| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１１年５月 |
| ２０１１年 ５月号 ４週：問題を自立的かつ自律的に解決する風土 |
| ３週：好機をつかむ |
| ２週：問題解決の能力：考房だより６７ |
| １週：予想はできない。だから試してみよう |
問題を自立的かつ自律的に解決する風土
病気を治して健康な身体に戻す方法には２つの考え方があります。
１つは、病気の原因に働きかける薬を投与したり、それを除去したり
する方法です。もう１つは、身体の持つ自然治癒力の働きによって治す
ために、これを高めるための施術や薬の投与を行う方法です。
大雑把に言ってしまえば、前者は西洋医学の方法であり、後者は東洋
医学の方法ということになります。病気の種類、緊急性などによって、
どちらが有効かについての判断がなされているのが現状でしょう。
病気にかかっていない時のことを考えてみますと、どうやら後者の
考え方の有効性が浮かび上がってくるようです。病気にかかっていない
状態では、前者の方法には対象として捉えるものがありません。
これに対して後者の方法では、抵抗力や免疫力が強くかつ自然治癒力の
高い身体をつくるという対象があります。こうした身体をつくることが
病気にかかりにくい状態を維持することにもなります。
病気にかかった時はそれまでのこと、その時きちんと治せばよいという
考え方もありますが、長い目で見た場合、後者の考え方のほうが優れて
いると受け止める人が多いのではないでしょうか。
以上のような２つの考え方は、病気に限らず組織の運営や成長にも
当てはまるようです。「病気」を「問題」と置き換えて考えてみますと
それが見えてきます。
問題が発生した際には、その問題の及ぼす悪影響を防止するように
対処し、問題の原因を突き止めてこれを除去することに取り組みます。
こうしたことを行うに当っての取り組み方は様々です。
トップリーダー格の人たちが采配を振ることもあります。外部のコン
サルタントに委託することもあります。また、実務部隊の中に問題解決
チームを組織して取り組むこともあります。
どの取り組み方も問題解決を目指していますが、それぞれの取り組みが
もたらすものを詳細に見てみますと、似ていて非なることが判ります。
トップリーダー格の人たちが采配を振る場合、配下の多くの人たちは
リーダーの指示を待ちます。彼らがリーダーの指示に従って動く結果、
問題は解決されます。
外部のコンサルタントに委託する場合にも、似たような状況の下で
問題が解決されることになるでしょう。但し、そのコンサルタントが
実務部隊の人たちの能力向上や育成を軸に据えている場合には、若干
様相が変ることになります。
こうした解決方法の採用で、問題は適切に解決されるでしょう。
しかし、問題が解決されたにもかかわらず、場合によっては、組織の
疲弊が進んでしまう、といったことが起る可能性があるのです。
トップリーダーやコンサルタントに任せておけば、組織内の多くの
人たちは、自ら問題に正面から向き合い、とことん考え抜いて解決策を
追究する、といったことを行う必要が無くなります。
こうした状況に置かれた組織内の人たちは、自立的かつ自律的に問題
解決に向かっていくことをしなくなります。こうした体質や風土が蔓延
するようになり、組織の疲弊が進んでいくのです。
こうした現象は、病根を断つために徹底して西洋医学の治療を施した
結果、病気は完治したにもかかわらず、体力の衰えがひどい状態を
もたらしてしまった、といったことによく似ています。
実務部隊の中に問題解決チームを組織して取り組む場合には、問題を
解決する任務と責任をチームが担うことになります。組織内の多くの
人たちが問題に正面から向き合う状態に置かれることになります。
この人たちが事実に基づいて深く考え抜いて問題に迫っていかない限り
問題が解決されることはありません。問題解決のスピードは若干遅く
なるかもしれませんが、解決された時の組織の状態は前記の場合とは
大きく異なったものとなるでしょう。
こうした形態での問題解決を積み重ねていきますと、組織内には自立的
かつ自律的に問題を解決しようとする風土が醸成されていくのです。
これは、病気を自然治癒力で治したり、病気にかかりにくい身体を作る
東洋医学の施術に似たところがあります。
組織にも、自然治癒力、抵抗力や免疫力を持った身体が好ましいの
です。即ちそれは、上記の例に示したような自立的かつ自律的に問題を
解決する体質と風土、問題を起しにくい体質と風土を持つことです。
好機をつかむ
個人にとっても組織にとっても、好機をつかむことは成功する上での
重要な要件の一つです。成功者は成功した後に必ず「運が良かっただけ
ですよ」と言います。
しかし、好運に遭遇する機会は全ての人に対して等しく与えられている
と言われています。成功者は運が良かったのではなく、運を活かすことが
できたのだ、と言うほうが現実に合っているようです。
この「運を活かす」能力について、ＮＡＳＡ（アメリカ国立航空宇宙局）
のプロジェクトの経験に基づいて公表されている資料を見ていくことに
します。
運を最大に活かして成功した好例として挙げられているのは、ＮＡＳＡ
とヨーロッパ宇宙機関などによるＩＵＥ（国際紫外線探査衛星）プロジェ
クトです。
このプロジェクトは大成功を収め、当初は５年間としていた予定が結局は
１４年近くまで延長されました。このプロジェクトのマネジメントから、
運を最大に活かすノウハウを学ぶことができるとのことです。
詳細は、日経ＢＰ社刊「好機をつかむ組織」にありますので、ここで
その一部を紹介します。
運を活かす能力とは、どんな状況からも成功に結び付く有利な点を
つかみ取るスキルのことを言います。ＩＵＥのマネジメントは、プロジェ
クトを取り巻く環境がどんな状況であっても、必ず成功してきました。
その秘密は組織文化にあったとのことです。
それは次の５項目を実践する組織文化です。能力とも言えるものです。
・世界とのコネクションを育てておく
・観察を怠らない
・仕事に打ち込む
・批判的に考える
・作業チームと常に一緒にいる
世界とのコネクションを育てる文化とは、幅広いネットワークを持ち、
外部の重要な人たちとの関係を育てることに努力を怠らない組織の行動
習慣とも言えます。
即ち、何かを実現したいと思った際に、自分のネットワークの中に
知っている必要のある人が全ているか、直接知らないのなら必要な人を
紹介してくれそうな人がいるか、といったことを確認し、不足のない
ようにネットワークの充実を図ることが習慣化されていることです。
観察を怠らない文化は、リーダーが「状況を適切に読み取るだけの
観察力」をもっているかどうかにかかっています。例えば、メンバーが
何を得意とするか、といった能力評価です。観察力なしではこうした
評価が正しく行われることはありません。
どんな状況からも成功に結び付く有利な点をつかみ取ろうとするに
当って、それは見い出すものであって見つかるものではありません。
それは間違いなく観察のたまものなのです。
仕事に打ち込む文化はリーダーの姿勢にかかっています。仕事に打ち
込む姿勢を持って働くリーダーを部下たちが真似ることを通して、この
文化は育まれるのです。
ＩＵＥのリーダーたちは最初の３年は１日も休まず、たった３人で１８
時間衛星を運転し続けました。その１人は次のように語っています。
「我々は仕事に没頭した。ともかくいい仕事をしようと。体調が悪く
ても、身体を引きずるようにして仕事にきた。自分が休めばオフの仲間
が出ることになる。仲間にそんな負担はかけたくなかった」。こういう
勤務態度が部下たちにとって見習う手本となったのです。
批判的に考える文化とは、結果を必ず吟味して最良の結果を追い求め
る姿勢を持っている状態のことです。こうした状態の下では、このプロ
セスは期待した通りの結果を出したか、このプロセスの調整可能な部分
はどこか、といったことを問い続けることになります。
観察したことを正確に解釈するためにも、この批判的に考える文化が
ものを言うことになるのです。
作業チームと常に一緒にいる文化とは、マネジャーと作業者とが緊密
な交流をすることが習慣になっている風土とも言えます。ＩＵＥでも、
ラインマネジャーが現場にいることで作業者との関係が緊密になり、
作業者を業務に集中させ、望ましい方向に導くことができました。
ある程度はチームの一員として作業をするマネジャーが身近にいること
によって、チームの結びつきは強まったのです。
以上のような組織文化を育み、運を活かす組織を作るための留意点と
して、例えば次のような３項目が上がっています。
・適切な人を雇う
採用に当っては細心の注意を払い、適切な人材、即ち、自立的に
考え、協調的に行動し、最良の解決策を引き出すことのできる
人を求める。
・権限委譲の実施
適切な人材に権限委譲を行い、自由に仕事をさせる。
・無駄のない運営
ぎりぎりの人数で仕事をする。それによって組織全体の理解が
深まり、無駄のない働き方が生み出される。よくある勘違いは、
ゆとりのあるリソースを確保するほうがよい、というものだ。
変化や障害に対する耐性は、無駄のない運営から生まれるもので
あって、ゆとりがあることから生まれるのではない。
前述の本には以上のようなことが述べられています。詳細をお知りに
なりたい方は、一読をお勧めします。好機をつかむための思考や行動、
習慣や文化を何とかして手に入れたいとは、誰もが思うことでしょう。
問題解決の能力：考房だより６７
問題解決は私たちが生きる上で不可欠です。見方によっては、仕事も
生活も問題解決の積み重ねから成っていると言えます。こうしたこと
からも、問題解決力の重要性が浮かび上がってきます。
今回は、問題解決という行動、そしてその能力について、幅広く多様な
視点から意見交換を行いました。今の時期の必然かもしれませんが、
最後は原発問題が浮かび上がってきました。しかし、これは広汎かつ
深遠な問題であり、多くの情報収集や調査、そして充分な議論の時間が
別途に必要だと思われますので、ここでは軽く触れるのみとします。
・発生した問題を手際よく片付けていく人のことを、問題解決力がある
と捉えることが多い。しかし、計画段階で問題の発生を予想し、
これを予防したり、発生した時の対処行動を事前に準備しておく人の
ほうが凄いと思う。本当に問題解決力がある人というのは、こういう
人のことだと思う。
・現実を振り返ってみるとその通りかもしれない。先に見抜いて準備
していた人は目立たないから評価されなかったりする。一方、見抜け
なかったために事が起こってから大騒ぎをして問題解決に奔走する
人は人目に付きやすく、評価されたりする。
・仕事の現場でも、静かな現場ほど色々な手が打ってあると言える。
問題が発生しないように、発生しても直ぐに対応できるように手が
打ってあるのだ。
・そうだ。重要なのは問題の事前解決力だ。宇宙探査機「はやぶさ」の
話を聴いていると、いかに多くの問題発生を予想し、その予防策や
発生時の対応策を準備していたかがよくわかる。同じ科学技術の範疇
にありながら、この度の福島原発事故と、はやぶさの成功との違いは
こうしたところにあるのだろう。
・問題とは理想と現実とのギャップ、あるいは目標と現状とのギャップ
と捉えられるが、そのレベルによって必要とされる問題解決能力は
違ったものになるはずだ。
オペレーションレベルの問題は、短期的で日々起こり即解決が求め
られる。一方、マネジメントレベルの問題は長期的で、長い期間に
わたって多くの人的エネルギーを要する。この２種類の問題は、
チーム内解決か、多部署に広げる解決かという視点でも捉えることが
できる。
こう考えると、問題の分類は、組織の階層性や広がりの軸と、時間軸
との座標面で捉えることができる。座標面のどの位置にある問題かに
よって、問題解決の在り方や能力が違ってくる。
・事が起こらない現場には、組織としての能力や、学習能力がある。
現象に触れることを通して、そこから気付きを得る能力があり、その
気付きを自分の行動に取り込む能力がある、ということだろう。
ベンチマークの効果はそこから生まれる。気付きは何らか課題を抱え
ている状態で生まれやすい。この能力は訓練を通して身に付ける
ことができる。
・社員の問題解決力を高めるために、ある社長が実行しているやり方が
ある。社員に対してＱＣ教育を行う中で、知識や手法を教えるだけ
ではなく、社員がそれを自分の仕事の中でどのように使うと効果が
あるかについても、実践指導するというものだ。知識・道具・実践を
三位一体とすることで問題解決力を高めている。
・ツールの実践的使用法を身に付けることは、問題解決の上できわめて
重要だ。勘によって問題を発見したり予測したりができない人でも、
ツールを使うことによって発見や予測が可能になる。
・問題解決力の重要な部分を担っているのは問題発見力とか問題予測力
というものだとも言える。
・自分の経験を振り返ってみると、目標を明確にすることが問題を解決
する上で大いに役に立つことが多かったと思う。目標を明確にする
ことによって行動のシミュレーションが可能になり、問題が見える
ようになったということだろう。
・目標達成と問題解決は表裏一体の関係にある。目標達成は問題解決を
積み重ねることによって成就する。また、問題解決は目標を明示して
それを達成することによって成し遂げられる。
・問題以前にあるのが心配だ。事前シミュレーションを行うことに
よって心配事が浮かび上がってくる。その心配を問題として想定でき
れば、それは心配ではなくなる。
・心配は限りなく浮かび上がるものだ。その全てに対応することはでき
ない。だから、心配を見切る能力が必要だ。その能力とは、無限に
ある心配の中から問題を感じ取る問題予測力だ。この能力が重要だ。
・福島原発事故も福知山線事故も、心配を見切る能力と問題予測力から
解釈することができる。
・福島原発の非常用発電機の設置環境と場所が問題視されているが、
これが不適切だとの指摘は相当以前からあった。原子炉本体と違って
非常用発電機の場合は、設置環境や場所を改善する機会は充分に
あったはずだ。これは、問題を問題として認知する能力の欠如だとも
言える。
・原発は、維持していくにしても廃棄するにしても、将来の幾世代にも
わたって解決していかなければならない多くの大きな問題を抱えて
いる。問題解決の能力を充分に高め続ける必要がある。
・原発だけが問題なのではない。黒部ダムのような巨大建造物の経年に
よる老朽化にどのように対処していくべきかも、高度な問題解決力の
重要な対象になる。将来発生するであろう問題を予測し、これに
対していま何をしておくべきかを追究するといった、将来の問題を
解決する能力が重要なのだ。
・こうした巨大な施設の場合、問題を問題として認知することを押さえ
込んでしまう利権構造の存在も大問題だ。こうした状況の下では、
組織の上部レベルは問題を解決せずに隠して処理をし、下部の前線の
問題解決力に依存する形で維持されているケースが多いのだろう。
・原発問題に関しては、マスコミ報道は氷山の一角しか伝えていない。
京大助教の小出裕章氏の原子力論や、原発の維持に一生を捧げた
元原発技術者の平井憲夫氏の報告書などにも目を通しておく必要が
あるだろう。
以上のような内容でした。読者の皆様の日々の生活や仕事に活かして
いただけましたら幸いに思います。
予想はできない。だから試してみよう
問題に直面した時や、自分や自社の将来を考える時、現在の状態が
どのように変化していくか、この解決策を採ればどのような結果に
つながっていくか、について予想をすることが一般的です。
即ち、問題を定義し、その分野の情報を収集・分析し、複数の解決策を
考え、それを何らかの基準で評価して意思決定を行う、というプロセス
の中で、予想が行われる訳です。
ところが今の時代では、こうした意思決定のやり方は通用しにくく
なっていると言われるようになりました。それは、次のような理由から
きているものです。
・問題の内容が予め解っており「正解は一つ」、という状況にはなく、
唯一の正解を探すことが問題解決だ、という考えが成り立たない。
・答が見い出しにくいだけではなく、何が問題なのかさえはっきり
しないことが多い。
・これまでに多用されてきた、始めに「落しどころ」を考え、そこに
持っていくために問題を定義したり、情報収集・分析を行ったり、
という方法では、有効な解決策が生まれにくい。
はっきりしない問題や一見複雑な問題に対して、最初からコインの
裏表を賭けるような解決策に頼ったり、ピンポイントで「あたり」を
見つけようとしても、解決に至ることが困難な状況にある訳です。
問題を定義し、これを解決するためのプロセスが従来とは変ってきて
いるのです。即ち、問題の定義にしろ解決行動にしろ、色々なことを
試しながら次第に核心に近づいていくことが必要とされているのです。
こうした努力の必要性を認識しないで、頭だけで考えて核心に近づこう
という姿勢では、問題を適切に定義したり、適切な解決策に気付いたり
することが困難であることが、今の時代の特徴なのです。
このような時代環境の下では、多様な見方ができる能力を身に付け、
核心に近づくための気付きを得るために思考し行動することが必要に
なります。多様な情報を自ら取りにいき、その信頼性を自ら検証し、
色々な所から得た多様な情報をつなぎ合せて全体像を掴みにいく、
というようなことが必要になるのです。
こうしたことを実践するためのコツを、経営学者の石倉洋子教授が提示
しています。ここに項目だけを紹介します。
・違う場所から見る
・一歩退いて全体を見る
・時間軸を変更する
・組み合わせを考える
・次のことを日常のルールとする
＊常に「多様」を意識する
＊「同じ」を避ける
＊「違い」を常に求める
詳細に説明するには長くなり過ぎますので、以上の項目から感じ取れる
ニュアンスを意識的に自分のものとしていただきたく思います。
今の時代には、「予想や予測はできない。だから試してみよう」と
いう姿勢が妥当なようです。上記の項目に基づいて「気付き」を得る
努力をし、気付いたことを試してみるということです。
そして、「試してみる」という行動に必要なものは「勇気」です。
気付いた新しいことを試してみようとする時、必ず「ひるむ気持」や
「ためらう気持」が生じます。こうした気持を克服して試してみる
ことが問題の核心に導いてくれるのです。そして、道を拓いてくれるの
です。
「すべて順調」とか「やるべきことは判っている」といった状態にある
とき、多くの場合問題の核心に近づくことができず、道が開けることは
ないでしょう。結びの言葉として、もう一度繰り返します。
「予想はできない。だから試してみよう」
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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