| 月刊：考研レビュー既刊分─２００９年１１月 |
| ２００９年１１月号 ４週：クリティカル・リソース |
| ３週：継続は力なりとは、こういうこと |
| ２週：仕事の計画、時間の計画：考房だより４９ |
| １週：考える癖 |
クリティカル・リソース
企業にとって利益は不可欠です。社会的に価値ある事業を行うことが
第一ですが、その事業を継続するために設備を更新したり、従業員の
能力向上を図ったり、研究開発を行ったり、事業に投資してくれた人々
に報いたりする必要があります。そのために必要なものが利益です。
利益の源泉は、企業が活動することによって生まれる付加価値です。
付加価値とは、単純な表現をすれば、売上高から外部に支払った費用を
差し引いたものと言うことができます。
付加価値の中から、従業員の給料や社会保険料、購入した資材など、
電力等のエネルギー、賃借物、借入金の利子、といったものに対する
支払いが行われ、残った分が利益になります。
こうした見方をしていきますと、企業にとって最も重要なものは付加
価値であり、付加価値を創り出す力（付加価値創出力）である、という
ことができます。
付加価値創出力を表す指標として、売上高付加価値率というものがあり
ます。新興国の台頭や激しいグローバル競争の環境の下で、我が国の
企業の売上高付加価値率は低下してきています。
言い換えますと、我が国の企業の付加価値創出力が小さくなってきた
ということです。当然、これは利益獲得にも影響しますから、各分野の
事業の継続にもマイナスの影響を与えることになります。
以上のような環境の下で付加価値を創出するために求められている
ことがあります。それが、事業機会の創造です。資本も労働も大量に
供給されるグローバル経済の中では、イノベーションを起こし、新たな
付加価値を創出する事業機会が稀少になっているからです。
企業の内部資源のことを「リソース」と呼びます。企業は様々な
リソースの集合体と言うことができます。このリソースが付加価値を
生み、競争優位の実現を支えることが、企業の存続と持続的発展を
確かなものにする訳です。
リソースの中でも、付加価値の創出に最も重要な役割を果す経営資源を
クリティカル・リソースと呼びます。そして今、前記の状況を踏まえて
言えますことは、「事業機会を創造する人々、事業を創造する人々」
こそがクリティカル・リソースであろうということです。
こうしたクリティカル・リソースとなり得る人材は、どのようにして
育てるのでしょうか。その方法として提案されているものの中に、次の
ような項目が上がっています。
・経営者が挑戦や試行を奨励し、挑戦を評価し失敗をとがめない
・顧客からも学習し、顧客の発想も取り入れる
・ベンチマーキングにより他社からも学ぶ
・事業創造のための試行学習を行えるようにする
このうちの「試行学習」について以下に紹介します。
各種戦略ツールを経営判断に活用するＭＢＡ型の手法が、日本企業
にも浸透してきました。製品開発や市場開拓に対して投資するに当り、
事業環境分析、需要動向分析、競合状況分析などを行った上で投資の
経済性を評価し、その結果に基づいて意思決定をするというものです。
しかし、新事業の創造とはイノベーションそのものであり、リスクが
高く、将来の予測はきわめて困難なものなのです。こうしたことに
対する投資の経済性の評価は、確実なものとはなりにくいと言えます。
こうしたことに対して、経営者が一般的に感じることは、投資しても
回収できないリスクが高いのではないか、ということです。その一方
担当者の頭の中には、失敗した時の自分の処遇が浮かんできます。
そして、イノベーションを起こすような案件に対しては、投資するか
否かが意思決定されないまま放置され、なし崩し的に消えていくことに
なるのです。
こうしたことを防止するためには、「机上でいくら考えを詰めても、
わからないことがある」ことを認識することです。「一歩を踏み出して
みてようやくわかることがある」と認識することです。
踏み出した結果が順調であっても失敗色が濃くても、その結果から
学べば、当初の構想や戦略を充実させたり、修正したりすることができ
ます。特に大切なことは、失敗した時にそこから学習することです。
こうしたやり方を採っている某社のＣＥＯは、「失敗をそのまま放置
してはいけない。そうすると、失敗するのが怖くなり、新たな一歩を
踏み出すことに躊躇するようになる」と言っています。
これが「試行学習」というものです。試行学習を励行する上で重要な
ことは、失敗をとがめるのではなく、挑戦を評価し、失敗から学べる
ようにあと押しすることです。
これからますます重要なクリティカル・リソースとなる、「事業機会
や事業を創造する人々」を社内に育てるために、試行学習という方法を
どのように自社に取り込むか、よく考えてみる価値があると思います。
継続は力なりとは、こういうこと
セーレンという名の、福井県の１２０年企業があります。２００５年
７月、経営破綻したカネボウの繊維部門を買収して有名になりました。
買収から２年半が過ぎ、元カネボウの繊維部門は再生し、大幅な黒字を
計上しました。その大きな力になったのが同社の現場改革力でした。
セーレンの現場改革力の根源は、同社がひんしていた経営危機を克服
するために１９８７年に着手し、現在に至るまで続いている現場改革の
活動にあると言えるでしょう。
１９８０年代に経営危機に陥った時、同社は平凡な地方の染色会社に
過ぎず、衣料向けが６０％を超えていました。殆どが賃加工でした。
今では衣料向けは３０数％、自動車向け４０数％、電機向け１０％、
住宅向け９％、医療その他で４％、という状況です。
改革を進めるに当って掲げたのは、「賃加工から脱却しよう。自ら
リスクを負って企画製造販売に積極的に取組もう」ということでした。
この旗の下、コア技術を活かしつつ、非衣料・非繊維分野へと積極参入
を果していったのです。
８８年にトップが掲げた経営ビジョンは、次のようなものでした。
『賃加工からの脱却 〜自らリスクを負って企画製造販売へ』
・コンピュータを活用してマーケット直結を目指す、流通ダイレクト化
・衣料から非衣料・非繊維への事業転換
・グローバル化
・業務改革・体質改革
そして、改革推進の軸として、次の３本が据えられました。
１．業界常識にとらわれずに自己変革をする
２．トヨタ生産方式に習い、ＩＴを活用して独自の整流管理を実現する
３．五ゲン主義を掲げ、提案営業による市場開拓を推進する
五ゲン主義とは、原理（使命、役割、責任）を正しく理解し、原則
（会社方針、行動指針、作業ルール、倫理）に則り、現場主義（現場、
現物、現実）に基づいて行動することとされました。
こうした改革環境の下で、ＰＤＣＡを回せる体質を作り、問題の掘り
下げ力を高め、リスクを負って新しい事に挑戦する風土と体質を作り、
使命・役割・責任と成長の方向を自覚できる仕組みを作ったのです。
そして、これを手を抜くことなく２０年にわたって続けてきたのです。
改革や改善の継続には油断は禁物です。少しでも気を抜くとリバウンド
して元の木阿弥となってしまいます。
五ゲン主義を繰り返し説くことが、逆戻りを防ぐ力となりました。また
リスクを取って成功物語を実現し、これを着実に進化させることに力を
注いできたことも、社員が夢を持つことに貢献したようです。さらに、
トップと経営陣の勤勉さと気配りも、継続を支えてきた要素として
見のがすことはできないようです。
あの瀕死状態にあった元カネボウの繊維部門の再生には、２０年にも
わたって培われてきた、このような現場改革力に負うところが大きい
ということができます。
「継続は力なり」とは、よく耳にする言葉です。ここで紹介しました
セーレンの２０年改革は、「継続は力なり」の体現そのものだと言える
でしょう。
仕事の計画、時間の計画：考房だより４９
事を進めるに当って適切な計画を作り、これを軸にして行動を起し、
行動の結果をレビューしながら目標に向かう道づくりを行うことは、
仕事力の高い人の一つのパターンです。そこで今回は、テーマとして
「計画」を取り上げました。
冒頭に、計画の目的は２つあること、計画が要求する側面が３つある
ことを確認する話がありました。
＜計画の目的＞
＊要求されているレベルのものをアウトプットするため
＊要求されているタイミングでアウトプットするため
＜計画の特性＞
＊やるべきこと、やりたいことを全て明確にするという側面
TO-DOリスト、業務項目総覧など
＊ある業務の完了状況、それに至るまでの行動項目、その手順や
プロセスを示すという側面
工程表、アローダイヤグラムなど
＊持ち時間の流れの中に行動項目を位置付けるという側面
丸一日の作業時間割り付け表などがその典型
討論が開始されると、いきなり激論になりました。
営業では、完了状況と言えば売上高しかない。また、相手などの他人に
支配される要素が多く、完了状況に至るまでの行動項目を計画にする
ことは困難であり、多くの営業マンはこれを拒否する、といった意見に
対する反論が続いたためです。
この議論の内容を適切に受け止めるには、その現場に身を置く以外に
良い方法は無いのでしょう。記録に表現しにくいので、以下に断片を
上げるに留めることにしました。
但し、議論の中から得たもの、気付いたものは多かったと思います。
・売上高を獲得するために、営業マンは受注したり、販売したりする訳
だから、受注や販売に至るプロセスを考え、段階ごとに評価基準を
設けることできちんとした計画はできる。
・商談と一言で処理してしまうことが多いが、商談にも色々ある。それ
ぞれの商談に対して目的を明確にする必要がある。
・営業マンは一人で行動し一人で結果を出す、といったケースが多い。
そんなこともあって、計画を作らないことが多い。そこから計画は
不要だというような主張が出てくる。
・きちんとした行動を取り、きちんとした成果を出している営業マンは
書いたものにした計画は持っていなくても、頭の中には立派な計画が
あるはずだ。
・当人にとっては、何をすべきか、何をしたいのか、といった想いが
頭の中にある。この想いを書いたものにしたら、それが計画だ。
書いたものにして「見える化」することは、本人にとっても、周囲の
協力者や管理者にとっても必要なことだろう。
・営業マンが想いだけで計画を作ったら大変なことになってしまいそう
な気がするのだが、どうだろうか。
・そんなことはない。インプットとアウトプットが明確な状態で、その
２つの間をどのような行動でつなぐかを構築するのが計画であり、
その構築のベースにあるのは想いなのだ。
・計画という言葉は堅過ぎる。それを明示すると大きな制約がかかる
ような気にさせる。今までの議論から察するに、必要なものは行動の
体系であり、その結果の是非を評価するための基準だ。
そういう感覚から、何時の頃からか計画という言葉を止めて、行動
設計という言葉を使うようにしているが、束縛感を取り除くのに効果
があるようだ。
・創業指導の事業計画作りでも、想いを書く、自分の未来を設計する、
といった切り口から入っているが、それが良いようだ。
・現実を見ると、営業マンが計画を作ろうとする場合、営業プロセスの
パターンを複数、それもかなりの数を用意する必要がある。実際に今
営業プロセスの標準化に取り組んでいるが、それが営業マンの計画
作りの背骨に当るものを提供することになるだろう。
この他にも、多くの議論が交わされました。そこから得たもの、
気付きをもらったものは少なくありません。ただ、それは議論の現場に
身を置くことでしか得られないものかもしれません。
時間の計画については、残り時間が少なかったため、参加者から一言
ずつ話してもらうだけでした。別の機会を見つけようと思います。
かなり激しい議論でしたが、実績と能力の高い人たちばかりでした
ので、一つ一つの議論に重みがあり、他者の意見や考え方を聴く機会と
しては、意義の高いものだったと振り返っています。
考える癖
考えることに対する受け止め方には、肯定論と否定論との両論ある
ようです。問題に遭遇して解決策を提案した時、その案が心もとないと
「もっとよく考えなさい」と上司から言われます。この場合は、考える
ことは肯定して受け止められています。
ところが、問題に遭遇してなかなか解決策を提案できない場合には、
上司の言葉は違ったものになります。「あまり考え込まずに、現実に
則した提案を速やかに出しなさい」と。これは、考えることを否定的に
受け止めた言葉です。
考えるということを、このように色々な側面から捉えますと、一人の
人間として、一つの組織として、考えることをどのように位置付けたら
よいのか、迷いが生じます。
近世から近代に入る歴史の中で、後の世に大きな影響を与えた偉人
たちは、考えることを人間存在の根本としていました。デカルトは
「我思う、ゆえに我あり」と言いました。パスカルは「人間は考える葦
である」と言いました。ジョン・ロックも人間悟性論を展開しました。
こうしたことを踏まえますと、考えることを放棄すれば人間としての
存在は無くなるということになります。私たちにとって、考えることは
きわめて重要なものとして浮かび上がってきます。
近年、知的作業の効率化、知的生産性の向上、といったことが重要な
テーマとなっています。現代社会の回転の速さや、変化の速さに対応
するために、知的作業をそれに合うようにする必要があるからです。
知的作業の中で一番時間が必要なことは、考える作業です。どのくらい
の時間が必要なのかを読みにくいのも、考える作業です。こうした
捉え方は自ずと、考えることを他のことで代替できないか、という
方向に答を求めるようになります。
その結果として、情報の蓄積、整理整頓、検索の技術が発達し、これが
有効利用できるようになりました。経験や知識はデータベースに整理、
蓄積され、これが容易に検索できるようになりました。
知的作業の効率化はきわめて高いレベルで実現したのです。これは、
考えることを否定的な側面から捉えたゆえの成果だと言えます。
ここでもう一歩踏み込んでみます。考えることを否定的な側面から
捉えた、知的作業の効率化の成果はどのようにして獲得できたので
しょうか。それは、効率化を実現しようとした人たちが、考えに考えた
末の結果だったと言えるでしょう。
考えることを否定的な側面から捉えて結果を出す際にも、考えることが
必要とされているのです。やはり、考えることは個人にとっても組織に
とっても極めて重要なことなのです。
知的作業の効率化を実現した仕組みやシステムに乗って作業をして
いますと、とことん考えるといったことが希薄になります。仕組みや
システムを使って、経験や既存の知識から容易に結論を導き出すことが
できるからです。
こうした環境の下にありますと、個人にも組織にも考える習慣が無く
なり、「考える癖」が失われていきます。その結果、重要な問題に
関しても、深く踏み込んで考えていくことをしなくなり、安易で陳腐な
解決策しか出て来なくなります。
こうした状態にあっては、効率化を実現したこの仕組みやシステムは
固定化し、グレードアップや改善が生まれることはないでしょう。
考えに考えた末に生まれた、知的作業の効率化の仕組みやシステムが
これを利用する人たちや組織から「考える癖」を奪ってしまうという
ことが実際に起こっています。
これを防がなければ、個人にも組織にも成長や進歩を期待することは
できません。何らかのかたちで「考える癖」を付け、これを維持する
必要があります。
そのためには、既存の仕組みやシステムに乗って、蓄積された経験や
知識から容易に答を導き出すことができないようなことに取り組むのが
効果的だと思います。
業務改善活動や生産性向上運動は、その一つの手段です。経営課題を
解決しようとして推進される組織横断的活動には、「考える癖」を
付けそれを維持するという、重要な機能があるのです。
「考える癖」は、個人や組織の成長と進歩の原動力なのです。
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