| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１１年１月 |
| ２０１１年 １月号 ４週：コンテクスト（文脈）を読みにいく |
| ３週：ポテンシャルのある人が活きるように |
| ２週：田舎の活性化と我々の将来：考房だより６３ |
| １週：認めて、任せて、褒める、というやり方 |
コンテクスト（文脈）を読みにいく
コミュニケーションでやり取りされる情報は、コンテンツ（中身）と
コンテクスト（文脈）から成り立っています。一般にデータや事実など
情報の本体そのものをコンテンツと呼びます。
コンテンツがコミュニケーションにより伝えられる背景には、情報の
前後関係や、当事者たちの持つ習慣、規範、常識、価値観、ひいては
文化や習俗、といったものが存在しています。これらの関係性のことを
コンテクストと呼びます。
コンテンツは物理的に認識できるもので表現されるのに対し、コンテク
ストは物理的には認識が困難なことが多いと言えます。
情報を受け取った時、私たちはコンテンツだけではなくコンテクスト
までも理解することで、正確な解釈をしたり、適切な意思決定をしたり
することができます。即ち、コンテンツはコンテクストの中に位置付け
られて、初めて意味のある情報になるのです。
従いまして、情報の意味が正しく伝わるためには、コンテンツとコン
テクストの両方が伝わることが必要になります。
コンテンツは、音声、文字、数字、図などのルールに基づいて作成され
客観的かつ普遍的な特性を持っており、必ず送り手が存在しているため
正確に伝わりやすいと言えます。
ところがコンテクストは、送り手が明確でなかったり存在しなかったり
して、受け手が勝手に感じるのに任されていることが多いため、主観的
かつ曖昧模糊としたものとして伝わりやすいのです。
こうしたところにコミュニケーションの難しさや落し穴がある、と言え
ますし、誤った意思決定や効果の薄い施策が横行する原因がある、とも
言えそうです。
そこで、例を上げて、コンテンツとコンテクストの両方が伝わる
コミュニケーションや、効果的な調査の在り方を考えてみます。
簡単で身近なことから入ります。
ある職場で上司が部下に、ある案件について「考えておいてくれ」と
言いました。部下は「はい、わかりました」と受け止めて下がっていき
ました。１週間ほど経って上司は部下を呼んで「あの件の検討結果は
どうなったのかね」と尋ねました。
部下はびっくりして「検討することまで聞いてません」と答えました。
上司は大へんな剣幕で、「この前頼んだじゃないか。忘れてたのか」と
なじります。
結局、部下はしぶしぶ「すみません。２、３日のうちに検討して報告
します」と言って引き下がりました。何かが噛み合わず、気まずい
雰囲気が後を引いてしまいました。
上司には「ん....まったく....。あいつは一体何を聴いてたんだ」という
思いが残り、部下には「・・さんときたら....。自分勝手な言い分はいい
加減にしてほしいよ」という思いが残ってしまったのです。
こんなことが起こるのは、上司と部下の間にコンテクストが共有され
ていないからです。上司のコンテクストでは“考えておいてくれ”は
“検討しておいてくれ”を意味していたのに対し、部下のコンテクスト
では、この一言は“検討すべきかどうか考えておいてくれ”を意味して
いたのです。
旧来の日本的経営の下では、こうしたことが起こることは少なかった
ようです。「あ・うん」の呼吸というものが培われていたからです。
「あ・うん」の呼吸は、「同じ釜の飯を食べた」と言えるような同僚や
上司・部下の間に生まれます。
日々の業務の中での密な接触や、アフターファイブの赤提灯での飲み会
での交流などを通して、このような関係が培われていたのです。意図や
意味や価値観などを敢えて語らなくても、情報の受け手が送り手のコン
テンツの背後にあるコンテクストまで含めて解釈できるような関係性が
存在し、それがコンテクストの共有に貢献していたのです。
もう一つ違った類の例を上げてみます。これは実際の事例に基づいて
解りやすくケーススタディ化されているものです。
某コンビニチェーンのＡ店長は自店の売上げを改善しようと思い、
ＰＯＳデータによる売上げの要素分析に取り組みました。分析を通して
見えてきたことは次のようなことでした。
・弁当コーナーの売上げが伸び悩んでいる
・特に、サラダ類と麺類の売上げの落込みが顕著である
こうした状況を改善して売上げを伸ばそうと思い、秋の行楽シーズンを
迎える時期であることも考慮して、次のような施策を採りました。
・行楽シーズンによく売れる、幕の内弁当のスペースを広げる
・サラダ類と冷やし麺類の商品点数を減らし、スペースも小さくする
Ａ店長の施策は当り、幕の内弁当は飛ぶように売れ、従来のサラダ類や
冷やし麺類をはるかに凌ぐ売上げとなりました。しかし、意外なことに
店全体の売上げは下がってしまったのです。
ＰＯＳデータを分析してみたところ、次のようなことが起こっている
ことが判明しました。
・来店者数が減少している
・サプリメントの売上げが落ちている
この原因を見い出そうと、顧客からのヒアリングに努めてみましたが、
有用な情報は全く得られませんでした。そこでＡ店長は弁当コーナーを
元に戻してみました。その結果、幕の内弁当の売上げは落込みましたが
来店者数もサプリメントの売上げも元に戻り、店全体の売上げも回復
したのです。
このＡ店長の思考と行動を、「情報はコンテンツとコンテクストから
成り、コンテンツはコンテクストの中に位置付けられて初めて意味の
ある情報になる」という観点から解釈してみます。
・Ａ店長はＰＯＳデータを分析したが、その背景にあるコンテクストを
読むことを全く考えていない。即ち、どんな顧客が何を買いに来て
いるのか、それぞれの商品がどのような売れ方をしているのか、と
いったことを重ね合わせて分析することが必要だった。
ということになりそうです。コンテクストを読むことに関心を向ける
ことができれば、例えば、
・サラダ類を買いに来た健康指向の女性が、店内を歩いていてサプリ
メントを目にしてこれを買う、ということが判ったかもしれない
・学生が多い土地柄で学生来店者が多く、彼らは昼食をコンビニ弁当に
頼っており、購入する弁当メニューは毎日違うものになっている
ことが判ったかもしれない
このようなコンテクストがあるとすれば、サラダ類を減らすことがサプ
リメントの客を減らすことにつながります。幕の内弁当ばかりを増やし
その他のメニューを減らしたことが学生から選ぶ魅力を奪い、彼らを
他店に追いやるといったこともありそうです。
これは一つの思考事例ですが、このような目に見えにくい関係を掴む
ためには、コンテクストを読みにいくという意識と行動が必要だ、
ということなのです。
以上の二つの事例から、コンテクストを読みにいくことの重要性を
感じ取ることができると思います。コミュニケーションにおいても、
調査においても、情報を取扱う際にはコンテクストを読みにいくことを
強く意識しておきたいと思います。
ポテンシャルのある人が活きるように
ポテンシャルの意味は、「可能性のある」とか「潜在的な」といった
ことです。物理学で言うところのポテンシャルエネルギーは位置のエネ
ルギーを意味し、契機を捉えて転換すれば運動エネルギーとなり、水力
発電の源や重錘式杭打ち機の力となります。
ポテンシャルのある人とは、物理学の位置エネルギーのように、機会を
得れば内部に保有している潜在的な能力が顕在化し、価値のある成果を
生み出せる人のことを言います。
ポテンシャルのある人が活きるとは、ポテンシャルのある人が自分が
保有する潜在的な能力を発揮し、価値ある成果を生み出すことです。
これは社会にとっても、組織にとってもきわめて重要なことです。
多くの人たちがこのことを理解していると思います。しかし、現実は
どうかと言えば、ポテンシャルのある人が活きていないケースが多い
ように感じます。何が原因でそうなってしまうのか、どうすればポテン
シャルのある人が活きるようになるのか、考えてみました。
もう随分以前のことになりましたが、多くの若手ビジネスマンが
ＭＢＡを取得するために海外に留学したことがありました。彼らは帰国
して出身元である企業に戻りましたが、しばらくするとかなり多くの
ＭＢＡ取得者たちが退職することになりました。
出身元の旧態依然たる風土では、留学で獲得したポテンシャルが活かせ
ないことに、ＭＢＡ取得者たちが気付いたことがその理由でした。退職
した彼らは経営コンサルティング業界や金融業界に仕事の場を求め、
そこに活躍の場を見い出したのでした。
これは、自社の若手ビジネスマンを留学させたが、ポテンシャルを獲得
して帰国した彼らが活きるようにできなかった好例でしょう。能力の
高い人材を作りさえすればよいとの思い込みに囚われて、能力を高めた
人材を活かす方策にまで思いが至らなかったゆえの結果とも言えます。
これは、ポテンシャルのある人が活きるようにできなかった具体例
ですが、今の時代に普遍性のあるポテンシャルとは何だろうかと考えを
巡らしてみました。
その結果として浮かび上がってきたのは、「他者からの指示や依頼を
受けたことだけを実行するのではなく、自分で考えて自分で行動する
ことができる」ということです。
現代は変化が速く激しい時代です。その変化に遅れることなく適応
して行かなければ、進歩も発展も望めません。それどころか存続さえも
危うくなります。
そこで、組織も個人も改善や改革に取り組む訳です。改善や改革には
変化を起こすことが必要です。変化を起こそうとすれば、自発的行動が
求められます。
自発的行動は、「他者からの指示や依頼を受けたことだけを実行するの
ではなく、自分で考えて自分で行動することができる」というポテン
シャルを持つ人たちにしか起こせないでしょう。
今の時代に求められていることは、改善・改革・革新を実現する
ための変化ですから、この時代に普遍性のあるポテンシャルとは、
「他者からの指示や依頼を受けたことだけを実行するのではなく、
自分で考えて自分で行動することができる」ということになるのです。
ポテンシャルのある人とは、必ずしも優秀な人とは限りません。
ポテンシャルがあり、かつ優秀だという人は当然います。しかし、優秀
だと評価されている人たちの中には、全くポテンシャルを持っていない
人が結構多いようなのです。
組織力学の為せる業なのか、こういう人のほうが出世して管理職になり
やすく、組織内で表舞台に立ちやすいようなのです。こうした人たちは
改善や改革の活動のリーダーに選ばれやすいのですが、この人たちの
率いる活動は例外なく失敗するようです。
上司からの指示や依頼を上手に確実にこなすことだけで優秀だと評価
されてきた人たちが、上記のような変化を主導するポテンシャルを
持っているとは限らないからです。こうした点に間違いを冒し、失敗に
つながる人選をしてしまうことになるようです。
これからの世界で大切になると考えられることは、ポテンシャルの
ある人を見い出すか、育てるかして、この人たちが活きるような組織や
仕組みを作ることだと思います。
結びにもう一度繰り返します。
「ポテンシャルのある人とは、他者からの指示や依頼を受けたこと
だけを実行するのではなく、自分で考えて自分で行動することが
できる人のことである。」
田舎の活性化と我々の将来：考房だより６３
今回のテーマは範囲と領域が広大なので、各人が思っていることや
想い付くことを話し合う中で、自然に対象が絞られていけばよいと
考えました。
次いで、この考房の４つの旗印を確認しました。
＊創造性を求めて
＊思考を広げて
＊自由闊達、融通無碍に
＊果実は各人が自分なりに収穫
先ず始めに、以前に取り上げた類似テーマである次の２件、
＊自然物と人工物（０８年７月２４日）
＊農業の展開、科学技術の発展等、自由討論（１０年６月２４日）
を紹介し、意見交換を始めました。
やむなく本日欠席となった人からのメール発言も含めて下記の通り紹介
します。
・田舎の活性化を担うのは農業だけではなかろう。しかし、農業政策を
変えなければ田舎の活性化はできない。現実の政策的障害とは、
農業を自由にやれない、やりたい人を育てられない、ということだ。
・ＴＰＰには賛成だ。今までのようにダラダラやっているようでは農業
壊滅だ。知恵、工夫、資金をもっと有効に使う道を見つけなければ
ならない。そのためには、農業に深く関わり、農業の将来を真剣に
考えている有力な現場の人たちを戦略会議のメンバーにすべきだ。
・新潟の米作農家でＴＰＰに賛成の意を表明している農業者がいる。
その人は現状でも独自の展開で成功しているが、こういう人たちの
知恵を農業国際化の戦略に活用するのがよいと思う。
・ＴＰＰに関しては、信州で一族ぐるみで農業を営む知人が対策を考え
始めたと言っていた。当主は３０代で、これまでも農産物の都市化や
高齢農家所有の農地耕作などに知恵を絞ってきている。現場で実際に
知恵を絞り、勉強し、行動しているこういう若い農業者たちをもっと
前面に立てるような政策が欲しい。
・一時代前の自分たちの時代は、田舎から出て工業に向かうべしという
風潮だった。ＧＤＰだけを考えれば今でも通用するかもしれないが、
色々な面でそれでは危ういという考え方が強まっている。
・ある養鶏場を取材したことがある。経営者だけが日本人、働いている
のはブラジル人、幼鳥は輸入頼み、飼料も装置も輸入品、ノウハウも
外来、という状況だった。これをどう受け止めるのか、悩ましい。
・ＪＡの現実は金融と流通の一部を押さえているだけのようだ。営農の
技術もノウハウも持っていないから、これを発展させようとの意図も
生まれてこない。
・日本の農産物や食料品の安全性には国際的にも強い信頼がある。中国
から日本に帰化した人がこれに目を付け、日本の食料品を中国に輸出
する事業に力を入れている。
・食料品だけではなく、漢方薬でも安全性が注目されているようだ。
先日のＴＶニュースで、中国人が日本に来て漢方薬を大量に購入して
帰ると放映していた。
裏を返せば、中国で薬草を栽培し中国で製品化した漢方薬は危なくて
飲めないが、中国で栽培した薬草を日本で加工した漢方薬は安心して
飲める、という訳だ。
・安全性への信頼度の高い日本、この辺りに日本農業の活性化のヒント
が隠れているのではないか。限られた土地で作るものに限界がある
ことも含めて総合的に考えて壁を打破したいものだ。
・農業技術力を活かすと同時に、二次三次産業で培った企画力、開発
マネジメント力、生産管理力を活かしていくことが求められている。
これに関しても、識者が偉そうに言うよりも、実際に事業に関わって
いる者が主張し、実行することが重要だ。
・世界中を見渡してみると農業国は豊かだ。アメリカ然り、フランス、
ドイツ、デンマーク、オーストラリア等、みんな豊かだ。その根拠の
一つはヨットライフが盛んなことだ。こんな田舎に何でこんなヨット
があるのかとびっくりすることが多い。
・エネルギー転換や繊維産業の変化など、変革と再活性化には大きな
波乱があった。農業の変革と再活性化にも、波乱に耐える心構えと
覚悟が必要なのだろう。
・田舎の活性化には、農産物の生産だけではなく加工産業も加えること
が必要だ。先ほどの漢方薬の例も加工産業の価値だ。さらに、観光、
リゾート、教育、スポーツなどを絡めていきたいものだ。
・田舎を支えてきた産業の一つに土建業がある。補助金や公共事業が
無い状態でも機能する土建業の在り方にも工夫が求められている。
・田舎が市町村単独で活性化を図るのは困難だろう。農業関連にしろ、
それ以外の産業にしろ、広域連携をやらなければならないと思う。
・産業界での経験豊富な専門家（企画、開発、生産管理など）を地域の
自治体の戦略スタッフとして起用することはできないだろうか。
能力の高いＯＢに一肌脱いでもらうことも含めて。
地域に詳しい地元議員や役人、地域の住民代表と財界代表、そして
外部起用の専門家、といった組み合わせで活性化戦略を作っていく。
その過程は混沌とするかもしれないが、従来パターンの踏襲のような
ありきたりで平凡なものではない戦略が生まれる可能性がある。
・いくつかの対象地域が思い浮かぶ。先ずは自治体の戦略企画会議に
産業人ＯＢのオブザーバー参加を提案してみるのも一方法だ。
将来は、産業人ＯＢグループとして何らかの戦略提案をすることを
考えたいものだ。
以上の通りでした。お役に立ちそうな発想やアイデアがあるよう
でしたら嬉しく思います。
認めて、任せて、褒める、というやり方
数年前のことですが、伊藤忠の元社長の丹羽宇一郎氏が、ある雑誌の
取材で「ミドル育成の要諦」について語った談話があります。
参考になるところが大きいと思いますので、大筋を紹介します。
産業界で人材育成というと、知識の習得に偏重しがちで、近年は
それにますます拍車がかかっているように思えます。しかし、知識と
いうものはちょっと勉強すれば得られるものです。
難しいのは人間の心を育てることです。倫理観や人間としての徳目、
人生の知恵を身に付けた人こそ、社会から必要とされ、人の幸せに貢献
できるのです。
だから私は、入社式でも新入社員に「立派な社員になれ」とは言いま
せん。「人として立派になれ。そのための経験を伊藤忠で積みなさい」
と話します。
伊藤忠の社長になり、危機に瀕した経営の建て直しを行うに当って、
部長全員と面談して、仕事に対するビジョンや夢を聞きました。その中
から、彼らの仕事の能力や知識ではなく、その心を知ろうとしました。
ひるまない心、困難に立ち向かう心、身を投げ出してでも働こうという
気力、といったものです。自分をよくみせようと「お化粧」をする人も
いますが、直接会って話をすれば、その人の心が見えてくるものです。
経営の真髄は「どうやって人を動かすか」ということにあります。
経営改革も新事業の創出も、人が動かなければ始りません。でも、人は
理論や知識で動くものではありません。体験や経験がベースとなって
動く、即ち「心」で動くのです。
肉体には１日３回栄養を与えますよね。では心にも栄養を与えている
でしょうか。栄養を与えれば人は育ちます。心に栄養を与えるような
人の動かし方というものを考えますと、「認めて、任せて、褒める」
というやり方に行き着きます。
これとは逆に、「認めず、任せず、しょっちゅう怒る」という経営を
したら、社員は会社を辞めてしまうでしょうし、その会社は間違いなく
つぶれるでしょう。
「認めない」というのは無視することです。奥さんが何もしゃべって
くれないような家には帰りたくないでしょう。会社も一緒です。席を
並べていても挨拶もしない。顔を合わせるのも嫌。路傍の石のように
知らん顔。こんな職場にいたら会社を辞めますよ。
だから上司がまずやるべきなのは、部下を認めること。しょっちゅう
顔を合わせて「元気か」とか、風邪をひいていれば「大事にしろよ」
とか、そんなことでいいんです。まず存在を認めていることを口に
出して相手に伝えるのです。
「任せない」というのは、何から何まで上司や経営者が指示して、
社員に裁量権を全く与えないことです。こうすれば社員は自分の
判断力を失い、仕事へのやる気も失います。
任せるということは信用があることが前提です。うそをつく。
間違える。何を言ってもろくな仕事ができない。こんな部下は信用でき
ないし、次の仕事を任せたくないのが心情ですが、これは部下の存在を
認めないことにも等しいのです。
うそを言う部下にはもちろん問題がありますが、他人は自分の鏡でも
あります。上司が部下を信用しないから、部下も上司を信用しないと
いう関係に陥っていないでしょうか。
先ず上司が部下に仕事を任せて、信頼関係を作ろうとする努力を重ねる
べきでしょう。
褒めずにしょっちゅう怒っていると人は萎縮して働く気を失います。
逆に褒めれば木に登る。但し、いつもいつも褒めるのはダメです。何か
下心があると疑われてしまいますから。
「認めて、任せて、褒める」というのは人づくりの王道としてよく
言われることですが、なかなかできない。実は私も反省すべきところが
まだまだあります。「丹羽さんはああ言っているけど、自分は褒められ
たことがない」と思っている人もたくさんいるのではないでしょうか。
「認めて、任せて、褒める」というのは、近年話題になっているコー
チングにも相通じる手法と聞きますが、私は外部のプロのコーチに頼る
ことには否定的です。会社のブランドを維持するために、いかに社員を
立派な人間に育てるか。これはトップ自身がやるしかありません。
以上の通りです。何も解説はしません。読んで何かを掴んで頂けると
確信しています。
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