| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１２年１月 |
| ２０１２年 １月号 ４週：WIN-WINモデルをつくる |
| ３週：１人の天才と普通人集団 |
| ２週：売れる仕組みとは？：考房だより７５ |
| １週：コントロールできるのは意思決定のみ |
WIN-WINモデルをつくる
アライアンスという言葉をしばしば耳にします。企業間の提携とか
連携とほぼ同じ意味だと言ってもよいでしょう。即ち、自社だけで
全てを行う「自前主義」と相対する企業行動と解釈できます。
最近のヒット商品はアライアンスから生まれるものが多いようです。
その理由の１つは、新商品や新サービスの立ち上げにおいては、開発・
生産からマーケティングまで、様々な局面で他社の能力をうまく活用
することにより、スピーディにより良い商品・サービスを立ち上げる
ことができることにあると言われています。
その好例に上げられるのが、十数年前のＮＴＴドコモのi-modeや数年
前のアップルのiPodです。これらはいずれも自前主義を廃し、コン
テンツプロバイダーや製造アウトソーシング先、アクセサリーベンダー
などを巻き込んだアライアンスの推進から生まれたものでした。
ところが「他社の徹底活用」は日本企業にとって、最も重要だと認識
されながらも難しいもののようです。数年前の経営者アンケートの結果
によりますと、回答した日本企業の経営者の７割が「わが社は外部の
能力の活用が平均より劣っている」と認識していたそうです。
一方、グローバル企業の経営者ではこの割合は４割にとどまり、逆に
「優れている」との答が５割を超えていたとのことです。日本企業は
困難を乗り越えてでも他社とのアライアンスを実現するよりも、安易に
自前主義に走りやすい傾向が強いと言えるようです。
アライアンスを避けて自前主義に走ってしまう大きな要因の１つに、
相手との間にWIN-WINの関係をつくることの難しさがあるようです。
WIN-WINの関係をつくることは、アライアンスや提携を実現する上で
必須なのです。そこで、WIN-WINの関係のつくり方について、成功と
失敗の事例を調べて考えてみました。
アライアンスや提携の話が出てきますと、先ず浮かんでくるのは
相手に求める機能です。例えば、システム開発会社が新しいシステムを
開発し、自社の販売力が弱いと判断した場合に、提携相手にシステム
販売会社を考えるようなことです。
この考え方は正当であり定石だとも言えます。しかし、実現するか
どうかはもっと掘り下げてみなければ見えて来ないのです。候補に
上げた相手は既に自社の新システムと競合する商品を扱っている
こともありますし、候補企業のカバーしている市場が自社が想定して
いる市場とずれていることもあります。
このように、機能の視点のみからアライアンスの相手を求めるのでは、
WIN-WINの関係をつくるのは困難なのです。上記のような事例の中
には、システム開発会社の提携相手として印刷会社が浮かび上がり、
両者間でWIN-WINの関係の構築に成功したものもあります。
アライアンスを成功に導くWIN-WINの関係をつくる上で共通する
重要なポイントを整理した１つの結果を下記の紹介します。
・相手候補について次のことを徹底的に調べ、考え抜いて、自社との
アライアンスが相手候補の問題を解決し、かつ自社の問題を解決する
ことを明確にかつ具体的に示す。
＊相手候補の悩みは何か、その原因は何か
＊相手候補の強みは何か
＊相手候補の興味や注力領域は何か
＊なぜ自社商品・サービスが相手候補にとってメリットがあるのか
・自社の商品・サービスの良さだけを前面に押し出すことをせず、相手
候補の視点を重視して交渉のストーリーを描く。
以上のようなWIN-WINの関係づくりのポイントは、企業間のアライ
アンスばかりでなく、企業内の組織間や担当者間の協力関係を実現する
上でもきわめて有効なものだと言えます。
組織間の協力や、個人と個人の協力を実現する上で、WIN-WINの関係
づくりこそが最も重要だとの認識を持って事に当たるようにしたいと
思っています。
１人の天才と普通人集団
１人の天才と１０人あるいは３０人の普通人の集団とでは、どちらが
よい業績を残すか、よい仕事をするか、という問い掛けは、旧来から
何度も投げ掛けられてきました。そして答も様々でした。
実は、この問い掛けはたいへん幅広く奥深いところを突いています。
次の二つの組み合わせから多様なパターンが浮かび上がってきます。
・どのような分野を対象としているのか
・どのような業績が求められているのか
そして、あるパターンでは天才に、また別のパターンでは普通人集団に
軍配が上がります。
例えば、芸術の世界、理論物理学などの科学研究の世界、世界を変える
ような大発明の世界、といった分野では天才の活躍イメージが強いのが
一般的でしょう。一方、営業チームや改善プロジェクトチームのような
ビジネスや仕事の分野では、活性化した普通人集団をイメージする
ことが多いようです。
以前に私が一緒に仕事をしたある企業では、「集合天才になろう」
という理念を掲げていました。「多くの人が力を合せ知恵を絞って努力
すれば、１人ではできないことでもできる。だから、社員みんなで力を
合せて、１人の天才に相当する、あるいは超える仕事をしよう」という
ことです。
これは、１人の天才並みの、あるいは１人の天才を超える業績を、
普通人集団で上げようという姿勢です。天才は稀少ですし、天才がいる
企業はごく稀です。企業で働く人たちの圧倒的大多数は普通人です。
２０人の普通人集団で1人の天才並みの業績を上げることができれば、
こうした普通人集団を２つ作ることにより、世の中に稀少な天才を２人
抱えるのと同じことになるという訳です。
普通の企業では研究開発のような仕事でも、天才を抱えることは殆ど
望めません。普通人集団で取り組まなければならないのです。しかし、
企業における研究開発はその目的に照らしてみますと、必ずしも天才を
必要としているとは言えないようです。
こうした組織では１人の天才を求めるより、活性化した普通人集団を
作るほうが遥かに大事だと断言できます。集合天才という理念は、
このような現実的な意味を持っていると感心したものでした。
インターネットの発展と普及により、活性化した普通人集団の力が
ますます注目されるようになりました。インターネットを通して手に
入るのは情報だけにとどまりません。その派生効果が大きいのです。
それは、知恵を刺戟したり発想のタネとなるような情報に触れることに
よって、普通の人たちの創造力は以前とは比べ物にならないほど豊かに
なっているということです。
即ち、インターネットで情報をやり取りすることを通して、見知らぬ
人たちの間に自然発生的に普通人集団が形成され、こうしたことが
多くの普通の人たちの頭脳の活性化に貢献しているのです。
グーグルのＣＥＯエリック・シュミット氏の言葉に次のようなものが
あります。
「１人の天才よりも、３０人の平凡な人間の意見を集約した方が、
結果としてはいいものができる」
この発想は、日本的な考え方に近いと言えます。日本人は古来「和」の
精神を重んじてきました。しかし近代に入ってからは「個性」「個人」
といった言葉が表を飾り、「和」「協調」を現わす言葉が裏に隠れて
しまいました。
ところがインターネットが発展普及する時代となり、様相に変化が現れ
ました。１人の天才が何かを創り出すのではなく、多くの人間の知恵を
集めて新しい何かを生み出す、という創造活動の成果が現実のものと
して捉えられるようになったのです。これは、日本的方法論の復権と
言ってもよいかもしれません。
その一方で、逆の研究結果も発表されています。創造的な発想を得る
ために広く使われているブレーンストーミングという集団思考に関する
最近の報告です。
その報告には、集団で考えるグループと各人が別々に考えるグループ
とに対して同じ一つのテーマを提示し、出てきたアイデアの量と質を
評価した実験結果が公表されています。
そして驚くべきことに、各人が別々に考えるグループの方がアイデアの
量も質も上だったというのです。その理由を追究する中で見えてきた
ことは、集団思考がいい結果を出せないのは「社会的手抜き」と呼ばれ
る現象のためだということでした。
１人で作業する場合は、成功も失敗も自分１人の力に掛ってくるので
頑張るが、何人か集ると誰もが頑張るのをやめてしまう、というのが
「社会的手抜き」です。集団で行う場合、失敗しても自分が責任を
取らずに他の人のせいにすることができることがその背景にあります。
以上に説明してきましたように、１人の天才と普通人の集団とでは
どちらがよい業績を残すか、という問い掛けに対する答は、それぞれの
時代や環境やテーマによって違ったものになるようです。
大切なことは、いま直面しているテーマや問題にはどちらのやり方で
対応するのがよいかをしっかり考え、確信を持って対処することだろう
と思います。
ただし、天才は身の回りになかなか見つかりませんから、組織の中で
“スーパービジネスマン”あるいは“スーパーエンジニア”と思われる
人たちを対象に考えるのがよいでしょう。
売れる仕組みとは？：考房だより７５
前回の営業活動に関する談論の中で、「売れる仕組み作り」という
言葉が出てきました。そこで今回は、売れる仕組みとはどういうものか
について意見を交わしてみました。これに関する情報や知識、自分の
経験、想い描いていることなど、なんでもＯＫということにしました。
・売れる仕組み作りと言っても色々なことが考えられる。例えば、次の
ような言葉で表現されるものも、売れる仕組み作りと言えるだろう。
＊売れる仕掛け作り ＊売れる環境作り ＊売れる状況作り
＊売れる体制作り ＊売れる店舗作り 等々
・具体的な事例として、全盛期の松下電器産業の代理店網、全盛期の
キリンビールの問屋網支配などが、売れる仕組みと呼べそうだ。
しかし市場環境が変化し、家電販売ルートが多様化したり、スーパー
やコンビニ、さらには自販機網などの酒類販売ルートが勢いを持つに
至って、この売れる仕組みは阻害要因と化した。売れる仕組みとは、
世の中の変化に呼応して変っていくものだ。
・消費者相手の販売か、企業相手の販売かによって考え方が全く違う。
また、消費者相手でも、最寄品か、買い回り品か、専門品かによって
違うし、企業相手でも、工具や部品のような繰り返し品か、大形設備
のような一品受注ものかによって違う。
・企業相手の場合、繰り返し品なら仕組みというよりも、頻繁に訪問
して相手に顔を売るとか、繰り返し訪問により相手の買いのタイミン
グをキャッチするとかが重要だと思う。一品受注ものでは、価値や
機能・性能を理解してもらえる仕組みや活動だろう。
・心理的契約という言葉がある。契約している訳ではないが、特定の
商品について或メーカーの製品と決めている状態のことだ。かなり
以前のことだが、多くの企業の設備担当者からコントロールリレーを
入れるなら、Ｆ社製にしてくれと要求された。広範囲にわたって心理
的契約を作り出すことも、売れる仕組み作りだと言える。
・コカ・コーラの普及への取り組みは凄かった。誰にでもできること
ではないが、売れる仕組み作りへの大規模な取り組みだ。同社は、
売れるようにするためには、誰もがこれを飲むのが当り前で日常的な
ことだと思えるようにする必要があると考えた。
そしてやったことは、自動販売機の開発、広報宣伝による路上での
立ち飲みの一般感覚作り、世界に展開している米軍に供給することに
より世界中の人たちの憧れづくり、といったことだ。これには莫大な
費用がかかったことだろうが、この売れる環境と状況作りが奏功して
世界の飲料コカ・コーラが実現した。
・インターネットの普及により購買環境が変ったことも考慮に入れなけ
ればならない。
・「風が吹けば桶屋が儲かる」式に考えることが必要なのではないか。
「風が吹けば」という前提と、「桶屋が儲かる」という結論の間を
つなぐものは何かを考えるのだ。
例えば「人口が減少したら」という前提と、「我が社が発展する」と
いう結論を設定し、この前提と結論をつなぐものを考えるのだ。こう
した思考プロセスを経て浮かび上がってきたものが、「人口減少下で
我が社の商品が売れる仕組み」だと言えるだろう。
・家電量販店が引っ越しセンターと業務提携契約を結んだという事例は
こうした考え方に近いと受け止められる。
・サービスに関する売れる仕組みもある。機器や設備の買い替えよりも
日常の保守や修理による長寿命化を図るほうが有利だ、という風潮を
作ることから、メンテナンスが売れる仕組みが生まれる。
・今後こうしたことは、建造物に関してはきわめて重要になるだろう。
そこで問題は、こうした状況をどのようにして導くかということだ。
まさに、メンテナンスが売れる状況作りが必要なのだ。
商品やサービスの価値の理解、理解を促す教育や情報提供、考え方の
伝達、メリットへの共感作り、といったことが売れる状況作りに必要
なことだ。
・状況は常に変化している。その変化を肌で感じ、何かに気付くことが
できなければ売れる仕組みは作れない。売れる仕組み作りは、人に
会うことと、現場に足を運ぶことを厭わずできる人にだけ可能だと
言えそうだ。
・新技術、新事業、新分野を展開することも同じだ。売れる仕組み作り
ではないが、社内外の価値認識の仕組み作りが必要だ。仕掛け作り、
環境作り、状況作り、体制作り、どれも重要だ。
・ワンストップショッピング的な対応も一つの道だ。例えば、松下電工
の例がある。同社は住設機器の総合カタログを作成し、設計事務所に
無償で配布した。このワンストップ的なカタログが便利だったので、
設計者はこのカタログから機器を選定することが多くなった。当然の
こととして、同社の住設機器は売れた。金型部品商社のミスミも同様
のことを実行して成功し、大きく成長した。
・売るのも人間だし、買うのも人間だ。人間どうしのキャッチボールが
できなければ売買は成立しないし、介入できる隙間も必要なのだ。
だから、仕組みや仕掛けは完璧に作り上げてはいけないのだろう。
ネット販売でも同じだ。
少々雑然としている店のほうがよく売れたりするのは、そのせいかも
しれない。ファシリテーションでも、ファシリテーターが介入し過ぎ
るとうまく行かないことが多い。
・売れる仕組みには、人間くささが必要だということだ。
以上のような内容でした。営業活動に限らずお役に立つことを引き
出していただければ幸いです。
コントロールできるのは意思決定のみ
現在の結果を見て過去の行動を悔やむことは、多かれ少なかれ誰もが
経験していることでしょう。「あの時、この学校に進学していれば」
「あの時、Ａ社ではなくＢ社の設備を導入していたら」「あの時、あの
人の誘いに乗らなかったら」といったことです。
その悔やみ事の源は“あの時”に行った意思決定にあります。私たちは
日々の暮らしの中で様々な意思決定をしています。即ち、意思決定の
積み重ねの中で生きているのです。
生活でも仕事でも自分が何かの行動を起こすに当っては、その行動を
取ろうという意思決定をしています。「今日の昼食は中華にしようか
和食にしようか」「パソコンを買い替えようかiPadを買おうか」「顧客
へのアポ取り電話を今日しようか明日にしようか」といったことです。
意思決定が適切であるか否かは人生の在り方を左右します。成功者と
言われる人たちは適切な意思決定をしてきたのだ、と言ってもよいで
しょう。
適切な意思決定とは、単純明解に定義できるものではありません。意思
決定に際しては、勘を働かせる必要もあるでしょう。豊富な資料を読み
込んで合理的な判断をする必要もあるでしょう。また、自分の周辺に
いる信頼できる専門家の意見を参考にする必要もあるでしょう。
即ち、適切な思決定とは、自分の性格・行動習慣や、対処する事柄や、
置かれた立場や、持っている人脈、等々、といったものから引き出さ
れるものなのです。適切な意思決定とは個人の属性に委ねられている
側面が多いということです。
こうした観点から意思決定を捉えてみますと、意思決定の能力とは
鍛えることができる部分が多いことが解ります。自分の性格は変える
ことはできませんが、行動習慣は変えることができますし、勘を鍛える
こともできます。好ましい人脈などは努力して作ることができます。
意思決定が生活上でも仕事上でも重要であることは、これまでの
説明内容からも充分に理解できることですが、さらに決定的なことが
あります。それは、自分でコントロールできるのは「結果でも行動でも
なく、行動を決めて結果へと導く意思決定のプロセスだけだ」という
ことです。
「対処する事柄がある→どのようにするかを考える→意思決定する→
行動する→結果が出る」という流れの中で、自分でコントロール
できるのは「意思決定する」だけなのです。「行動する」は意思決定に
よって決まります。「結果が出る」は行動によって決まります。
「行動する」のプロセスの中にも「意思決定する」が存在します。
行動を具体的な項目に細分化しますと、細分化された具体的項目を何に
するかに対しても意思決定が必要だからです。
「対処する事柄がある」の中にも「意思決定する」が存在します。
多くの事柄の内どれに自分が対処するかを決める際には意思決定する
必要があるからです。
「どのようにするかを考える」も同様です。方法が無数にある中から、
どの方法を選ぶかを決めるのも意思決定だからです。
こうしたことを明らかにしていくと、自分でコントロールできるのは
意思決定のプロセスだけだ、ということがよく解ります。
自分でコントロールできるのは意思決定のプロセスだけだ、という
ことを踏まえて生活や仕事のことを考えますと、成功とか目標達成を
支配し左右しているのは意思決定だ、という仮説が浮かび上がります。
これは仮説ですが、論理的にも現実的にもこの仮説の検証と言える
ような事実が多々あることは多くの人たちの認めるところでしょう。
適切な意思決定を行う能力を鍛えることに努力を惜しまないように
して、日々の生活や仕事に取り組むことを励行しようと思っています。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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