| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１２年２月 |
| ２０１２年 ２月号 ４週：重要で致命的な問題こそ優先的に |
| ３週：シャドウワークの力 |
| ２週：専任組織なしの営業：考房だより７６ |
| １週：ホワイトカラーの多能工化 |
重要で致命的な問題こそ優先的に
私たちの周りには常に、解決を待っている多くの問題があります。
しかし、これらの問題が必ず解決される訳ではありません。容易に解決
できる問題がある一方、きわめて解決が困難な問題もありますし、手を
付けられずに日々が過ぎていく問題もあるからです。
全部の問題が解決されないとすると、現実にはどんな問題が解決され
どんな問題が解決されないのでしょうか。また、どんな問題を解決し、
どんな問題を保留するのが望ましいのでしょうか。こうしたことに
ついての情報を集め、考えを巡らしてみました。
一般的に言えることは、人間は簡単な問題に先に対処し、難しい問題を
後回しにしがちだということです。これは人間の生来の特性のように
言われている節もありますが、必ずしもそうではないようです。
私たちの社会が学歴社会、キャリア重視社会になったのはかなり昔の
ことです。日本の歴史を紐解いてみますと、奈良時代は既にそういう
社会だったと受け止めてよさそうです。
こうした社会の制約を突き破って英傑が登場したのは、社会の変り目と
見られる平安朝末期から鎌倉時代にかけて、そして室町時代末期から
戦国時代の終焉まで、だったようです。明治維新期もそのように見られ
ることがありますが、平安末期の法然や親鸞、戦国期の斉藤道三や北条
早雲のような非エリートから生まれた英傑はいないように感じます。
そして今は、一部の芸術の世界やベンチャー起業家の世界を除けば、
学歴社会、キャリア重視社会の真只中にあると見てよいでしょう。こう
した社会の中で行われてきたのが、少しでも良い席を取ろうとして争う
受験戦争や出世競争です。
こうした競争の中で使われた典型的な選別手段が“試験”です。
ペーパーテスト、口頭試問、知識問題、解析問題、論文等々、形態や
内容はさまざまですが、受験者が解答することは共通しています。
受験者たちは少しでも競争相手より高い点を取るために勉強します。
それは、知識の習得であり、解析の訓練であり、世間的に好ましいと
言われる考え方の詰め込みであり、文章表現や対話の訓練、といった
ものです。
こうして予備校や受験専門学校の講座が賑わいます。そこでは、上記の
ようなことの他に、受験技術というものを教えています。出された問題
と与えられた時間との枠内で、できるだけ高い点を取るにはどのように
対処するのが良いかを教えるのです。
こうした受験技術の訓練を受けた受験者たちは、試験場で出された
問題を一覧して、自分にとっての難易度を判定し、解答する優先順位を
付けます。
容易に解答できそうな問題を先に着手し、解答が困難だと思われる
問題を後回しにするのです。こうして取りこぼしのない解答を出して
いく訳です。
こうした受験への対処方法は、決められた時間制限の中で少しでも
高い点を獲得するという観点から見れば、きわめて合理的な方法です。
従いまして、この方法を非難する理由は全くありません。
ところが、受験という小さな世界から現実の社会という大海へ出ますと
違った状況が見えてきます。それは、容易に解けるような問題は放置
していても大した悪影響はなく、解くのが困難な問題ほど重要であり、
放置しておくと致命的な悪影響を被ることが多い、ということです。
そういった状況が見えてきても、受験時代に徹底して訓練された方法を
捨て去ることは難しいのでしょう。受験技術が染み込んだ“エリート”
たちは、簡単な問題に先に対処し、難しい問題を後回しにしようとする
指向から抜け切れないようです。
以下に述べますことは、Ｐ＆ＧにおいてＣＥＯに就任後２４四半期
連続で目標を上回る業績を上げてきたＡ・Ｇ・ラフリー氏の著書、
「ゲームの変革者──イノベーションで収益を伸ばす」から得たもの
です。
一般的に、イノベーションチームは簡単な問題に先に対処し、難しい
問題を後回しにする傾向にあります。そのような経過の中で、プロジェ
クトは進める方向に傾いていきます。本当は見切りを付けたほうが
よいようなプロジェクトでさえも。
そこで、Ｐ＆Ｇはこの流れを逆転させたのです。チームは、イノベー
ションを成功させるために解決しなければならない問題、「致命的な
問題」が何かを最初に特定し、これを解決しなくてはならないことに
したのです。
Ｐ＆Ｇではこれを「最後の実験を最初にする」と称しています。そして
これがイノベーションの成功への重要な鍵となっているのです。
上記の著書には、イノベーションの成否を別ける多くの要因について
述べられていますが、私にとって最も印象深かったのは上記に紹介した
内容を語っている一節でした。
重要で致命的な問題こそ優先的に取り上げることを、是非励行したい
ものだとつくづく思う次第です。
シャドウワークの力
本来の業務として認められている仕事の外に、個々の社員が自主的に
取り組む仕事のことをシャドウワークと呼びます。シャドウワークが
生まれる職場は生産性が高いと言われています。
また、ある種の業務は時としてインフォーマルなほうがうまくいくとも
言われ、そこにはシャドウワークがイメージされています。こうした
ことが言われるのは、それなりの理由があります。
シャドウワークとはその名の通り影の仕事です。影の仕事ですから
正規の指示命令系統から生まれることはありません。これが生まれる
背景にあるものは、社員の自主性・自律性、問題解決や使命に対する
強い意欲、仕事を面白がる意識、活性化したコミュニケーション、
といったものが社員や組織の間に広がっている風土です。
こうした風土からはシャドウワークが自然発生的に生まれてきます。
随分前の話になりますが、カシオ計算機のロングセラーともなっている
電子ウォッチ“Ｇショック”がシャドウワークから生まれたのは有名な
話です。過去のソニーにも、シャドウワークから生まれた開発品が多い
と聞いています。
シャドウワークは新製品や新技術の開発に結び付くものだけではあり
ません。ある造船重機メーカーでは、若手技術者たちが集って“鳥人間
コンテスト”に参加しようという企画が生まれました。
これは正しくシャドウワークそのものです。機器や装置を製作するため
に工場の設備を使う必要がありますので、会社に申請して許可をもらう
ことになりました。会社は正規の業務に支障を来さないという条件で
許可を与えました。
このシャドウワークが社業に直接貢献することはなかったようですが、
若手技術者たちが挑戦意欲を養い、有意義な協働を体験し、将来に活か
せる何かを掴んだことは確かでしょう。シャドウワークの貢献とは、
こうしたものが多いのかもしれません。
もう少し現実的なシャドウワークの事例を紹介します。素材関連の
生産設備のメーカーＫ社でのお話です。
素材の生産設備が持つべき重要な機能の中の一つに、生産品の品質を
制御する機能があります。しかも、制御すべき品質要件は一つだけでは
ありませんので、複数の制御システムを具えることになります。
制御すべき品質要件の中には比較的容易なものがある一方、かなり困難
なものもあります。Ｋ社の設備では既にある種の品質要件の制御機能は
かなりの高レベルに達しており、次の品質要件の制御に取り組む段階に
至っていました。
ところが、その品質要件の制御はきわめて困難であることが解っており
正規の開発テーマとして申請して予算を取るための企画も五里霧中と
いう状態でした。
既に数社の海外メーカーからはその品質要件の制御システムが売り出さ
れていましたが、充分な性能を持つものではなく、ごく狭い範囲にしか
適用できませんでした。それでも相当高価なものでした。
予算が取れなければ開発としての正規の取組みはできません。そこで
関連するスタッフたちは先ず勉強会から始めることにしました。この
勉強会も正規のものではありませんので、定時後に行われました。
海外の関連文献や論文を集め、当番制で輪講を重ねていきました。この
ような取組みを進める中で、あることが見えてきました。未だこの分野
には適用されていないが使えそうなセンサーがあることと、制御動作の
シミュレーションができそうだということです。
そこまで見えてきますと、開発テーマとしての企画が可能になります。
センサー技術の導入に関する企画、そして制御動作のシミュレーション
に関する企画が起案され、開発予算を獲得することができたのです。
これ以降は正規の開発案件としての取組みとなりましたが、これまでに
至る過程の取組みはシャドウワークそのものでした。その品質要件の
制御を自分たちの手で実現しようという意欲を持った人たちが集って
勉強会が始まり、各メンバーが参加して欲しいと思う人たちに呼びかけ
ながら続けていったのです。
この開発は成功し、制御システムとして市場に登場しました。驚いた
ことに、このシステムの登場を受けて、先行の海外メーカーは売り値を
半分に下げたのです。中途半端なものでかなりの暴利を貪っていたと
いうことでしょう。
その後３０年近くが過ぎましたが、その制御システムはブラッシュ
アップを重ねながら市場での高い地位を保ち続けています。企画が困難
だという理由で諦めていたら今の状態は無かったでしょう。シャドウ
ワークの力を改めて再認識させられた次第です。
事例として上げたものが技術分野のものばかりでしたが、改善活動や
マーケティングなどでも同じことが起こっているはずです。
マネジャーやリーダーや経営者の皆様には、シャドウワークが自然に
生まれてくるような企業風土づくり、職場の雰囲気づくりに、積極的に
取組んでいただきたいと思っています。
専任組織なしの営業：考房だより７６
前回の参加者から、営業に関連したテーマで意見交換してはどうか
との提案がありました。そこで今回は、新人や若手の営業マンに何を
伝えたいかについて考えながら、意見交換を行いました。
こうした中から、営業の基本、或いは基盤に置くことが浮かびあがって
くるのではないかと期待したからです。
・営業という業務にはビジネスのあらゆる要素が詰まっている。いま
思い着くものだけでも、目標達成、人間関係、共感獲得、生産性、
未知のマネジメント、動機付け、戦略、状況判断、洞察、管理会計、
といった言葉が浮かんでくる。
営業という旗印の下に、こうしたビジネスの行動項目を置いた時、
全てを横軸で通す何かがありそうに感じる。新人や若手にはそれを
伝えることが大切だと思う。
・営業という仕事をきちんとする上で、そういう業務要素を全部でき
なければいけないという訳ではないだろう。営業もチーム活動だし、
展開の過程で必要な業務要素も違ってくる。
・３０年も営業をやってきたが、不完全燃焼の感覚が残っている。それ
だけ幅が広くかつ深いということだろうか。
・自分は６０人の技術部隊に所属していたが、当時の部長が２０人を
引き連れて営業部隊に転換した。その時の行動は単純で、「とにかく
客へ」だった。しかし、客はなかなか教えてくれない。でも、客に
学ぶしかないという状態の中でノルマに苦しんだ。
・サラリーマンの営業とは少々違うが、中小企業の社長は典型的な営業
職だと言えるだろう。１０人くらいの中小企業では営業専任者を置く
ことは困難だ。こうした中小企業でも営業経験者を採用することは
ある。そんな営業マンが、社長がやっていることの基盤にあるものに
気付いて学べれば好ましい。
・以前にこの会でも話をしてもらったＭ氏が提唱するような、セールス
プロセスを理解し、その踏み方を身に付けるといったことも重要なの
だろう。また、そのプロセスの中には、セールス活動の流れと、受注
契約獲得活動の流れとがあると考えられるが、新米営業マンが基本と
して身に付けるのは、セールス活動の流れだろう。
・セールスプロセスを理解できると、自分で戦略を考えることができる
ようになり、営業活動が楽しくなる。これに熟達すれば、顧客の考え
ていることが見えてくるようになる。
・事業者間での営業で一番大切なのは信頼関係だ。これが無ければ、
どんなに上手いことをしても成功に至ることはない。いわゆるルート
セールスに従事する営業マンには、これが強く影響する。ルートセー
ルスマンの能力の差とは、信頼関係作りの能力の差だとも言える。
・新米営業マンに何を伝えるか。思い付くことを上げてみよう。
＊買う人の立場、買う人は何を思うか、を感じ取る努力をすること
＊アフターサービスやメンテナンスが営業の始まりになること
＊１人で全部はできないから、違うタイプの人と協力できるように
＊客の言うことは必ず守ること、そこから信頼関係ができる
＊相手に可愛がられるように行動すること
＊自分が喋るよりも相手に喋ってもらうこと
＊営業の先生は上司ではなく、客だということ
＊相手の当りがきつい時は、相手が苦しんでいることを知ること
＊場を取り繕ってはいけないこと、それをやると信頼されない
＊自分や自社を客に理解してもらう努力をすること
＊相手が儲かるための手伝いをするのが営業マンだということ
＊自分が活動するのに掛るコストを知っておくこと
＊顧客は売る相手ではなく学ぶ相手だということ
・営業マンにも生産性意識は必要だ。次式で表現できる。
営業生産性＝営業成果／総時間
＝（営業活動時間／総時間）×（営業成果／営業活動時間）
１項は稼働率、２項は営業能力と捉えることができる。
自分は稼働率を上げるのがよいのか、能力を高めるのがよいのか、
といったことを考える上で役に立つはずだ。
・効率の縛りから抜け出して成功している営業事例が最近報告されて
いる。営業は生産性を気にしてはいけない、という解釈もできる。
・時間をかけずにやって成功することもあるし、時間をかけなかった
のが原因で失敗することもある。一方、無駄と思われても時間を
かけて詳細な対応をしたことが成功につながることもある。
少々時間がかかっても成功につながった取組みは、「効果性が高い」
と言うことができる。あまり時間をかけずに成功につながった取組み
は、「効率性が高い」と言うことができる。
先の事例は、効率性が高いと思われる取組みよりも、時間をかけて
でも効果性を高める取組みを選択したことで成功したと解釈できる。
効率性を追求するのがよいのか、効果性を追求するのがよいのか、
ケースや状況に応じて考えなければならないだろう。
・営業マンにはゆとりの心が必要だ。じたばたしていては良い営業活動
はできないだろう。
・売ることよりも、売れる仕組み作りが営業マンの仕事として重要だ。
リピーター、口コミ、既存顧客などをどのように捉え、どのように
対応するか、といったことを深く考える必要がある。先ほど出た
アフターサービスやメンテナンスへの対応も、この仕組み作りに位置
付けられる。
・マーケティング理論は存在するのに、営業学とか営業理論といった
学問分野はできないのだろうか。
・そんなものには今まで出会ったことがない。現場に身を置き、現場を
見て自分で考えろ、ということなのだろう。営業力は人間力だとも
言えるのだから。
以上のような内容でした。新人／若手営業マンを育てるのに役に立つ
ことがあれば幸いです。
ホワイトカラーの多能工化
多能工とは、工場の現場で働く技能者に与えられた名称です。単一の
機械だけを専門的に操作するのではなく工場内の複数の機械を操作する
作業者や、組み立て作業だけをするのではなく仕上げ作業や検査作業も
こなす作業者のことを、こう呼びます。
こうした多能工の存在が需要変動の調整弁として機能しています。
工場内では多くの作業が行われていますが、それぞれの作業負荷は常に
一定であることはなく、繁閑の度合にはむらがあります。
作業の繁閑の度合に合せて、手の空いた多能工たちは忙しい作業を応援
するようにシフトが組まれ、これが工場の生産性を高めることに大いに
貢献しています。
この多能工化をホワイトカラーの仕事にも活用しようという取組みが
注目されるようになりました。例えば、決算とか採用といった仕事では
１年のうち一時期に業務負荷が集中します。
しかし、従来の仕事の仕方では、経理部と人事部が臨機応変にお互いに
相手の仕事を手伝う、という状況を意図的に作り出そうとする取組みは
あまり聞いたことがありません。
また、もっとスパンの短いホワイトカラー業務でも、作業負荷に繁閑が
あるものがあります。ある種の営業業務では、朝忙しいのは発注の電話
やＦＡＸが集中する窓口の係です。そして次に忙しくなるのは、発注を
出荷伝票に打ちかえる係です。
こうして、業務の流れの順番に忙しい係が移っていき、最後は集計係が
忙しくなります。こうした業務の流れに縦割組織で対応していますと、
繁忙時間帯が過ぎた係には暇ができてもやることがなく、無駄な時間が
発生することになります。
このようなホワイトカラー業務には、多能工化が生産性を高める上で
有効なことが認識されるようになりました。先ほどの経理部と人事部の
例でも、ある種の営業業務の例でも、全員ではなくても一部の人たちが
他の部門や係の業務にも対応できるようにすれば、時間の無駄を無くす
ことができ、適正な要員で業務を行うことができるようになります。
実際に、こうした多能工化に取り組んで成功している企業があります。
ある食品メーカーでは、普段は経営企画に従事していますが、採用活動
の時期には学生を面接し、新商品発売の時期には外回りへ出かける、
といった動きをする社員を何人も抱えています。
また、ある卸売会社では、人材のバリアフリーと称して、業務の流れの
中にある各部門間で、繁忙時間帯が過ぎたり未だ来ない部門の者は
繁忙に直面している部門の応援にまわることを業務処理規定化して、
成果を上げています。
こうしたホワイトカラーの多能工化を実現するための要件として
色々とある中から、次の３要件に関する事例を紹介します。
１）頻繁な人事異動
２）フリーアドレス型のオフィス
３）情報の私物化の排除
１）頻繁な人事異動に関しましては、次のような成功例があります。
Ａ社では、ほとんどの社員は入社後５年間、毎年のように部署を移り
ます。文系、理系の垣根もなく、農学系の大学院を卒業して法務に配属
されるようなこともあります。
従業員数が３００人くらいですと、若手のうちにほぼ全員と知り合いに
なることができ、全社の業務が頭に入るようになります。部署横断の
プロジェクトで動くことが多いＡ社では、調整力のあるプロデューサー
型の人材が大切なので、最終的に研究畑に進む人材でも、営業経験や
原価計算などの知識は大いに役立っているとのことです。
２）フリーアドレス型のオフィスにも、次のような事例があります。
Ｂ社では新社屋の建設の際に、全社員が固定の席を持たず、部署ごとに
固まって座る仕組みではないフリーアドレス方式を採用しました。
驚くことに、今の時代を象徴する「社員１人にパソコン１台」もやめ、
フロアの隅にある数台の共有パソコンを使用することにしたのです。
打ち合わせスペースもフロアの中央に設け、会議の中身が周囲に筒抜け
になるようにしました。
こうして部署ごとの縦割り意識が生まれにくくなり、日頃から近隣の
部署の様子が分かるので、臨機応変に他部署の応援に行けるようになり
ました。
３）情報の私物化の排除は、上記Ｂ社の事例で鮮明に現れました。
同社の社員は個人のメールアドレスを持たず、部署に１つのアドレスが
割り当てられています。
こうした状況の下では、社外とのやり取りは部署の全員が共有すること
になり、「その者は席を外しておりますが、その件でしたら私が承り
ます」という対応がされるようになります。
こうして、営業部門の社員が担当の顧客を持たない体制ができ上がり、
個人が顧客を取り込んで情報を私物化することが無くなったのです。
以上の事例から見えることは、ホワイトカラーの多能工化を実現する
ためには、技術や業務知識を身につけるだけではなく、意識や心構え、
そして組織の風土が肝要だということです。
事例の中には、かなり過激と感じられるものもありますが、考え方と
して取り入れることはできると思います。大切なことは、自社の状況に
合せてホワイトカラーの多能工化を工夫し、生産性を高めることです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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