| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年１０月 |
| ２００９年１０月号 ４週：変化するにはチャンスが必要 |
| ３週：未知・未経験の課題に取り組む力 |
| ２週：これからの改善活動を探る：考房だより７６ |
| １週：繁栄とは、死滅と生成が織り成すもの |
変化するにはチャンスが必要
時代の流れに適応して変化することの必要性は、誰もが認めている
ことでしょう。変化したものが生き残り、変化しなかったものは滅亡
する、といった捉え方が一般的なようです。
しかし、生物の進化の過程を見ても、社会の歴史を見ても、「変化する
ものが生き残る」とは絶対的には言えないようです。変化するものが
生き残るための環境や条件が存在するのです。
生物の進化には次のようなことが言えます。ダーウィンの著書に紹介
されている現実の事例にも、そういったことが現れています。
・生物の進化という視点から見ると、変化は局所的に常に起っている
・環境が変わらない時は、変化したものは廃れ、変化しなかったものが
生き残る
・環境が変わると、変化しなかったものが廃れ、変化したもののうち
環境に適応したものが生き残っていく
・こうした営みの結果として、これまで続いてきた環境が維持できなく
なって変る時に、進化が起こることになる
生物としての人類の進化も、このようなパターンで起ってきました。
そしてさらに、人間の作る組織や社会も同じことが言えそうです。即ち
組織や社会の進化も、環境が変る時に起るということです。
こうした捉え方をしますと、組織や社会についても次のようなことが
言えます。
・組織や社会の変化は局所的に常に起っている
・組織や社会の環境が変らない時は、変化したものは廃れ、変化しな
かったものが生き残る
・組織や社会の環境が変わると、変化しなかったものが廃れ、変化した
もののうち環境に適応したものが生き残っていく
・こうした営みの結果として、これまで続いてきた組織や社会の環境が
維持できなくなって変わる時に、進化が起こることになる
この法則（仮に）は、組織や社会を変えようとする者と、過去を踏襲
して変えまいとする者との関係に当て嵌まるようです。変革者としての
素質を持ち、組織や社会の革新に立ち上がる可能性を秘めた者は、いつ
の時代にも平均的に分布しているのです。
そして、組織や社会が平穏であれば前例に従うのが安全ですから、変化
しない者のほうが生き残る可能性が高くなります。変化しようとする
者は、周囲から理解されず無視され、天の邪鬼（あまのじゃく）な
変わり者くらいにしか思われません。
ところが、組織や社会が危機に瀕し流動化しますと、変化しなければ
時代の流れから取り残されるリスクが高くなります。そのうち、多くの
人たちが危機感を持つようになり、目覚めて変革を志す者が現れます。
その中で、新しい時代に適応した者が生き残っていくことになります。
こうした変革者人材が、坂本竜馬や高杉晋作のようになるためには、
或いは、組織変革を成し遂げる改革者として業績を上げるためには、
激動の時代とか、存続の危機に瀕するとかの背景が必要なのです。
即ち、組織や社会の中で常に、変革者人材がいわゆる成功者になる訳
ではないのです。変革者人材が変革に成功するための環境や条件が存在
すると言えるのです。ということは、何事にも、変化するにはチャンス
が必要だということです。
会社などの組織で、経営革新、戦略転換、組織改革、業務改革、
といったことを進める際には、何が変化するチャンスを与えてくれて
いるのか、変化するための環境や条件を整えることができるのか、
といったことに充分な配慮を行うことが、その成功を大きく左右する
ことになりそうです。
未知・未経験の課題に取り組む力
多くの会社で社員に求められていることの一つは、経営陣や上司が
用意した対応策をこなす力だと言えるでしょう。例えば、次のような
ことです。
現状を改善しようとして、経営陣が売上げ拡大を掲げて目標値を決め
ますと、これが各部門に下ろされます。部門長やマネジャーは、その
目標値を実現するための行動計画を立案し、部門のメンバーに実行の
指示を出します。
メンバーたちは、この計画をしっかりやり切ろうとして行動することに
なります。そこに必要なものは、計画に示されている実行策をきちんと
こなす能力だと言えます。
問題が発生した場合にも同じようなことが起ります。問題の大小にも
よりますが、経営陣或いはマネジャーが色々と考えて検討し、解決策を
出します。
社員たちは、この解決策に示されている具体的行動項目をきちんと
こなせばよい訳です。そこに必要なものもまた、解決策に明示された
具体的項目をこなす能力です。
多くの場合このようなやり方で仕事は進められました。そして、好い
結果を生んできました。これまでに蓄積した経験から生まれる知恵や
工夫と、経験は浅いがエネルギーと行動力に満ちた若い力とが結び付き
目標達成や問題解決の大きな力となったからです。
上司やマネジャーたちも、若い頃はこなす力をみがきながら先輩の上司
やマネジャーたちから学び、経験を積んできました。このようにして、
必要な人材は育てられ、確保されてきたのです。
こうしたことが言えるのは、世の中の変化が比較的ゆるやかな時代の
ことでした。変化がゆるやかですから、過去の経験に少々手を加えた
バリエーションを作れば、役に立つ施策が生まれたのです。
変化が速く且つ多様であるのが今の時代です。過去の経験を不動の
軸に据えて、効果的な施策を生み出すなどということは不可能に近いと
言っても過言ではありません。
当然、社員に求められるものは、与えられたものをこなす能力ではなく
変化に対応するための思考と行動の能力が求められることになります。
もう少し具体的に表現しますと、未知・未経験の課題に取り組む能力が
必要とされているのです。
未知・未経験の課題に取り組む上で必要なことは、考えることです。
それも、とことん考え抜く、課題の当事者として正面から向き合って
考える、といった姿勢を持った「考える」です。
過去のタイプの上司やマネジャーも考えていない訳ではありませんが、
その「考える」は若干違うのです。彼らが考える時、過去の経験の中に
類似のものは無かったか、役に立ちそうなものは無いか、というような
ことが思考の中心を占めます。
そういう思考が役に立たないほど、今の時代の変化は激しく多様です。
今の時代に必要なことは、直面する課題に自らを投じて考えることで
あり、過去にこだわらずに今目前にある現実や現象に軸足を踏み入れて
考えることなのです。
過去の経験は役に立たない訳ではありませんが、せいぜい参考程度と
受け止めるのがよいようです。解決策は過去の経験のバリエーション
としてあるのではなく、今まで経験したことのない未知の現実や現象の
中にあるからです。
大分前から言われ続けてきた、三現主義、即ち、現場、現物、現実に
注目せよ、というのは変化に対応する思考としては妥当だと言えます。
もう一つ、現象、を付け加えて四現主義とするのが現代には合うと思い
ます。
考えることを軸にした、未知・未経験の課題に取り組む力の根源は
組織や組織風土に宿るもののようです。組織や組織風土の中に、考える
習慣がある、目の前の現実や現象の中に身を投じて徹底して考え抜く
習慣がある、といったことが重要なようです。
こうした組織や組織風土をつくるためには、経営陣が率先してこれに
取り組むことが大切です。経営陣のこうした姿勢に繰り返し触れている
マネジャーたちは変ってきます。変身したマネジャーたちの姿勢に
繰り返し触れることによって、社員たちも変ってくるのです。
このようにしてでき上がった組織や組織風土の下では、問題が問題
として認識されるという、当り前と言えば当り前のことが普通に起り
ます。その問題を解決すれば今よりも状態が改善される、といった
ことが誰にでも理解できる状態が生まれているからです。
このような状態にある組織では、問題を感じた人がまず声を挙げます。
そして、解決に向って動き始めます。こうしたことが当り前のことと
して、全員に受け入れられているのです。
こんな組織は、未知・未経験の課題に積極的に取り組んでいきます。
そして、どんどん強くなっていくのです。未知・未経験の課題に取り
組む力を養うことは、組織の存続と発展のための重要課題です。
これからの改善活動を探る：考房だより７６
全社運動や組織ぐるみ活動として進める改善活動が停滞しているとの
話をよく耳にするようになりました。過去のＱＣサークル活動や生産性
向上運動のような盛り上がりに欠けるというのです。そこで今回は、
色々な側面から現状を見詰めて、これからの改善活動の方向性と在り方
について意見を交わしました。
・よく耳にするのは次のような言葉だ。
＊改善テーマを掲げて、以前のＱＣ活動のようなことを試みるのだが
これがなかなか活性化しない。
＊上層部が旗を振っても、社員たちがなかなか動いてくれない。
白けた言動さえ聞こえてくる。
＊軸となって動いて欲しい層、即ち、マネジャーの補佐役や予備軍に
昔のような実力やエネルギーが不足しており、自分が汗をかこうと
いう意欲が欠けている。
＊マネジャー自身の指導力が欠けており、組織を動かすことができ
ない状態に陥っている。
＊著名企業の話や他社の事例などを聞くが、自社にはそういった改善
活動の風土が無く、何をどのようにしたらよいのか解らない。
等々
・中小や零細企業では、改善活動という概念が無かったりする。即ち、
改善とはどういうことかを理解していない。モノを良くするという
意味での改善はあっても、仕事のプロセスをより良くするという改善
には思いが至っていない。
・全てをトップが取り仕切っているようなオーナー企業では、仕事を
より良くしようという改善意識が社員から上がってくることは無い
だろう。
・同じように改善活動の停滞に悩んでいる大企業の例だが、成果を
出しているものもある。いわゆる２Ｓ−３Ｔ活動だ。２Ｓとは整理・
整頓のことで、３Ｔとは定位置・定品・定量のことである。
成功の理由は、組織としての仕事の仕組の改善と同時に、一人一人の
仕事の生産性や能力の向上が見えるように工夫したことのようだ。
・活動が活性化しない理由の一つは成果主義の影響だろう。成果に
基づいて評価が行われるなら、社員の意欲は自分の業務成果が上がる
かどうかに大きく左右される。
組織として成果主義的なことが打ち出されれば、社員が自分を動機
付ける基準がそこに置かれるのは当然だろう。
さきの２Ｓ−３Ｔ活動で成果が出たのは、成果主義的な意味での
動機付けを社員自身ができたからだろう。
・自分の関与した建設現場では次のようなことを実行して成果が出た。
＊休日はきちんと休めるようにすることを旗に掲げた。
＊そのためには、やるべきことはきちんとやること、無駄なことを
しないようにすること、無駄のない時間の使い方をすること、
といったことを基本に据え、作業の動線に注目した。
＊動線を把握し適切な動線を作り出すためには、現場に入るよりも
図面上で考えるほうが効果的だと判断し、作業のプロセス、モノの
置き場などを図面上で明確にした。
その結果、現場に入ると混乱しがちな指示が、現場に立ち入る前に
出せるようになり、きわめて効果的だった。こうした改善はゴミ
捨て場の位置決めにまで及んだ。
＊こうしたことを実行することにより、旗に掲げたことが実現した。
そればかりではなく、下請業者がこの現場の仕事を欲しがるように
なった。
・これは身近なところで行う改善活動の成功例の最たるものだろう。
内容は、２Ｓ−３Ｔ活動を取り込んだものとなっている。個人的な
利得を旗に掲げることによって個人の動機付けに成功し、その結果
組織的な利得をも実現したと言えそうだ。
・何のために改善活動をするのか、活動参加者を何で動機付けるのか、
これを明らかにした上で、参加者が自分のためになると思える成果が
期待できる進め方がよいのだろう。期待の対象は、お金でもよい、
休みでもよい、能力向上でもよい、楽に仕事ができることでもよい。
そのためには、大きなテーマの旗を掲げるよりも、身近なところで
取り組めて、自分の仕事に直接メリットが感じられる活動を数多く
立ち上げるのが良いのだろう。皆が意欲を持つためにはこれがよい。
・こうした取り組みをする際に必要なことは、これらの小さな活動の
集合に対して大きなテーマの旗を掲げることのできるリーダーの
能力だ。これができないと、小さな活動はバラバラで部分最適を追い
求め、組織としての統一性を欠くものになりやすく、全体最適の
効果を生み出しにくくなる。
即ち、「売上高１５％アップの達成」とか「○○の開発プロジェクト
の期限内での目標達成」とか「◇◇製品の２０％コストダウン」と
いった身近な改善活動の集合に対して、「業務生産性向上運動」と
いった全社の旗を掲げることだ。
・マネジャーの指導力の問題は、マネジャー自身が「新しい業務環境に
おける新しいマネジメント手法の追究」といった改善活動を実践する
ことを通して解決していかなければならないかもしれない。
以上のような内容の活発な談論でした。これから進めようとする
自社の改善活動を有意義なものにするために、この中から有用なものを
引き出して頂けましたら幸いです。
繁栄とは、死滅と生成が織り成すもの
万物は、死滅と生成と生命維持が織り成す時間空間の中に存在して
います。特に生命体にはその状態が顕著に見えますが、物理的存在では
ない社会とか組織にも、また人間の頭脳の産物である概念や思想にも、
同じ状態が見て取れます。
死滅と生成とは全く反対の概念です。死滅と生命維持もまた同様に
反対の概念です。死滅とは命を失って消滅すること、生成とは命を生み
出すこと、生命維持とは生成された命を持続させることです。
これらの反対の概念が織り成す時間空間とは実に不思議なものです。
このような時間空間が存在するからこそ、生命が存在すると言えるから
です。
生体を考えてみます。生体は細胞分裂を繰り返して新しい細胞を生成
しています。一方古い細胞は一定の時間を経ると死滅していきます。
こうした状態で生体の命は維持されているのです。
即ち、生体の命は、生体を構成する細胞の死滅と生成のダイナミズムの
中で維持されているのです。これが死滅と生成と生命維持が織り成す
時間空間という訳です。
もう少し幅を広げて人類の生命のことを考えてみます。人類は７００
万年もの長きにわたって生命を維持しています。個別の生体としての
人間の生命は平均的に５０年くらいのものに過ぎません。
その人間が人類としての生命を７００万年も維持してきたのです。
しかも、繁栄を謳歌しながらです。その理由もまた、死滅と生成と生命
維持が織り成す時間空間に見い出すことができます。
有性生殖による繁殖は無限に近い多様性を創り出します。変化する
環境の中で人類が生き延びてきたのは、この多様性によるところが
大きいと考えられます。
個別の生体では、環境に対応する能力には限度があります。環境変化の
度合がある限界を超えますと、古い個別の生体は命を維持することが
できなくなります。
ところが、古い個別の生体の有性生殖によって生まれた、多様な特性を
持つ個別の生体の中には、従来の個別の生体が対応できない変化にも
対応できるものがあるのです。
こうして死滅する個別の生体がある一方で、変化に対応して生命を維持
する生体が生成されているのです。変異の発生、淘汰、繁殖を理論の
軸として構成されている進化論も、この考え方が基盤にあります。
こうした形での生命の存続が可能なのは、個別の生体がある程度の
時間を経て死滅するからです。そして有性生殖によって多様な特性を
持った個別の生体が生成されるからです。
人類の７００万年の存続と繁栄は、このような死滅と生成と生命維持の
織り成す時間空間の中で成し遂げられているのです。
このような形での生命の存続が、社会や組織や思想にも当て嵌まる
と考えることは、それほど困難なことではないでしょう。制度や構成
要素の死滅と生成を通して、社会の生命が維持されます。
会社という組織も、古い制度や構成要素の死滅と、新しい制度や構成
要素の生成によって、生命を維持し存続することができます。学問分野
のようなものでも、古い理論や古い権威が役割を終えて死滅し、新しい
理論や権威が生成されて、その学問分野が存続します。
この世に存在するもの全てが、死滅と生成と生命維持の織り成す時間
空間の中に存在しています。そして、生命を維持し続けることを繁栄と
受け止めますと、繁栄とは死滅と生成が織り成すものと言えるのです。
この変化する環境の下で、自分の存在を永続化しようとしたり、
自分の考えを正当化し続けたりすることに固執することは、大きな括り
での生命の維持に抗うことになります。
自分の存在や自分の考えは、ある適切な時点で死滅させなければなら
ないのです。そしてその時点までに、新しい存在や新しい考えを生成
するために力を尽くすことが、大きな括りでの生命の維持に貢献する
ことになるのです。
社会や組織や学問といった、大きな括りでの生命の維持と繁栄は、
その中に在る人々や考え方や制度などの死滅と生成によって生まれて
くるものだと言ってもよいのだろうと思います。
結びに、ジム・コリンズがその著書「ビジョナリー・カンパニー」の
中で述べている言葉を挙げておきます。死滅と生成と繁栄の考え方が
底流にあるように感じられるのです。
一つの製品が如何に革新的であとうと、一人のリーダーが如何に
創造的かつビジョンに満ちていようと、生産性が高く常に進歩を
しようとする意欲を持つ組織の力のほうが、企業が長く存続する
ことに貢献できるのである。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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