| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年９月 |
| ２００９年 ９月号 ４週：現場の知恵を引き出す標準化 |
| ３週：進化の現代的・現場的意味 |
| ２週：選ばれる理由 |
| １週：無知の自覚から生まれる力 |
現場の知恵を引き出す標準化
創造性や独創性を重視することは素晴らしいことです。新しいもの、
先端的なもの、他が真似のできないもの、などは創造性や独創性が発揮
された結果として生まれます。
このような創造性や独創性が発揮されるには、それに相応しい作業環境
やコミュニケーション環境や人間関係が必要だと言われています。
そして一般的には、拘束や規制をできるだけ少なくし、自由に作業し、
コミュニケーションし、思考できるようにするのがよいとされます。
そんな環境の下で人々は、自由な思考と行動とコミュニケーションを
謳歌し、その結果として創造性や独創性に富んだアイデアや企画が生み
出される、という訳です。
こうした考え方には、理にかなっている部分が多いと思います。
優れた研究成果や大発明が、このような環境から生まれたケースが多い
と認められるからです。
しかし、全ての仕事や作業をこのような環境下で行うことは、多くの
マイナス面を浮かび上がらせることになりそうです。如何に創造的で
あっても、独創的であっても、その成果を現実のものとするためには、
膨大な力仕事、汗をかく仕事、決まりきった繰り返しの仕事が欠かせ
ないからです。
自由な思考と行動とコミュニケーションの環境の極まるところは、
計画も作業も判断も、またその方法の選択も当事者個人に委ねられる
ことです。同じようなことをする者が１０人いれば１０通りのやり方が
存在することになります。
このような状態は力仕事、汗かき仕事、繰り返し仕事などを行う現場
には相応しくありません。現場とは、工場の生産現場や店舗の販売現場
のような場だけを指すのではありません。付加価値を作り出す作業を
行う場は全て現場なのです。
こうした現場に必要なものは標準化です。標準化された作業、標準化
されたセールスステップ、標準化された業務フロー、標準化された文書
標準化された判断基準、標準化された計画手法、といったものです。
こうしたものを標準化することは、仕事をする人たちの自由な発想や
工夫の余地を奪うものと受け止められがちですが、決してそうではあり
ません。むしろ、そのように受け止めることこそ、仕事をする人たちの
能力を蔑んでいると言えそうです。
仕事をする人たちの集団は、決められた規則の通りにしか行動できない
愚かな人たちの集まりではありません。仕事に必要な教育をきちんと
行えば、問題を発見し、その解決に知恵を出し、工夫をこらして実行
する人たちの集まりなのです。
このような人たちが十人十色で自由気侭に勝手に仕事をしている
場合には、なかなか発見されずに埋もれてしまう、仕事上の問題が多い
ことでしょう。一人一人に起っている問題は、当事者が自分で気付く
ものだけしか顕在化しないからです。
一方、標準化がなされている場合には、この人たちは同じ標準や基準に
則って仕事をします。誰か一人が、標準や基準が合わないケースに遭遇
しますと、これが集団の全員に明らかにされます。
このような状況下で、問題が顕在化する機会は何倍にも拡大します。
問題の解決にも何倍もの人たちが衆知を集めることになります。こう
して、問題の発見力、解決力、施策の実行力は数倍にもなり、実効ある
標準の改訂が行われることになるのです。
標準化は現場の知恵と工夫を引き出し、問題の発見力と解決力、
そして施策の実行力を高めることに大いに貢献するのです。
進化の現代的・現場的意味
「進化」という言葉がよく使われるようになってから、かなりの時が
過ぎました。この言葉を耳にし始めた頃には、余りにも安易に、適切で
ない意味に使われることに、結構抵抗を感じました。
進化とは単なる進歩や変化とは違うのですが、言葉の響きが良いため
なのか、この言葉を使うと先覚的に見えるためなのか、相応しいとは
言えないようなことに乱用されていると感じたからです。
進化とは、チャールス・ダーウィンの生物進化論に主張されている
ような変化や進歩の在り方で、極めて具体性が高いものです。それは
次のような意味合いを持つものです。
生物は自然界の提供する生存環境に適応して種を維持しています。
繁殖を繰り返す過程では、様々な変異が発生して変種が生まれます。
その変種も生存環境に適応できなければ消滅していきます。
生存環境への適応度がより高い変種が発生しますと、その変種は旺盛な
繁殖を繰り返し、何代にもわたる繁殖を経て、元の種よりも優勢になり
ます。さらに何代もの繁殖を続けるうちに、その種は新しい変種ばかり
になります。何代もの繁殖を経て種は変化したのです。
このようにして種が変化していくことを進化と呼びます。生物の種に
限らず、こうした「変異の発生、繁殖、淘汰」というプロセスから
生まれる変化が、進化という言葉に相応しいのです。
この理論を「弱肉強食」という意味で論じる人たちもいますが、
誤解の極みです。闘争して強者が弱者を食って生き残るのではなく、
環境に適応したものが生き残るという適者生存の考え方なのです。
このような捉え方をした真の意味での「進化」への理解が進んできた
のでしょうか。企業の活動の現場にも、「進化」という言葉を使って
表現するのが適切だと思えることが多くなってきました。
「進化」を現代的に、現場的に解釈し直してみようというのが、今回の
テーマです。改革・改善活動を対象にして展開してみます。
改善活動のプロセスは、問題の認識、問題の顕在化、解決策の立案、
解決策の実行、人と組織の変化、と言えます。そしてさらに、変化した
人と組織の中に、また新たな問題の認識が生まれます。
こうした活動は全社的に組織ぐるみで行われることもあれば、問題が
顕在化している一部の部門で行われることもあります。全社的活動の
場合でも全部門が足並みを揃えて進む訳ではありませんし、一部の
部門の活動でも関連他部門に影響を与えることは多いものです。
このように捉えますと、改善活動によって変化した人と組織とは、変異
と解釈することができます。多くの組織が業務を行っている企業の中で
ある組織に変異が発生したという訳です。
この変化した人と組織は、新しい考え方や行動の仕方で業務を進める
ようになります。この新しいやり方が、従来よりも優れた成果を生み
出しますと、同種或いは類似の業務を行う組織にも影響が及びます。
こうして、影響を受けた組織にも新しいやり方が普及していき、その
組織と関連する他の組織にも広がっていくようになります。このような
展開を通して、従来のやり方は消えていくことになります。
逆に、この新しいやり方が事業環境．業務環境にうまくマッチせず、
従来のやり方を超える成果を生まないようですと、そのやり方は
誰からも評価されずに消滅してしまい、従来のやり方が残ります。
「変異の発生、繁殖、淘汰」という表現が似合う、こうしたプロセスを
踏んでいく改善活動こそが、進化という言葉に相応しい変化を生み出す
と言えそうです。
最近、「進化し続けていく企業風土」ということが言われています。
その意味するところは、上記のような改善活動が継続的かつ日常的に
行われるのが当り前となっている組織の在り方、ということでしょう。
即ち、問題の認識、問題の顕在化、解決策の立案、解決策の実行、人と
組織の変化、変化した中での新しい問題の認識、・・・・、といった
サイクルを回し続けるのが当り前となっている組織の在り方です。
著名なトヨタウェイは、その典型例だと言ってもよいでしょう。
選ばれる理由
顧客はなぜ、他社からではなく、自社から商品を買うのだろうか、
という問い掛けがなされることがあります。マーケティング戦略とか、
商品戦略を検討する際に多いようです。この問い掛けに対して色々な
答が出てきます。次のようなものです。
自社の商品は他社の商品と比較して、
・価格が安い
・性能／機能が高い
・性能／機能の高さに対して予想される価格よりも割安感がある
・価格が安いのに期待を超える性能／機能を備えている
・顧客が容易に価値を理解できる
・顧客の描くイメージに合っている
・営業マンがアピールしやすい、要するに売りやすい
・売れる仕組みを持つチャネルに乗っている
・購入後の心配がない、安心して買える／使える
・修理や将来の性能／機能アップなどのサービス対応がよい
もう少し大きな枠で括りますと、次のようになるでしょう。
＊価格が安い
＊費用対効果が高い
＊ブランドイメージが良い
＊品質とサービスが良い
このようなことは、商品に限らず、商店にも当てはまります。同様の
商品を他店でも売っていますから、費用対効果は店の利便性、ブランド
イメージは店のブランド、品質は店の品揃えや取扱い、サービスは店の
サービス、というようなことになります。
上記したような選ばれる理由を全て実現するのが望ましい訳ですが、
それは容易なことではありません。そこで、自社商品や自店は、何で
もって選ばれる理由を実現しようか、と考えを巡らすことになります。
こうしたことを追究する過程で競争を意識しすぎますと、個々の商品の
価格や品揃えといったことで競争相手に対抗することを考えがちに
なります。
しかし、そのようなことで競争相手とそこそこやっていけるとしても、
そこに自社や自店の個性や強みが反映されていないようでは、長期に
わたって「選ばれる理由」を維持することはできないでしょう。
そこで必要なことは、自社の、自店の個性や強みを浮かび上がらせる
ような思考を行うことです。よく行われるのは、「自社商品は、自店は
どのようにありたいのか」という問い掛けに対する答を探すことです。
先ずは自分たちの望ましい在り方を追究しよう、と考える訳です。
しかし、これでは適切な答が見つからないことが多いようです。言葉の
上のことですが、自分たちのことばかりが頭に浮かび、思考が内向きに
なるからでしょう。
先ず頭に置くべきことは、選ぶのは顧客だということです。これを
原点にして考えを進めていきますと、選ぶ顧客が自社商品を、自店を
どのように見るかを考えることになります。
そこから出てくることは、「自社商品が、自店が顧客の目にどのように
見えれば、選んでもらえるのか」という問い掛けです。即ち、「自社
商品は、自店は顧客からどのように見られたいのか」を追究することに
なる訳です。
このような取り組みを通して選ばれる店づくりに成功した一つの例が
ファミリーマートの活動です。同社はコンビニ大手では唯一、０７年度
の既存店売上高をプラスに浮上させ０８年度も好調に推移しました。
その好調の理由が、同社が推進した活動にあるとのことですので、
簡単に紹介します。
２００８年春の日経ＭＪの記事によりますと、２００４年に消費者
１万人を対象にしたコンビニのイメージ調査が行なわれ、その結果と
して、セブンイレブンは「トップチェーンで品ぞろえがよい」、
ローソンは「先進的な取り組みをする」との回答が集まったそうです。
ところがファミリーマートについては「あまり印象がない」との回答が
大半で、同社にとってショッキングな結果だった、ようです。印象が
ないのでしたら、「選ばれる理由」もありません。
そこで同社は一からチェーンの個性づくりを始めることになりました。
それが「らしさ推進活動」と呼ばれる、ブランド確立活動です。
ファミリーマートらしさを徹底して追究し、これを自社の個性や強みと
して明確にしていこうというものです。
その強みは、顧客にとってメリットがあり、なおかつ顧客が明確に認識
できるものでなければなりません。しかしそれが顧客に伝わるためには
企業がそれを意識している必要があります。
調査検討の末、「ホスピタリティー（もてなしの心）」を「らしさ」
と定義し、リッツ・カールトン・ホテルを手本に、全社的な取り組みを
スタートしました。
具体的には、現場の判断で土木作業員の来店が多い店では「おしぼり」
をサービスしたり、子連れ客が多い店では幼児用の買い物かごを置く
といった取り組みが進められました。
その結果、「今のファミマの強さは、トップが数年かけて新社風を浸透
させた結果だ」と競合チェーン幹部に語らせるまでになったのです。
追究してきた「らしさ」が社風にまでなったのです。そして、社風が
「選ばれる理由」となったのです。
顧客から選ばれる理由の追究は、トップから末端までを包み込んだ
全社的改革活動だと言えるでしょう。そしてその活動は決して内向きに
なることなく、「顧客からどのように見られたいのか」という問い掛け
を頭に置いた、外の視点を持つものでなければならないのでしょう。
無知の自覚から生まれる力
ビジネスの世界でも個人生活の中でも、多くの人たちは問題の発生に
悩まされることが多いようです。そして、問題が起っていない時や、
うまく問題が解決された時、仕事は順調とか、生活に満足とか言って
いるのではないでしょうか。
私たちが社会の中で生きる上で、問題の発生を無くすこと、そして、
問題が発生したら速やかに解決することは、きわめて重要な位置を
占めている、と言っても過言ではなさそうです。
こうした問題がなぜ起るのか、どのようにして起るのかを、通常とは
少々異なる視点から考えてみました。
知らないことを「知らない」と言えないことから発生する問題が
少なくないのではないかと感じたことがありました。「知らない」と
言えない理由は様々ですが、おおよそ次のようなことです。
・知らないことはまずいことと受け止め、知ったかぶりをしてしまう
・自分は知らない、と相手に伝えることができない
・自分は知っていると思い込んでいる
・自分が知っているかどうか、解っていない
意識しているかしていないかを問わず、知らないことを「知らない」と
言えないことは、不幸の大きな根源です。知らないことを素直に認める
ことができないから、状況の進展に伴って食い違いが現れます。
こうしてトラブルが発生し、重大な問題となるのです。相手に問われた
ことに知らないことや判らないことがある時、「調べて後ほどお返事
します」と言えれば、問題の発生はきわめて少ないはずです。
このように考えますと、自分の無知を自覚することは、問題の発生を
防止する上で大きな力になるものと受け止められます。それだけでは
ありません。無知の自覚の力はもっと広い範囲にも及んでいます。
知っていることでも、未だ知らない部分はあるものです。物事をよく
知れば知るほど、未知の部分が多いことに気付きます。そして、この
気付きが知識をさらに高め、知恵を生み出す力になります。
また、無知の自覚は自分の未熟さの認識でもあります。自分の未熟さを
認めることは学ぶ意欲の源となり、人間としての成長をもたらす力にも
なります。
自分が未熟であることを素直に認めれば、相手はその素直な人柄への
信頼を高め、敵になることはなく、成長を支えてくれる貴重な存在と
なることでしょう。
自分の無知を自覚することは、これほどの力を生むのです。しかし、
この力を獲得するには勇気が必要です。知らないことを「知らない」と
明言するには勇気がいるのです。過去を振り返ってみて、「知らない」
と明言するのに勇気が必要だったことを思い出す人は多いでしょう。
ギリシャの哲学者ソクラテスは「無知の知」という概念を提唱して
います。自分の無知を自覚することが、人間に可能な最高の知だという
ことを、この概念は意味しています。
問題の発生を防止するためだけではなく、自分自身の成長のために、
知らないことを素直に認める「無知の自覚」から生まれる力を、自分の
行動の中で追求したいものです。
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