| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１１年６月 |
| ２０１１年 ６月号 ４週：バーチャルチームをうまく使う |
| ３週：日本の将来を担うか？重サービス業 |
| ２週：いま求められる動機付け：考房だより６８ |
| １週：目標管理を効果的に行うために |
バーチャルチームをうまく使う
重要な問題を解決しようとする時、或いは多くの部門に関わる課題に
取り組む時、プロジェクトチームを作って対応することは多くの企業で
行われていることです。
チームは常設の組織とすることもあれば、組織横断的な特設チームと
することもあります。また、各組織のリーダーで組むリーダーチームと
することもあります。どのような形態のチームを作るかは、場合により
けりということです。
世の中がますます複雑になり、変化のスピードが上がり続ける環境の
下では、上記のような従来型のチームでは対処しにくい課題も出て来て
います。また、従来型の課題でも新しいタイプのチームを作るほうが
好ましいような状況も生まれています。
このような課題に取り組んだり、このような状況に合せて活動を進める
ためには、これまでにない新しい形のチームが必要だと言われるように
なってきました。次の３つが代表的なものでしょう。
・バーチャルチーム
・クロスカルチャーチーム
・エクスターナルチーム
まだピンとこない、という方もおられるでしょうが、そう言ってはいら
れない状況が近づきつつあることは、間違いないでしょう。ここでは、
比較的近くまで来ていると思われるバーチャルチームを取り上げてみる
ことにします。
バーチャルチームとは、物理的に離れた場所にいて、直接顔を合せる
機会がきわめて少ないメンバーが、１つのチームとして機能するものを
言います。
自分の回りを見渡してみますと、このようなケースが結構あることに
気付きます。例えば、地方のメンバーや在宅勤務のメンバーと組んで
仕事をする場合、海外の駐在員や現地スタッフと一緒に１つの案件を
追い掛ける場合、直行直帰の営業パーソンで構成するチーム、といった
ものはバーチャルチームを作っていると言えます。
こうしたバーチャルチームが機能するようになったのは、ＩＴの発展、
業務のグローバル化、ワークスタイルの多様化によるところが大きいと
言えます。また、こうしたチームはこれからますます増えていくものと
思われます。
バーチャルチームでは、メンバーが直接顔を合せてコミュニケー
ションを行うことができないため、次のような問題が生じがちです。
・その場にいる人に、ちょっとした相談をかけることができない
・メンバーの様子や状況を、表情などから汲み取ることができない
・メンバーの働きぶりが直接見えないので、適切な評価が困難だ
チームリーダーやメンバーが、こうした問題を単にデメリットとして
捉えるのでは、せっかく組んだバーチャルチームの運営は失敗するで
しょう。
ある重要な目標を達成するために、それに相応しいリソースを集めて
バーチャルチームは組まれたのです。このチームを機能させるために
克服するべきことが上記のような問題なのです。
そう受け止めますと、これらの問題を克服できるチーム運営の方法を
編み出すことができれば、バーチャルチームは、従来型のチームよりも
大きな成果を生み出すことが可能になるのです。
バーチャルチーム運営の成功例として１つの事例を紹介します。
この事例は、チームリーダーが本社に居りメンバーが各地に駐在する、
というものです。このチームのコミュニケーション手段は、基本的には
電話、メール、インターネット会議でした。
このチームを成功に導いた行動を以下に上げてみます。
・チーム結成時に全員が一堂に会してチームビルディングのための
会議を行い、次のことを実施しました。
＊各人の“好嫌喜怒”の対象について開示しあった
＊リーダーがチーム結成の背景と目的を説明し、双方向コミュニケー
ションを行った
＊コミュニケーションの取り方によって成果が変ることを体感する
ためのワークを行い、コミュニケーションの仕方を全員が体得した
＊チームとして大事にすべき行動規範を作成した。それは、
１）問題が起きた時に距離のせいにしない
２）バーチャルであることを、チームやメンバーの協力や成長の
チャンスとして捉える
３）顔を合す機会が少ない分、率直に意見しあう
４）少しでも問題だと思うことが発生した時には、すぐに報告する
５）メールなどのＩＴツールの利点を最大限に活かす、
例えば、メールには全員にＣＣを付ける、タイトルでメールの
内容を簡潔に表す、２４時間以内に応答する、相談する際には
自分の考えを必ず添える、等々
・定例のバーチャルミーティングでは必ず方向性を確認し、メンバーの
全員が意見を言い合えるように工夫をしました。
・リーダーが２〜４週間に１度の頻度で各メンバーに対し、目標達成に
向けた確認と支援を実行しました。
これらの行動が有効に働き、このチームは、統一性とあわせて各人の
自立的かつ自律的な行動習慣を生み出し、成功を勝ち得たのでした。
これからはバーチャルチームを使う機会が多くなります。その際に、
この事例を１つの参考にして、チームをうまく運営して頂きたいと
思っています。
日本の将来を担うか？重サービス業
国民経済が発展していく過程で、主力産業は第一次産業から第二次
産業へ、そして第三次産業へと推移していくとされています。従業者数
の比率の変化からそれが読み取れます。
しかし、そんな大雑把な捉え方では、私たちの生きている複雑な社会で
これから何を目指して進めばよいのかが見えてきません。では、どんな
捉え方をすればよいのでしょうか。
多くの識者が語ること、産業統計のデータから気付くこと、諸々の社会
現象から想像できることなどから、思考や想像を巡らしてみました。
これは厳密な分析といったものではなく、「現象の集合が何かを表現
している。その何かの意味は一体どういうことなのだろうか」といった
知覚的、文章読解的なものです。
冒頭に述べましたような産業の推移の仕方が法則のように言われて
いますが、その具体的な中身を見ていきますと大きな要因の一つとして
上がってくるのが第二次産業の生産性向上です。
持続的な技術の発展は製造業を中心とする第二次産業の生産性を大幅に
高めました。工業製品の生産規模は拡大し、同時に製品価格の低下を
もたらしました。
その結果、第二次産業の生産物量は著しく増えたにも拘わらず、その
生産額の増加は物量の増加カーブに比べて緩やかなものとなりました。
しかも、生産性向上により、膨大な規模の生産活動もそれほど多くの
従業者を必要としなくなりました。
このような第二次産業に比べて、第三次産業はそれほど生産性向上が
進まなかったと言えます。例えば理髪店のように、自動化されることが
ないような事業分野を多く抱えているのが第三次産業だからです。
一方、第二次産業の生産性向上の過程で起こっていたことは、生産に
直接関わらない業務の外部化です。例えば、工場や事務所の清掃、
設備の保全作業といったものです。こうして外部化された業務の生産額
や就業者数は、第三次産業の産業統計に反映されます。
このようにして、生産額や従業者数に関する第二次産業と第三次産業
との比率は、第二次産業の低下、第三次産業の上昇という統計数値上の
結果を生み出す訳です。
第二次産業の生産性向上は、第一次産業から第二次産業への移行現象
にも大きな影響を及ぼしました。生産性が向上した第二次産業は海外
市場での競争力を高めました。一方、国際貿易の拡大にともない海外の
第一次産業産品が国内に流れ込むようになり、生産性向上に遅れを
取った国内の第一次産業は厳しい状況に置かれました。
こうした状況が国民経済の方向付けをすることになりました。厳しい
状況にある第一次産業は縮小の一途をたどり、競争力のある第二次産業
が付加価値生産を担い、従業者数も吸収したのです。
主力産業の推移を表している諸々の現象はこうしたことを語っている
と受け止めることができます。こうした捉え方から何かが見えてくる
ように感じます。そこで、第二次産業の生産性向上に絡む現象の集合が
表現している意味に、思考と想像を巡らしてみようと思います。
第二次産業の生産性向上をもたらした要因には、生産設備、制御、
管理といった分野における技術の向上・発展がありました。しかし、
これだけではありません。もっと大きな要因があるのです。
科学技術の発展と産業資本の蓄積は、第二次産業の新興分野に成長を
もたらすことになりました。その新興分野とは、高度な技術とノウハウ
が必要であり、大きな設備投資を必要とする重工業と化学工業です。
工業化の初期の段階では、技術習得が容易であり投資規模も比較的
小さくてすむ軽工業に参入し、これを発展させることに力を注ぐことに
なります。この類の軽工業は生産額当りの労働者数が多く、生産性が
高いとは言えません。
技術の発展は軽工業分野にも生産性向上をもたらしますが、科学技術の
発展と産業資本の蓄積によって興ってきた重工業や化学工業の生産性
なみになることはありませんでした。このようにして、第二次産業の
主力分野は軽工業から重工業・化学工業へと移行していきました。
第二次産業の生産性向上の主たる要因はこうしたことにあったのです。
第二次産業のこうした推移から想い浮かぶことがあります。それは、
第三次産業にも同様なことが起こる可能性があるのではないか、という
ことです。
第三次産業の中のサービス業を取り上げてみます。先ほど例に取り上げ
ました理髪店は労働集約型であり、第二次産業の分野で例えれば軽工業
に相当するでしょう。
では、重工業の分野に相当するサービス業とは何でしょうか。高度な
技術とノウハウが必要であり、大きな投資を必要とするサービス業とは
何でしょうか。
想像を巡らしてみますと色々と浮かんできます。宅配便事業、鉄道
事業、コンビニ本部のサプライチェーン事業、通信事業、機械警備事業
といったものです。これから出現すると思われる、高度送配電事業
（スマートグリッド）などもあります。
これらのサービス業は高度な技術とノウハウが必要で、人件費以外の
大きな資本投下を必要としています。そのため、参入障壁が高い事業で
あるとも言えます。
こうしたサービス業は、重工業に擬して「重サービス業」と呼ばれる
ようです。もともとは労働集約的であった「軽サービス業」に、仕組み
やプロセスを開発することで、重サービス業化したものもあります。
今後、軽サービス業から重サービス業へと転換していく可能性が高い
分野には、在宅介護があります。情報通信技術と機械警備技術を活用
することを考えますと、その実現性はかなりありそうです。
日本のサービスの品質が世界でもかなり高い評価を得ていることを
考慮にいれますと、こうした重サービス業の展開は国内だけでなく広く
海外にも展開が可能だろうと考えられます。鉄道の運行管理、電力の
送電管理などは充分にその要件を満たしていると言えます。
過去に第二次産業の歩んできた過程から感じ取ることができるのは、
主力産業が第三次産業へと移っていく中で、第三次産業に上記のような
ことが起こり、第三次産業の生産性が飛躍的に向上していくことです。
将来の展開を考える時、こうしたことも頭に置いておくことが大切では
ないかと感じています。
いま求められる動機付け：考房だより６８
工業化社会から情報化社会へ、産業構造の変化、といったことが進む
状況の下で人々の働き方が変ってきました。同時に、行動する人たちに
対する動機付けの好ましい形も変化しています。
今回は、現状の下で動機付けをどう考えるか、自分の抱える動機付けに
関する悩み、などについて意見交換を行いました。
・動機付けとは、古くて新しい課題だ。最近、動機付けに関して
上がっているテーマに次のようなものがある。
＊経済構造の変化に伴って変る働き方
＊仕事の特性によって変る動機付け
＊成果主義の経験やお金による動機付けに見える功罪
＊目標達成に向けた動機付けとは
＊生産性向上を動機付けるには
＊地味な仕事に対する動機付けがむずかしい現実
他にも多々あるが、先ずはこんな切り口から入ってみようと思う。
・動機付ける人間と、動機付けられる人間とが存在するという前提で
考えるのがよいのだろうか。
・いや、これから重要になるのは自己動機付けだろうと思う。そういう
前提は意識しなくてもよいと思う。
・来年、マンション管理組合の理事を務めることになった。このような
地味な任務、多くの人が嫌がる任務に対して、皆がやる気になるため
には、どんな動機付けが効果的なのだろうか。
・労働組合の活動にも同様な特性がある。こちらの場合は、着任当初は
やる気が溢れていて新しい企画を出したりするが、年を経るに従って
マンネリ化していくことが多い。
・いずれも地味な仕事だが組織や地域として必要な仕事だ。それなのに
自分の任期中は課題を先送りして何もせず、辛抱してやり過ごすと
いったケースが多いのは、活動の中に何かが欠けているからだろう。
・どうせやるなら前向きにやれるようにしたい。達成感や充実感を創り
出すようにするのも一つの方法だろう。そのためには、それができる
仕組み作りや制度作りが必要になる。
前向きにやる気のある人と、そうでない人との違いは何だろうか。
・組合には使えるお金がそれなりにある。やる気のある人はそのお金を
上手に使って、周囲の人たちにもやる気を喚起させているはずだ。
・そう、達成感や充実感のあることをやろうとすれば必ずお金が要る。
そういったことにお金を使えるようになれば、周囲の人たちの関心も
高まり、前向きに取り組むことになるだろう。
・お金を使って、後になって自慢できるような仕事や行事に取り組むの
がよい。それを感じ取ることができれば、やる気になってくれる役員
も出てくる。よい行事をして組織の団結心が生まれる経験もした。
即効の有無に拘わらず、２〜３年間こうしたことを積み重ねていけば
管理組合の仕事への取り組みも変ってくるだろうと思う。
・動機付けには、然るべきお金を使うことが必須ということだろう。
若手を引き込むにしても、人を変えていくにしても、然るべきことに
お金を使うことが必要なのだ。
面白くないことの連鎖を、面白さや楽しさの連鎖に変えていく工夫
にも、お金を上手に使うことの効用が高いと思われる。
・地味な仕事、人が嫌がる仕事に対する動機付けに関する高橋伸夫氏の
考え方が面白い。そういう仕事は、お金や昇進などの成果主義では
動機付けられない。信頼できる上司が掛ける言葉や、その後に待って
いる次の仕事の魅力こそが動機付けになる、というものだ。
・評価をきちんとすることが動機付けには重要だ。評価の良し悪しに
関係なく、評価者と被評価者との間に生まれるコミュニケーションが
重要なのだ。悪い評価でも、何が悪かったかを丁寧に伝えてくれれば
それを改め能力向上に努めようとする動機が生まれる。上司の一言、
まさかと思われる人からの一言は大きな動機付けになるものだ。
・「はやぶさ」プロジェクトリーダー川口淳一郎氏の考え方も面白い。
減点法を止めて加点法にしよう、というものだ。減点法の下では、
人の心は失敗を避ける側に偏る。一方、加点法の下では、難題解決や
新しいことに挑戦する方向に向かう。
「はやぶさ」のような困難だが全く新しい取り組みには、このような
考え方による動機付けがきわめて効果的だったことは理解できる。
・維持したことへの評価も、地味な仕事への動機付けに有効だ。改善
活動でよく見られることだが、改善の成果を維持することには大きな
努力が要る。それなのに、改善の成果を維持することには余り評価を
与えず、新しい改善にばかり評価を与るという悪しき傾向がある。
総務部門やルーティンワークを主たる業務とする部門にも似たような
ことが言える。何が重要なのか、何に注目すべきなのか、そのために
どんな評価指標を設けるかといったことを真剣に考える必要がある。
このことは、問題の発生を事前に察知して予防した者が評価されず、
予防措置を取らずに問題発生時にその収拾に走り回って目立った者が
評価される、という悪しき傾向と同類だ。
・マズローの欲求５段階説に基づいて動機付けを考えると解りやすいし
有効な手段を見い出しやすい。大括りに見れば、創造的な仕事をして
いる人と、ルーティンワークをしている人とでは、欲求段階が違う。
個人の場合、欲求段階を知るにはコミュニケーションが欠かせない。
こうしたことをうまく活用すれば、くさる人を無くすことも、然る
べき人の一言で有効な動機付けをすることも可能になる。
・モチベーションとは下げてはいけないものだ。言葉は悪いが、騙して
でも上げなければならないものだ。
・自己動機付けに必要なものは、大きく括れば次のようになるだろう。
＊自分の活動領域を認識し、その領域で達人になろうと思う
＊目標を持ち、努力の方向を明確に意識する
＊自分の裁量でやれる環境条件を整える
＊自分を褒める気持を持つ
以上のような内容でした。きれい事ではなく、現実の生活や業務から
生まれた意見が多く、たいへん刺激的でした。
目標管理を効果的に行うために
目標管理というマネジメント手法は、広く普及し多くの企業で確かな
成果を生み出しています。１人１人の社員、或いはそれぞれのチームが
目標を設定しこれを達成しようとして行動することは、きわめて効果的
なのです。
目標を持った社員には、自分の為すべき行動が見えやすくなります。
目標を持ったチームでは、チームメンバー間に共通認識が生まれやすく
なります。こうしたことが、目標達成に向けた行動をより効果的かつ
効率的なものにするのです。
目標管理の下では、管理する立場にあるものは、設定される目標の
適切性を評価し、達成に向けた活動の進捗度と達成の成否を評価する
ことになります。即ち、目標による管理を行うのです。
もう一歩踏み込んだ目標管理では、管理する者は評価するだけではなく
指導支援も行います。目標設定を指導する、達成に向けた計画作りを
指導する、レビューを通して活動の修正や充実を指導する、成否の評価
とともに次の段階での活動の在り方を指導する、といったことも行うの
です。即ち、目標を達成するための管理を行う訳です。
こうした内容の目標管理は素晴らしいものですが、弱点がない訳では
ありません。それは設定された目標に関わるものと、何に高い評価を
与えるかという評価者に関わるものとがあります。
例えば、「今期のクレーム解決比率を○○％以上とする」という目標を
設定したとします。この目標からはどのようなやり方で解決するのか、
再発防止策の実施は含まれているのか否か、といったことが見えてきま
せん。
Ａチームは、とにかく解決すればよいのだと受け止めます。Ｂチームは
活動の狙いはクレームを減少させることだと考え、原因の解明と再発
防止策の実施までが必要だと受け止めます。
この２つのチームの成果に対する評価はどうなるでしょうか。現実には
Ａチームのほうが高い評価を獲得してしまうことが意外に多いのです。
何故そうなるかについて考えてみます。
Ａチームの場合、不具合やクレームに対してとりあえず対処すると
いった行動に出ます。素早い対応行動により不具合やクレームはとり
あえず“解決”することになります。
Ｂチームの場合、不具合やクレームへの応急の対応をすると同時に、
その原因の追究を行い再発防止策を立案しようとします。こうした類の
活動は短時間で終ることはありませんので、ある程度の期間にわたって
不具合やクレームの解決への取り組みが続くことになります。
ここで深いところまで掘り下げて考えてみますと、Ａチームがやって
いることは「処置」ではないか、ということに気付きます。そして、
本当の「解決」はＢチームのような活動から生まれてくることが理解
できます。
上手な「処置」の実績をいくら積み重ねたところで、同じような不具合
やクレームが無くなることはありません。「解決」とは、これを無くす
ような取り組みのことを言うのです。
ところが上司の目には、Ａチームのほうがよくやっているように
見えることが少なくないのです。何かが発生した時に、テキパキと対処
してくれているように見えるからです。これが「処置」の落し穴です。
「処置」に比べて本当の「解決」は時間を要するため、上司の内心に
「この忙しい時に、あいつらは何をやっているんだ」といった想いが
湧き、解決に取り組んでいるチームを不当に低く評価してしまうことが
あるのです。
こうして、Ａチームは高い評価を獲得して優遇され、Ｂチームは冷遇
されてしまうことになります。本当の「解決」に取り組んだ人々が冷遇
されるようでは、組織に改善・改革の風土や進歩の意欲が生まれてくる
ことはないでしょう。
目標管理活動を効果的に進めるためには、以上に説明しましたような
弱点を克服する必要があります。その策は次の３つです。
１．目先の処置ではなく本当の解決につながる戦略的行動を引き出せる
ような、明確で具体的な目標を設定する
２．処置の落し穴に陥ることなく、本当の解決につながる戦略的行動
とは何かについて理解できる評価者を育てる
３．結果だけを評価の対象とするのではなく、プロセスを評価できる
ような評価制度を作る
多くのマネジャーの方々がこうしたことに意を注ぎ、効果的に目標
管理制度を運営されることを願っています。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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現象考学研究所
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