| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１１年４月 |
| ２０１１年 ４月号 ４週：目標への共感度を高めるために |
| ３週：キャッシュカーブで管理 |
| ２週：東北関東大震災〜考動考察：考房だより６６ |
| １週：創造的な仕事を担う人たちへ |
目標への共感度を高めるために
組織とは、共通の目的を持った複数の人たちが、目的を果すために
作るものです。目的を果すためには、成し遂げなければならないことが
あります。それを行動の対象として具体的に表現したものが目標です。
掲げる目標が一つということもありますし、複数のこともあります。
活動の流れの中で、時に応じて、状況の変化を反映して、目標の内容や
数も柔軟に変化する、と言えるでしょう。
このようにして目的を果すために、組織は目標の達成を目指して活動
するのです。即ち、組織の活動は目標達成活動なのです。
目標達成活動を進める際に重要なことは、組織やチームのメンバーの
間で、目標が正しく理解され、共有されていることです。即ち、目標を
達成した時には、「何がどのような状態になっているのか」について
リーダーもメンバーも同じ認識を持っていることです。
そのためには、下記４項を具体的な表現で明文化することが必要です。
１）目標そのもの
２）組織やチームが置かれている状況
３）リーダーの意志
４）組織やチームの使命
掲げられた目標が多種多様に解釈されるようでは、共通認識が得られ
ることは不可能です。まずは目標そのものを具体的かつ明解な内容に
することが必要です。
目標に対する正しい理解を促すためには、その目標を掲げるに至った
背景や現在の状況を解りやすく伝える必要があります。これが不充分
ですと、目標に対する想いに食い違いが発生しやすくなります。
リーダーの意志を正しく伝えることは、メンバーが目標達成に向かって
起す行動に統一性を与えることに貢献します。指向性がバラバラな行動
では、目標達成が覚束なくなるものです。
組織やチームの使命とは、大きく捉えれば経営理念や社是といったもの
になるでしょう。その他にも、現行事業を立ち上げた際に定めた「事業
運営の基本方針」といったものもあるでしょう。
こうしたものを再確認し、経営環境の変化に合せて修正を加えたものが
提示されることもあるでしょう。このようにして表現された使命が、
目標達成に向けた行動を取る際に、組織メンバーとしてやるべきことや
してはいけないことを判断する有力な基準となります。
これだけのことをきちんと実行すれば、組織やチームの目標は正しく
理解され、共通認識を得られることが多いようです。多くの場合、これ
だけやれば充分でしょう。
しかし、これだけでは足りない場合もあるようです。例えば、
・目標を背景の説明と突き合わせてみても行動が浮かんでこない。
・リーダーの意志を自分の行動にどう取り込むのか、よく解らない。
・掲げられている使命と自分の取るべき行動が結び付かない。
といったような困惑がメンバーの中にある場合です。
別の言葉で表現しますと、目標に対する共感が湧いて来ない、という
ことなのでしょう。
こうした場合に有効だと考えられるものが、ストーリー作りです。
説明されている背景と状況の中で、目標が生まれる過程をストーリーに
するのです。
目標達成に向けた行動の中で発生しそうな問題を想定し、これを解決
する過程をストーリーに表現し、解決策の中にリーダーの意志が反映
されるうようにするのです。
目標達成活動の中で壁となって現れそうな障害を想定し、それを乗り
越えるための施策の選択肢をいくつか用意し、その中から最適の施策を
組織の使命に沿って選び出す過程を、ストーリーに構成するのです。
ストーリーに取り上げられる状況把握や問題や障害といったものは、
実際の業務の中で理解されやすい現実の事例から引いてくることになり
ますから、組織のメンバーにとっては馴染みやすく、目標と自分の行動
とを結び付けて捉えやすくなるのです。
このようなストーリー作りは簡単とは言えませんが、絶大な効果が
期待できます。目標に対する理解を得るだけではなく、目標に対する
共感度を高めたい場合には、目標の誕生と達成過程のストーリー作りを
活用してみるとよいでしょう。
キャッシュカーブで管理
キャッシュカーブとは、ある事業または商品を特定して、ここから
獲得した資金と、これに投入した資金との差額を時間軸の上に表現した
図です。
獲得した資金とは営業利益に補助金・助成金などを加えたもののことで
あり、投入した資金とは諸々の外部支払いに、固定費である人件費や
設備償却費の配賦を加えたものと解釈すれば解りやすいでしょう。
事業や商品をキャッシュカーブで管理することにより、その事業や
商品のスタート時点から現在に至るまでの業績への貢献状況を明確に
掴むことができます。
一般的に、事業や商品はアイデア創出からスタートし、商品化、実現化
という過程を経て終息に至ります。アイデア創出とは研究までの段階を
指します。商品化とは商品開発から市場投入までの段階を指します。
実現化とは市場投入以降の段階を指します。
キャッシュカーブ管理により、事業ごとや商品ごとの業績評価に
有効な次の３項目を明確に把握することができます。
・スタートアップコスト：市場投入前の先行投資
・スピード：市場投入までの時間
・スケール：量産までの時間
この３項目はキャッシュカーブ上で直接掴むことができます。
さらに次の１項目があります。
・サポートコスト：市場投入後の投資
キャッシュカーブ上では、獲得した資金と投入した資金との差額が表示
されますので、この項目は投入した資金をナマで掴むか、獲得した資金
からキャッシュカーブ上の数値を差し引いて掴むことになります。
従来、財務会計の考え方が適用されることが多く、投入した資金に
人件費や設備償却費などの固定費を加えることが困難な仕組みだった
ため、投入した資金を正しく把握することが困難だったようです。
また、研究開発費などは費用として年度内に費用計上するほうが税務上
有利になるとのことで、獲得した資金で回収していくという考え方は
あまり採用されなかったように思います。
その間でも、経営判断のための情報（インテリジェンス）を得るために
管理会計や戦略会計の考え方が広く認知されるようになってきました。
こうした状況を背景に、キャッシュカーブ管理も広く知られるように
なってきたのです。
イノベーションの重要性が認識されるようになった今の時代には、
キャッシュカーブ管理の重要性が高まっています。上記の４項目を
明確に把握することによって、事業ごと、或いは商品ごとの業績貢献の
状況が見えるうようになるからです。
先行投資の回収が済んでキャッシュカーブがプラスになり、全社の
業績に貢献している事業や商品、先行投資が回収できずにいる事業や
商品、といったものを明確に掴むことができるのです。
さらに、問題を抱えた事業や商品のどこに問題があるのかも見い出す
ことができます。スタートアップコストが多すぎたのか、スピードが
遅すぎたのか、スケールに時間が掛り過ぎなのか、相変わらずサポート
コストが多いのか、といったことです。
これだけのことが判明すれば、今後どんな経営判断を下せばよいか、
どのような手を打って問題を解決できるかについて考え、具体的な
検討を加えることができます。
以上のような事後の評価や問題解決に関してもさることながら、
キャッシュカーブ管理が重要なのは、推進中のイノベーション案件の
状況把握、先の見通し、成功のための新たな打ち手の追究などに関して
です。
推進中のイノベーションに対する先行投資の現状と見通しから、回収の
見通しやスピードやスケールの在り方を検討する、といったことです。
推進中にこうしたことが適切に行われるようでしたら、イノベーション
成功の可能性はきわめて高くなるのです。
古典的に語られている一つの事例を紹介して結びとします。
巨額の先行投資を回収できずに失敗に帰したのが、モトローラが開発
した世界初の衛星携帯電話システム「イリジウム」でした。
モトローラは莫大な先行投資負担を分散するために他社と組み、別会社
イリジウムを立ち上げました。他社と組んだのは正解だったようですが
市場投入前の段階で投じた資金は約５０億ドルに達していました。
開発が早いペースで進んだのでしたら、この巨額の先行投資負担にも
耐えられたのかもしれません。しかし、アイデアの創出から市場投入
までに１２年も要してしまったのです。
市場投入後は、巨額の先行投資を早く回収しようと通話料金を高く設定
しました。それが裏目に出て、ユーザーが思うように集らず、その間に
従来型の携帯電話がモトローラの予想をはるかに上回る速さで普及した
のでした。結局、イリジウムは１９９９年に破産を申請しました。
イリジウムが、開発推進中にキャッシュカーブ管理をしていたら、莫大
な先行投資の見通しと厳しい回収予測に気付いていたことでしょう。
経営幹部がこれに気付いていれば、厳しい状況に追い込まれつつある
ことを強く認識し、然るべき手立てを講じることができた可能性は
高かったと考えられます。
イリジウムの事例のように、新しいアイデアの将来性に舞い上がって
しまい、ペイバックの可能性を過大評価し、リスクを極端に過小評価
することは容易に起ることです。
キャッシュカーブ管理は、イノベーションプロセス全体とそれに関わる
人々に規律を持たせたり、規律に戻ることを気付かせたりする効果を
持っていると言えます。
ワクワクと心が踊るようなイノベーションは魅力的です。しかし、
これに取り組む際にはキャッシュカーブで管理することを必ず実践する
よう心掛けたいものです。
東北関東大震災〜考動考察：考房だより６６
信じがたい未曾有の大災害が発生しました。１万人を超える死者、
大量の施設やインフラの破壊、そして、被災により御しがたい存在と
なった原発など、私たちは過去に経験したことのない危機の中にあり
ます。この危機を自らの英知と勇気で乗り越えなければなりません。
１６年前の阪神大震災からの復旧・復興も、当時の私たちにとっては
未経験の領域への挑戦でした。そして、これを乗り切ることができたの
です。阪神大震災をはるかに上回る難題が覆い被さっていますが、
全国民の知恵と力を信じて、１人１人ができることを行い、出せる力を
出し合えば、この難題を克服することができると信じています。
こうしたことを頭に置いて、これからの日本社会や日本経済はどの
ようになっていくのか、私たち１人１人ができることにどんなことが
あるか、災い転じて福となすことはできるのか、といったことについて
自由な意見交換を行いました。
・災害地支援需要、復興需要、建設需要の増大に引っ張られて、労働力
需要が高まり、建設業を中心に賃金の上昇が見込まれるため、本年
半ばには落ち込んだ経済状況も上向いてくると思う。
・上昇産業分野とそうならない産業分野とが明確に色分けされそうだ。
そんなことも含めて、人口の大移動が起こる可能性が高い。
・復興需要を梃子にして、災い転じて福となせるような施策が欲しい。
例えば阪神大震災からの復興を例に取れば、その１年前に発生した
サンフランシスコの震災よりも、明らかに効果的な復興を成し遂げて
いる。これは、復興資金の使い方が良かったと言える。
・被災地が阪神大震災より広域なので、それと同じ施策が適切だとは
断言できないだろう。阪神の場合は、復興計画づくりの主導は自治体
だったが、今度はどうなるだろうか。関西のような広域連合が必要
かもしれない。少なくとも、重度被災地４県が力を合せることは
不可欠だろう。
・国のリーダーがもたもたしていては復興も覚束ない。こんな時には
経験と実力を兼ね備えた官僚の力が大きな働きをするはずだ。
・適切な復興計画づくりには、優れたリーダーが必要だ。例を上げれば
関東大震災の時の江藤新平のような人だ。
・資材の逼迫、高騰は避けられないだろう。また、原発事故による電力
の不足分を補うための休止火力発電所の立ち上げには相当の期間が
必要だろう。
・復興計画づくりには、１０年後、２０年後、３０年後を睨む長期的
展望が必要だ。戦後復興から高度成長に至るプロセスを良く研究し、
参考とすべきだ。
・２０〜３０兆円と予測される復興資金を付加価値生産として生み出す
必要がある。ここは我々の地元の関西の産業界の頑張りどころだ。
・今、東京では経済活動が困難になっている。遷都ではなく分都を
考える良い機会ではないか。機能を分散しておくことは危機管理上
きわめて重要なのだ。
・日本人全体に渡る「危機感の無さ」を払拭しよう。引きこもりや
ニートの問題も含めて考えよう。安全は知恵と努力が無ければ得られ
ない、という意識を育てていこう。
・この際、時代遅れになっている、物事の運営ルールも変えていきたい
ものだ。年金制度や介護保険制度も含めてだ。変わってきている状態
をしっかり掴んで、それにしっかり合わす変革が必要なのだ。場合に
よっては憲法も対象になるかもしれない。
・被災地復興のために自分にできることを考えてみるが、遠隔地に居て
できることがなかなか見つからない歯がゆさを感じる。
・自分の今の仕事や活動で成果が上がるよう努力することが第一では
ないか。それが無ければ復興に貢献することはできない。そして更に
生産性を上げて支援の余力を作ることだ。
・自分が接触する企業に対し、支援に貢献できる付加価値を生み出す
ためにガンバロウと呼び掛けるしか、今は思い付かない。
・復興支援では、支援する側と支援される側との間に、Win-Win の
関係を創造することが重要だ。復興に貢献する企業が業績を上げる
ようなビジネスモデル、そこから生み出される資材や資金が有効に
被災地域や被災者に渡るようにするためのパイプとなる、団体組織の
設立や運営等々。
・そういう考え方をすれば、ベンチャースピリットが役に立つし、
起業のよい機会とも考えることができる。
・現代の生物進化論は種の生き残りを軸に論じられている。これが当て
はまる状況だとも言える。環境変化をくぐり抜けて種が生き残る
ための要件の一つに、共生や協力が上げられているが、今我々に必要
なのも、コラボやシェアの精神だ。カーシェアなどがこれを機にして
広がるような気がする。
・社会企業家の活躍も期待される。ＮＰＯでなくてもよい。普通の株式
会社でも社会企業としての事業は可能だし、実例もある。
・知恵と工夫を駆使して復興支援に役立つ何かを創り出そうとする努力
の継続が大切だ。今思い付かなくても、考え続けることによって何か
が生まれる可能性がある。それを信じたい。
・同じ言葉を繰り返すことになるが、先ず第一は自分の今の仕事や活動
で成果が上がるよう努力することだろう。そして、そこから何かを
生み出すことだろう。
以上のような内容でした。多くの人たちが復興支援のお役に立ちたい
と思っているはずです。工夫をしたり行動を起こしたりする上で、この
内容の中にお役に立つものがありましたら、幸いに思います。
創造的な仕事を担う人たちへ
私たちの周辺では、仕事の質が変ってきたと言われています。それは
先進国ではどの国でも言えるようです。その実状は、ルーティンワーク
中心の仕事から創造性が必要な仕事へと変ってきたとも表現されます。
言い換えますと、ルールや手順に従って処理する作業の積み重ねで成る
仕事から、自分で何か新しいアイデアを生み出さなければ成り立たない
仕事へと変ってきたということです。
行動科学の研究者たちの間では、仕事を次の２種類に分類することが
多いようです。
１）アルゴリズム（段階的手法またはルーティンワーク）的な仕事
２）ヒューリスティック（発見的方法）な仕事
アルゴリズム的な仕事とは、１つの結論に至る１本の道を、実証された
指示に従ってたどる類の仕事です。これとは全く逆なのが、ヒューリス
ティックな仕事という訳です。
例えば、ほぼ同じことを何度も一定の方法で行う、スーパーのレジの
仕事はアルゴリズム的な仕事の典型です。一方、取り組むごとに何か
新しいアイデアを出さなければならない、広告キャンペーンの企画は
ヒューリスティックな仕事ということになります。
２０世紀には、アルゴリズム的な仕事が支配的でした。ブルーカラー
だけではなくホワイトカラーも、担当業務の多くはルーチンワークが
主流でした。
しかし現在、先進国のホワイトカラー業務からはルーチンワークが消え
つつあります。その類の仕事はコストのかからない途上国へ委託される
ようになったからです。
アルゴリズム的な仕事が支配的な時代には、アメとムチによる動機
付けが効果的でした。人は報酬を求める一方で、罰を避けたいと思う
という特性を利用したものです。この考え方による手法は、テイラーの
科学的管理法として体系化され、長い間成功をおさめてきました。
ところが２１世紀に入り、「内発的な動機付けは創造性につながり、
外発的な動機付けは創造性を奪う」といった理論や、これを裏付ける
実験結果が、多くの研究者たちによって発表されるようになりました。
しかも、アメとムチによる動機付けによる失敗事例の報告も多くなり、
こうした動機付けが機能しないことがあるという認識が広まり、前述の
研究成果が注目を集めるようになったのです。
こうした状況に至った理由の１つは、既に述べましたように、仕事の
質が変ってきているということです。仕事の質が変れば、動機付けの
方法も変らなければならない、ということなのです。
新しい動機付け方法の鍵となる項目が３つあることを、ダニエル・
ピンクは自著の中で解説しています。それは、
・自律性
・マスタリー（熟達）
・目的
の３つで、何れも自発的な動機を促すものです。
自律性は、個人のパフォーマンスや姿勢に強い影響を与えます。
仕事のやり方などを自分で決め、自由に仕事ができると、生産性が
上がり、チームや組織への忠誠心も高まります。
複雑な問題を解決するには、探究心と、新たな解決策を試そうとする
積極的な意志が必要です。積極的関与だけがマスタリー、即ち、物事に
熟達することを可能にするのです。
高邁な目的のために働く時、人の生産性、そして満足度は高まるもの
です。健全なチームや組織は、まず目的を掲げ、目的達成の方法として
利益があること、或いは、目的達成のうれしい副産物として利益がある
ことを宣言するのが大切です。
創造的な仕事をしようとする時、或いは、してもらおうとする時、
自分に、そして協力者に対して、どういった言葉をかけるか、どんな
ことを伝えるか、どのような姿勢で接するかを、こうしたことの認識の
下に、しっかりと押さえておくことが大切だと思います。
前述の書籍を紹介しておきます。
書名：モチベーション３．０
持続する「やる気」をいかに引き出すか
著者：ダニエル・ピンク
訳者：大前研一
出版社：講談社
価格：1,890円
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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現象考学研究所
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