| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１１年７月 |
| ２０１１年 ７月号 ４週：無考察の危うさ |
| ３週：根源を押さえる問題解決 |
| ２週：目標設定に当っての考慮：考房だより６９ |
| １週：エビデンス思考 |
無考察の危うさ
考察という行為は、真実や真理に近づく上できわめて重要な位置を
占めています。真理への接近は、
仮説→試行・調査→考察→仮説→・・・
というサイクルを何回も回して、螺旋階段を登る様にして行われます。
決して一直線になされる訳ではありません。
一般的には、仮説・検証思考と呼ばれているようですが、正確には
上記の様なサイクルが回っていると考えるのが適切だろうと思います。
ところが、この重要な“考察”が抜け落ちて“無考察”の状態に陥る
ことが結構多いようなのです。今回はこのことについてのお話です。
今の時代には便利なツールが多々用意されています。理論に基づいた
ものもあれば、要領良く作業を進めるためのハウツー的なものもあり
ます。このようなツールを使う思考や作業のことをフレームワークと
呼んでいます。
例えば、経営戦略の策定ですとか、プロジェクト推進計画の立案などに
フレームワークが活用されることが多いようです。フレームワークの
活用で策定プロセスを効率化できることが知られているからです。
確かに、フレームワークの活用は、洩れやダブりを防ぎ、思考が迷路に
入り込むことを防いでくれます。示されているプロセスの流れに従って
策定作業を進めれば、一応のレベルの戦略や計画が効率よくでき上がり
ます。こうした効用がたいへん便利なものとして重宝される訳です。
ところが、この便利さに問題が潜んでいるのです。
ある経営コンサルタントが書いていたことに、次のようなものがあり
ました。
大企業・中堅企業のＣＥＯ５０人が参加した戦略構想ワークショップ
で、「皆さんが事前に意図した戦略仮説は、実行した結果、成功しまし
たか、あるいは失敗しましたか。それぞれの確率は何％でしょうか？」
という質問をしてみたそうです。
結果は、事前に意図した戦略仮説の成功は平均で２５％だったそう
です。また、状況変化に臨機応変に対応して成功する確率も２５％
だったそうです。即ち、成功と失敗の比率は五分五分だったのです。
もちろん、それぞれのＣＥＯが置かれている経営環境や、業種・業態に
よって多少のバラツキはあるでしょうが、日々２４時間、事業課題を
真剣に考え抜いているＣＥＯですら、当初の仮説の成功率は４分の１に
すぎないのです。
この結果が示していることは、次のようなことだと言えるでしょう。
・効率的なフレームワークに安易に依存した作業からは、実際に有効な
仮説は生まれてこないのだろう
・仮説は必ず未来予測を含むものだが、その策定過程で準拠している
のは過去の情報であり、変化を１００％読み込める訳ではない
・複数あるフレームワークの中から、それを選んだのは何故か、何故
それが最もフィットすると判断したのか、当事者自身が充分に考えず
に使っていることが多いのだろう
フレームワークは便利であり、策定作業を効率的に進めることが
できますから、結論を急ぐあまりに、考えるプロセスを軽視することに
陥りがちです。
こうした思考停止、あるいは無考察の下で進められる作業の過程では、
物事の本来の意味に気付くことからどんどん離れていき、仮説の精度を
著しく低下させることになります。
即ち、フレームワークをオペレーションすることが自己目的化して
しまい、物事の本来の意味を捉えることなく、成功するはずもない
仮説が本道をまかり通ってしまうのです。これが“無考察”と呼ばれる
状態です。
上述の例のような無考察の危うさをはらんだ状態は、身のまわりに
工学的手法があふれるようになってから、いたるところに見られる
ようになりました。
何に取り組むにしても、無考察になってはいけないのです。冒頭に述べ
ましたように、真実や真理に近づくためのサイクルから考察を外す訳
にはいきません。１７世紀にデカルトやパスカルが言ったように、
人間の存在基盤は考えることにあるのです。
今の時代の環境の下では、フレームワークや工学的手法を使わない訳
にはいきません。これらを使う際には、無考察の危うさを強く意識して
いたいと思います。
根源を押さえる問題解決
問題解決というテーマは、何度も取り上げてきました。問題の処置と
問題の解決との違いについても取り上げたことがあります。ここでは
さらに踏み込んでみます。
問題にも何段階かのランクがあると考えるのが妥当なようです。
解決に必要な時間とエネルギーが小さく成果が出てくるのが早い問題、
解決に多大の時間とエネルギーが必要で成果が出てくるのに長期間を
要する問題、といったものです。
前者を小さな問題、後者を大きな問題と呼ぶことにします。この２つの
ランクの問題の間には、さらに幾つかの段階があると考えることが
できます。
小さな問題の解決は、小さな活動で早いうちに成果が出てきますが、
成果そのものは大して目立たないものです。大きな問題の解決は、ある
程度の規模で活動を進め、かなりの期間をかけて成果を生み出すことに
なりますが、その成果は多くの人たちが注目するものとなります。
一般的に、首題に掲げました「根源を押さえる問題解決」が必要と
されるのは、大きな問題に対してです。そして、そのような問題には、
解決に伴う種々の困難がつきまとっています。
それは次のようなことです。
・問題の根源を突き止めるのに時間がかかる
・問題の根源に働きかける解決策は、多くの部門で改善活動を推進する
ことが必要になることが多い
・成果が出るのがかなり先のことなので、推進メンバーの業績評価が
しにくいため、適切な評価ができるマネジャーが少なく、メンバーに
なりたがらない人たちが多い
・いわゆる“有能な人”、即ち、上昇指向が強く、高い評価を獲得
するために努力し、物事には手早く結果を出す、といったタイプの
人たちは、逃げ勝手である
・縦割り組織で部門を預かるマネジャーが、なかなか前向きの協力を
しない
根源を押さえる問題解決は、こうした困難を克服しながら進めていか
なければならないという宿命を背負っているのです。これを克服する
手段や方法を見い出し、工夫し、実行することが、こうした問題解決を
成し遂げる鍵となっています。
過去の多くの事例の中から、実践的な克服の方法が浮かび上がって
いますので、これを紹介します。
・その問題の意味、その問題を解決することの意義と重要性を理解し、
組織内で強い立場にある者が責任あるマネジャーに任ずる
・小さな活動成果の地道な積み上げが、大きな成果となって現れる
ことを理解し、活動全体の構造と体系づくりに工夫をする
・マネジャーが活動の進捗を見守り、メンバーの活動を支えることが
できるような推進と管理の仕組みを作る
・マネジャーは活動のプロセスを理解し、未だ小さな活動成果しか
上っていない活動の途上でも、メンバーのモチベーションを維持し、
メンバーの業績評価を適切に行うことに努める
どんな人が担当マネジャーに任ずるかは、活動の成否を大きく左右する
ことになります。
小さな活動の成果は比較的早く出せるものです。こうした小さな成果を
出す過程で改善・改革のリソースを確保していくことができます。
最終的に狙う大きな成果は、当事者以外には見えにくい小さな改善を
地道に積み上げていった後に、突然周囲の人にも見える形となって出現
するものなのです。
メンバーのモチベーションを維持することは、活動の成否の鍵となり
ます。業績評価もこれに大きく関係しています。またマネジャーがどれ
だけ支えてくれているかも影響が大きいものです。
以上のようなことを、それぞれの活動ごとに具体的に実行できる形に
することで、根源を押さえる問題解決に前向きに取り組むことができる
ようになるでしょう。
目標設定に当っての考慮：考房だより６９
仕事にしろ、学習にしろ、何らかの活動にしろ、目標を設定して取り
組むことが多いものです。何らかの事を成し遂げようとして目標を設定
する訳ですから、それが実現するような目標設定が好ましいのは当然の
ことです。そこで、好ましい目標設定に当って何を考えたいか、何を
考えるべきか、といったことについて意見交換を行いました。
・先ずは、目標とは何かについて考えてみたい。そこから話を多方面に
展開していけばよいと思う。
・企業などの組織の目標、個人の業務目標といったものもあるし、個人
の場合には人生の目標というようなものもある。
・業務の場合では、目標管理というマネジメント手法を取り上げると、
目標というものの在り方や機能が具体的に現れてくる。
・目標には時間の要素は含まれると考えるべきだろうか。
・目的という概念には時間の要素は薄いが、目標となると時間の要素を
含めて考えたほうが妥当だと思う。
・ファシリテーションでは、会議などの際には、終った時のゴールを
目標と受け止めるから、目標に時間の要素が含まれると言える。
・ＩＳＯ１４０００でも方針、目的、目標が明示され、目標には時間の
要素が強く現れている。
・定量的な要素が絡んでいる目標もあれば、それが絡んでいない目標も
ある。人生の目標などには、定量的な要素が無いものが多いようだ。
・目標は定量的であるほうが測定できるので管理がしやすい。目標管理
では、目標を定量化することを強く推しているが、苦しまぎれの
定量化もあり、若干問題もある。
・努力の定量化という方法もある。例えば、営業マンの訪問件数のよう
なものだ。しかし、それで結果の評価ができるかと言えばＮｏだ。
・結果の評価と努力の評価の組み合わせが、現実の評価の実体であり、
重要なのだ。そこには、評価者の人間的な勘が必要になる。
・企業などの組織の場合、利益向上のために何をすればよいかを考えて
目標が設定される。上位の目標あるいは目的を踏まえてこれを行う。
・上位に数値目標がある場合には、下位の目標には行動目標がなければ
ならない。数値を実現するための行動を明確化・具体化する必要が
あるからだ。
・ＴＱＣ・ＴＱＭの方針管理のピラミッドでは、数値と行動を結び付け
るようにしている。
・最近は定性的な目標の重要性が取り上げられるようにもなってきた。
・数値目標と表裏を成す定性目標も必要だ。例えば、何のための売上
目標、利益目標なのかを明示するのだ。企業年金積み立てを充実させ
るためとか、工場の作業環境と生産性を改善する設備投資をするため
といったようなことだ。
・営業の目標は売上高や利益額だけで留まっていてはいけない。代金の
回収も重要な目標として明示するのがよい。
・目標を数値で表せないものもある。例えば製品開発だ。目標価格や
目標コストは数値で表せたが、何を、何時までに達成すべきかは、
達成すべき項目とその期限のリストによって、達成の可否を管理する
しかなかった。
・目標設定の際には、方策のことも頭に置くべきだろうか。
・方策が頭にあると、頭にある方策の範囲でしか目標を考えることが
できなくなる。そうなると、枠の外へ飛び出すとか、イノベーション
を起こすとかには程遠くなってしまう。
・方策のことは頭に置かないほうがよいと思う。頭に置くべきは、目標
の重要度、必然性、切迫性、といったことだろう。
・初めてやるようなことには、当初から方策を考えることなど無理だ。
目標を設定し、後から方策を必死になって考えることになる。
・どうしても成し遂げなければならない目標が設定されると、それが
どんなに困難な目標でも達成できるということを、ある巨大設備の
改修工事で経験した。無理と思われる目標に対しては、従来の常識を
超える方策が生まれてくるものだと思った。
・下からの情報の集約で全体の目標を作るやり方には弱点がある。下が
できる範囲内のことしか上げてこないからだ。
・数値目標を考えようとすると、どうしても自分でできる枠内から出る
ことができなくなる。目標は自分で決めるよりも、他者に決めて
もらったほうがよい場合もあるのだろう。
・そんな時こそ定性的な目標の出番かもしれない。今年はこんな新しい
ことをしよう、といったことを打ち出すのだ。
・組織の場合には、トップダウンで決めた目標をボトムアップで摺り
合わせるといったやり方が有効なのではないか。
・組織の目標としては、長期的に繁栄することを考えれば、組織員の
やる気を生み出すものが必要だろう。こうしたことは、ゲームの理論
からも言える。
・目標にはストーリーが付いていることが重要なのではないか。
トップダウンの目標には、なぜその目標が生まれてきたのかという
ストーリーが。ボトムアップの修正目標には、なぜその修正が必要
なのかというストーリーが。
・適切で妥当なストーリーが語られれば、聴く側の理解や共感が得られ
やすいため、本当に有効な目標設定ができる可能性が高い。
・適切で妥当なストーリーを語るには、理念と価値観が重要だ。結局、
何のためにこの仕事・事業をしているのかということの認識が基盤に
なければ、良いストーリーは生まれない。
・ファシリテーターとしての経験から言えることは、ゴールが大切だと
いうことだ。先ずミッションがあってゴールを皆に伝える。しかし、
そのゴールに到達できるかどうかはその時には不明だ。
そこで、例えば、松・竹・梅というようなランク分けしたゴールを
複数用意しておき、流れに従ってゴールを変えていく。ある範囲を
意識しておいて、その中で複数のゴールを用意しておき、状況に対応
してゴール設定を変えるのだ。
・同じことが営業の商談目標にも言える。ある範囲を設定し、その中で
目標を可変と考えることも、目標設定の際に頭に置いておくことが
大切かもしれない。
・目標設定とは未来に対する思考と行動なのだから、そのような柔軟な
スタンスが必要なのかもしれない。
以上のような内容でした。目標設定という思考と行動に対する多様な
切り口からの多くの意見を、大いに役に立ててほしいと思います。
エビデンス思考
思考法をテーマにしたことが、これまでにも何度かありました。
発散思考と収束思考、ロジカルシンキングと脱ロジカルシンキング、
帰納法と演繹法、仮説検証思考、といったものを取り上げました。
こうした思考法とは若干異なるものですが、このところ注目されている
思考法があります。それが首題の「エビデンス思考」です。まずはその
由来から紹介していきましょう。
医学の世界では、「ＥＢＭ(Evidennce-BAsed Medicine)」という
ものがこのところ注目されています。即ち「根拠に基づく医療」です。
例えば次のようなことです。
転移のない乳ガン治療の場合、かつては乳房も周囲のリンパ節も全部
切除するという手術が一般的でした。しかし、５年生存率を比較して
きた結果によりますと、乳房は残してガンの部分を切り取り、その後に
放射線照射治療を行うのと違わないことが判明したのです。
現在では、多くのガンについて、手術、放射線、化学療法をどのよう
に組み合わせるのが、５年生存率を一番高くできるか、という研究が
積み上げられ、データベースの充実が進んでいます。
こうした研究過程と事実を通して、自分たちが最善だと信じてきた
治療法よりも、そのデータベースの根拠に基づいた治療法を行うべきだ
という考え方が強まってきました。これがＥＢＭの考え方です。この
考え方は、医学の常識を様々な形で変えつつあります。
ＥＢＭの特徴は、理論よりも根拠を重視するところにあります。
例えば、薬を使うに当っては理論を確認しますが、人間の身体という
ものは、薬を使うことで何が起るかわからないのです。
ですからＥＢＭでは、理論に従って薬を使うよりも、長期間にわたる
追跡調査のデータに基づいて、確率的に一番予後のいい治療を行うべき
だと考えるのです。
こうした考え方が今、医学以外の分野でも注目されるようになって
きました。その背景にあるのは、理屈や理論から生まれた世間の通説や
常識に誤りが認められるケースが多くなったことです。
典型的な例として、次のようなものがあります。
・新幹線の駅を作ればその地域が繁栄する
・結婚しても子供を作らない女性が増えているのが少子化の原因だ
新幹線の新駅に関する事実から判ることは、岐阜羽島駅以降にできた
ものでは、新幹線の新駅ができたことで以前より栄えたという例はない
ようです。逆に近隣の大都市に買物客などが流れてしまい、地元の
利益の阻害要因となっているものさえあるようです。
上記の少子化に関する“常識”から言われていることは、託児所や
保育園が不足しているため働く女性が２人目、３人目を作らないとか、
教育費がかかり過ぎて２人目、３人目を作らない、といったことです。
しかし、過去の調査、統計から言えることは、結婚が１０〜１５年間
続いた初婚どうしの夫婦がもうける子供の数は、２．２人程度で安定
しているということです。それなのに、出生率が１．３人前後で低迷
しているということです。
こうしたエビデンスから見えてくることは、結婚しても子供を作らない
女性が増えていることではなく、非婚、子供作りを諦めるほどの晩婚、
あるいは早期の離婚、といったことのほうが少子化の原因として妥当だ
ということです。
地域の活性化策や少子化対策は、こうしたエビデンスに基づいた分析と
判断を通して行われるべきなのです。
このような理屈から生まれた通説や常識が誤っている例は、もっと
身近なところにも見られます。営業活動の生産性向上運動を取り上げて
みます。最近では、この活動にＴＱＭを導入し、科学的な分析と判断に
基づいて進めようとするケースが増えてきたようです。
こうした活動の中で、ベテラン営業マンや改革への抵抗勢力から必ず
出てくる主張があります。顧客という対象には個別性があるため、
科学的なロジックを導入することは無意味だ、というものです。
こうした主張は間違いなく理屈だけに依拠しています。地道に事実の
根底にある要因を集めて分析した結果が、この主張が全く根拠を欠いて
いることを明らかにしています。こんなところにもエビデンス思考の
効用が現れています。
誤った通説や常識に惑わされずに、エビデンス思考を実践して妥当な
結論や施策を得るために、次のようなことが提唱されています。
・推論にはバイアス（見方が偏ること）がかかりやすいと心得る。
・どんなことに対しても、一度は疑ってみる姿勢を持つ。
・目前の事実に向き合い、これを無視しない姿勢を持つ。
・どんなことにも根拠を求める習慣を身に付ける。
例えば、統計データや事実の収集分析を使って検証を行うことを
常に心掛ける。
以上のような姿勢と習慣を身に付け、上記のような効用をもたらす
エビデンス思考を使いこなしていきたいものです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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