期的成果なのです。
研修や活動の効果を享受するとはこういうことです。「個人の成長」
と「長期的視点」の二つを忘れずに取り組むことが重要なのです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097