| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１１年１１月 |
| ２０１１年１１月号 ４週：組織としての強さを作る |
| ３週：衝突のマネジメント |
| ２週：創造力を引き出す：考房だより７３ |
| １週：構造的信頼 |
組織としての強さを作る
「強さ」とは一体何だろうか。そんな問い掛けが頭を離れないことが
よくあります。「強さ」とは具体的に定義することが困難な曖昧な言葉
だと言えるでしょう。
ＮＥＣの全盛時代を築いた立役者の一人として名高い、故関本忠弘氏の
お話を聴く機会が、前世紀の末頃にありました。その時の同氏の言葉に
あった「速さは力、継続は強さ」という一節が記憶に残っています。
当時よく使われた「継続は力なり」を超える印象を持ったものです。
力とは未だ潜在的なものと言えますが、強さとは力が発揮されている
状態の表現と解釈できますので、なるほどと思った訳です。
定義するのではなく、こうした使われ方から「強さ」とは何かを追究
することができるかもしれません。
個人の強さとは、組織の強さとは、という風に異なる視点から見ると
また違ったものが見えてきます。共通のものもありますし、それぞれに
特有のものもあります。当然のことながら、組織の強さのほうが複雑な
構造をしています。
具体的に定義しなくても個人の強さに関しましては、多くの人が比較的
鮮明なイメージを持つことができるでしょう。一方、組織の強さに対し
ましては、捉えるのが困難だと感じる人が多いと思います。
組織の強さを体現していると誰もが認める代表的な例は、トヨタ式
カイゼンでしょう。色々と問題を抱えてしまいましたが、カイゼンが
生み出した組織風土が、トヨタに組織としての強さをもたらしていると
言えます。
誰もがこのことを認めますから、多くの企業が自社にも組織としての
強さを作りたいと考え、トヨタ式カイゼンの導入に取り組みました。
その結果は、成功した企業もあれば、失敗して諦めた企業もあった、
ということでした。
こうした事実が伝えていることは、強さとは決められた仕組みや方法を
取り込むだけでできるものではない、ということです。仕組みや方法が
強さとなるための何かが要るのです。その“何か”を探ってみます。
トヨタ式カイゼンを代表する言葉として、なぜなぜ５回、５Ｓ、
７つのムダ、標準化、見える化、といったものがあります。そして、
この言葉を体現するための取組みが、多くの企業で行われていました。
しかしその結果は、前述の通りです。
「トヨタ流」を深く研究されている、コンサルタントの柴田昌治氏の
語るところによりますと、トヨタの強さの根底にあるのは「考える力」
だということです。
考える力を引き出す、考える力を鍛える、考える習慣を持つ、考える
組織を作る、といったことが「トヨタ流」の根底にあり、これが強さを
作っているというのです。
こうした解説をもとに見直してみますと、先程挙げましたトヨタ式を
代表する言葉で表現されていることを実践するには、考える力が不可欠
だということが鮮明に見えてきます。
むしろ、トヨタ式とは、考える力を背景にカイゼンを推進すると言う
よりも、カイゼン活動を推進することによって考える力を鍛えている、
と言うほうが当たっているようです。
トヨタとは一味違った業務革新活動を推進しているのが、花王です。
ＴＣＲと呼ばれるその活動は、Total Cost Reduction から始まり、
Total Creative Revolution 、 Value Creative Revolution 、
Total Chain Revolution といった風に変化してきています。
ここでは、この活動の詳細を紹介することはしませんが、トヨタ式との
比較の概要を示すことによって、その特徴を紹介します。
トヨタ式が、標準化あるいは形式知化されたノウハウが多く、社外に
伝授された事例も多いのに対し、花王ＴＣＲはやり方をあまり標準化
せず、個々の現場に委ねている側面が強いようです。
トヨタ式が工場や倉庫などの特定部門内で作業効率を追求するトーンが
強いのに対し、花王ＴＣＲは研究や物流や販売などの複数部門を巻き
込みながら価値創造とコスト削減の両立を狙う、といった風合いです。
このＴＣＲに見られる花王の組織としての強さは、社員の自由な発想や
個性を重視しながらチームとしてのまとまりを追求してきたことにある
と言われています。
以上のように、花王ＴＣＲにも「考える力」が背景にあることを読み
取ることができます。
ある人の表現を借用しますと、トヨタはアメフト型の強さ、花王は
ラグビー型の強さということになりますが、どちらについても言える
ことは、強さを支えているのは「考える力」だということのようです。
組織としての強さを作るものは「考える力」なのです。
衝突のマネジメント
人間関係やコミュニケーションにおける衝突は、ほとんどの人は好ま
ないでしょう。衝突が起こるようなことはできるだけ避けたり、衝突が
起こることが予想されるのなら、それが起こらぬ方策を事前に打って
おいたりするでしょう。
私が組織人の時代にも、衝突が発生して事を運ぶ上で障害になりそうな
予感がある時には、根回しと説得に走り回ったことが多々ありました。
それはそれで正解だったと今でも思っています。
しかし、世の中には衝突が起こったほうがよいと言えることも多いよう
です。衝突が起こったからこそ今まで見えていなかった問題が見える
ようになり問題解決のための活動が始まった、というようなことです。
そこでまず衝突の特性について見ていくことにします。
衝突の発生を内包しているコミュニケーションについて、その特性
から考えてみますと、個人間コミュニケーションと組織内コミュニケー
ションとに分類できます。
個人間コミュニケーションでは、いわゆる“コミュニケーション学”で
言われているコミュニケーションの要諦を守ることによって、衝突は
極小化されます。その要諦についてはここでは省略します。
組織内コミュニケーションの特性を見ていくために、組織の例として
企業を取り上げてみます。企業は複数のチームや部署から成っており、
全ての従業員はそこに所属していますから、各人はチームや部署を代表
する立場が必然的に付与されることになります。
チームや部署は、それぞれに与えられた権限の下で自己の役割を果し、
目標を達成しようと行動します。当然のことながら、こうした行動は
部分最適を追求するようになります。
一方、組織としての企業は、組織全体の視点から最適な方策を追求する
ため、部分最適を追求するチームや部署の中に、利害が相反するものが
出てくることになります。
例えば、企業としての戦略を打ち出す場合を思い浮かべてみましょう。
全体最適の視点から打ち出された戦略に対して、それが自部署の部門
戦略に合致している人たちは大いに歓迎することになるでしょう。
しかし、この戦略が自部署の部門戦略を否定し部門の縮小につながると
受け止める人たちは反対意見を持つことになるでしょう。このように、
組織内には反対意見を持つ人や部署が必ず現れるのです。
こうした利害相反の状況の下で組織内コミュニケーションの衝突が発生
します。こうした衝突は、“コミュニケーション学”の要諦を守ること
だけでは解消されないのです。ここに、衝突のマネジメントの必要性が
浮かび上がってきます。
組織内コミュニケーションでは上記のような理由から、衝突の芽は
必ずあります。この芽を摘んで衝突を避けることは、事を円滑に運営
しているかのように見えます。
しかし、充分に議論せず、当事者や関係者に納得感がない状態で実行に
移される施策は、積極的な支持・支援が得られないために多くの障害を
抱えることになります。
例えば、表立った反対は出てこないが、裏では妨害や誹謗中傷がまかり
通っているため、結局は骨抜きの施策に改変されてしまったり、施策を
中断せざるを得なくなったりします。
要するに、無理に衝突を回避しますと実行段階に入ってから事がうまく
運ばないことが多いのです。組織の抱える全体最適と部分最適の相克に
よる衝突は健全なものであり、この衝突を乗り越えることに取り組む
ための議論は、組織に新しい価値を生み出し、組織を好ましい方向へ
導くことになると言えるのです。
健全な衝突をを乗り越えるために必要なものが、衝突のマネジメント
という訳です。以下に、衝突のマネジメントの参考になると思われる
ポイントを上げておきます。
・議論を主導できるデータを提示し、これを軸にして議論を進める。
反対意見の多くは組織内の保身であることが多く、このような場合
には感情論や人間関係論の枠内の議論に陥りやすく、政治力による
決着に頼りがちになります。こうした空中戦を避け、具体的な事実と
データによる地上戦に持ち込むことが重要です。
・反対者も納得し頷ける大儀を明確にし、これを共有する努力をする。
全体最適の視点から生まれた戦略や施策には、必ず大儀を表現する
旗印があるはずです。議論を展開する中で、これが常に見えるように
して双方が頷きあえる共通点とし、同じ船に乗るのだという意識を
場の中に作ることが有効です。
・反対者を追い詰めるのではなく納得してもらうために、逃げ道を用意
しておくようにする。
反対者の気持の中には、ポストや処遇の不安、過去の不作為の責任を
取らされるリスク懸念、といったものが渦巻いているものです。こう
したことが見えてきた際には、新戦略や新施策の推進の中でポストや
処遇の在り方に工夫をする、過去は問わず今後のことだけを評価の
対象とすることを何らかの方法で伝える、といったことが必要です。
衝突は、新しい価値を生み新しい世界への入り口を浮かび上がらせる
契機となります。これをうまく導くための「衝突のマネジメント」を
研究し身に付けることは、イノベーションの力を向上させることになる
はずです。
創造力を引き出す：考房だより７３
日本を含む先進国では、型通りに進めればよいルーティンワークが
少なくなり、自分で考え、自分で成果イメージを描き、自分でやり方を
考える、といった類の仕事が増えてきています。
創造力や発想力が必要となるこのような仕事を効果的に進めることを
意図して、色々なことが研究されています。方法論、動機付け論、発想
手法、脳科学的アプローチ、等々。
こうした研究成果もさることながら、一人一人の個人的経験やチーム
活動の経験から導き出される実戦論もまた、有効だろうと思われます。
自分の経験、観察、想像などに基づいて、こうした実戦論について、
具体的な意見交換をしてみました。
・建設工事の現場や営業活動では、自分で考えて事を進めなければ仕事
にならなかった。そういう環境に置かれれば、自分で考えるように
なるのが人間だ。創造力を引き出せるかどうかは環境次第だ。
・自分のこれまでの仕事を振り返ると、確かに創造力が必要な仕事を
やらされてきたと思う。それは、上司がそういう仕事をやらせてくれ
たのだと思うし、そういう環境を作ってくれたのだと思う。
・そう、創造力は人間ならば誰でも持っているものだろう。それを自分
で引き出すか、上司に引き出してもらうか、また違う誰かに引き出し
てもらうか、といったところだろう。
創造力が乏しいと言われる人は、内に持っているものを自分で引き
出す機会や環境に恵まれていないか、引き出してくれる人に恵まれて
いないかだ。
・創造力と発想力とは違うと思う。ある考えが浮かんだとか、ある事を
頭に思い描いたというだけでは、発想力はあるが創造力があるとは
言えない。実行に移すことができてこそ創造力があると言える。
・いま自分がリーダーに任じている会では、「創造し挑戦していこう」
というテーマを掲げて活動している。挑戦するところまで達すること
ができれば創造力が発揮された、ということだろうか。
・発想が創造のスタートになると言えるだろう。発想がなければ創造は
生まれない。とすると、発想力も創造力の一部と見てもよさそうだ。
それも、特異なことを発想する力は創造にとって重要だ。
・特異な発想という切り口から発想力を考えると、色々なことが浮かび
上がってくる。特異というからには日常的なこととは違うはずだ。
そこで見えてくるのは、
＊仕事とは関係のないことをやっているから特異な発想が生まれる
＊すきなことをしているから特異な発想が生まれる
というようなことだ。
・違う視点、違う切り口、違う角度から見ると、同じものでも違って
見える。一例として次のようなことが言われている。
＊同じ事象に相対した時、経済学と社会学とでは違った解釈をし、
違った表現をする。歴史学と民俗学との間にも同様なことが
起こっている。
これは、違う視点、違う切り口、違う角度から見るために起こる。
・ヤンマーの創業者、クライスラーの創業者、といった人たちの創業に
至るまでの行動は、周囲の人たちに「気が狂ったか」と思わせるもの
だった。これぞまさに、特異な発想と挑戦という創造の極みだったと
言えるのだろう。
・ソニーのウォークマン、カシオのＧショック、といった画期的製品の
デビューに関しても似たようなことが言える。会社の主流筋からは
認めてもらえないものだったから、アングラ開発になった。
こうしたことに取り組んだ人たちは、社会一般とは違う視点を持ち、
違う切り口が見え、違う角度に立ち位置を取ることができた、と
言えるのだろう。
・天才的な人間は別にして、我々普通の人間がそういうことに少しでも
近付こうとするには、多種多様な経験を積むのがよいのだろう。
・兵庫県立美術館で、壁画を描いている画家の行動をリアルタイムで
見せる企画があった。こういうのは、発想力や創造力が発揮される
場面を目の前に見る良い機会なのかもしれない。
・もう随分昔のことだが、吉川弘之東大総長の次のような言葉がある。
＊独創とは能力ではなく、選択可能な態度の問題である。
＊独創とは、一瞬のひらめきなどとは縁がない。独創とは、長い
年月の努力と、ライバルとの熾烈な討論とを、大きな「作品」を
作ろうという意図に基づいて継続させることが必要条件なので
ある。
・創造のためには想像も必要だ。想像力も創造力の一部を成している。
卑近な話だが、以前に営業活動を指導したことがある。その時の議論
の中から出てきた問い掛けの一つが、「お客様が自社の商品を使って
喜んでいる場面が想像できるか」というものだった。
結論は「これが想像できないのなら、お客様の心に響く営業トーク
などできるはずがない」というものだった。お客様が喜ぶ姿を想像
することを通して、心に響くトークを創造するという訳だ。
・色々な話が出て、色々な意見を交わしたが、社会全体にそのような
風土が根付くことが、創造力を引き出すために必要なのだろう。
・ソフトバンクは、オタクっぽい人たちの創造力を引き出す風土を、
孫社長が先頭に立って作っていると言われている。
・ヤンマーやクライスラーの創業者、ウォークマンやＧショックの
開発者たちの例を見て判ることは、この人たちは皆、勇気を持って
いたということだ。創造力は勇気によって裏打ちされているようだ。
・勇気の根源は、自分が正しいという信念と自信だろう。これがある
から勇気を持って言えるし、行動できる。そしてさらに言えることは
信念や自信を持つためには努力が必要だということだ。
・発想、想像を超えて創造に至るためには、努力、継続、勇気、忍耐、
粘り強さ、といったものが不可欠のようだ。これは天才の世界だけに
あるものではない。普通の人間にも可能なことなのだ。
以上のような内容でした。何かのお役に立つようでしたら幸いです。
構造的信頼
人間関係において「信頼」はきわめて大切なものです。信頼を失った
状態からは、決して良好な人間関係は生まれません。しかし、信頼が
あるからというだけで良好な人間関係が生まれる訳ではないのです。
こうしたことを踏まえて、「信頼」ということについて色々と考え、
調べてみましたので、紹介します。
信頼には次の３種類があります。
・個人的信頼
・専門的信頼
・構造的信頼
個人的信頼とは、個人の人柄に基づく最も一般的な信頼のことです。
秘密を話して外に漏れるとか、アイデアを盗まれるといった心配とは
無縁な信頼です。
専門的信頼とは、専門能力に関する信頼のことです。個人的信頼とは
異なり、信頼の範囲が特定分野に限られていることが多いものです。
構造的信頼とは、個人的な共感から生じるものではなく、組織内や
帰属社会における使命とか役割とかによって生まれるものです。即ち、
個人的な人間関係には変化はなくても、組織内や帰属社会での関係が
変化すれば、高まったり失われたりするものです。
解りやすい例は、職場の同僚が直属の部下になる場合です。このような
場合には、構造的信頼はほとんど失われます。
私たちは、信頼は親近感とか尊敬から生じると単純に考えがちです。
即ち、信頼の拠り所は人柄にあるとして、個人的信頼だけしか考えない
ことが多いようです。個人的な関係においてはそれでよいのです。
組織内や帰属社会における信頼関係については、人柄だけではなく
能力も重視しなければなりません。組織において上司と部下が苦労を
共にすることで両者の絆が深まりますが、その信頼関係の基礎になって
いるのは、誠実さと能力です。
即ち、個人的信頼と専門的信頼とが上司と部下との間にある信頼関係を
作り上げているのです。
同じような組織内でも、出世競争や権力闘争が絡むような状況にあり
ますと、信頼関係に他の要素が入り込んできます。それが構造的信頼
なのです。
高い役職に就いて腹心の部下を選ぶに当たっては、個人的信頼と専門的
信頼の範囲内で決めてはいけません。自分との関係に光を当て、その
関係の中で信頼できるかどうかを判断する必要があります。即ち、
構造的信頼を築けるかどうかを真剣に考えなければならないのです。
一般的にはリーダーには相談相手が必要です。そのリーダーの成功を
願い、しかもそれによって個人的な利害が生じることのない相談相手が
居るようでしたら、たいへん好ましいことです。間違いなく、その相談
相手とは構造的信頼を築くことができるからです。
こうしたことを考えていきますと、自分の属する組織や帰属社会の
中で、リーダーが構造的信頼を築ける人を見い出すことは、至難の業
だということが見えてきます。
事実を見ましても、トップマネジメントが構造的信頼を持つ相談相手を
組織内に見い出した例は稀少なようです。多くのトップマネジメントは
構造的信頼を持つ相談相手を組織外で得ていると言えそうです。
私たちは何らかの組織を背負っていたり、帰属社会に身を置いて
いたりします。トップマネジメントにまで至らなくとも、何らかの形で
リーダーを務める機会は少なくありません。
リーダーとして、組織やチームメンバーを率いる立場を任されますと、
人間関係を考慮しながら役割分担を決めて行動を組み立てる必要に
迫られます。
こうした時に、信頼関係には３つの種類があることを認識し、個人と
しての普段の行動の際にはあまり目立たない「構造的信頼」に光を当て
組織運営やチーム運営を図ることが重要だろうと思います。
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