| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１２年８月 |
| ２０１２年 ８月号 ４週：協力する風土作り |
| ３週：現場が主体になること |
| ２週：成し遂げる能力の研究６：考房だより８２ |
| １週：手段から問題が明らかになることも |
協力する風土作り
協力の重要性を否定する人はいないでしょう。物事に取り組む際に、
一人でやるよりも目的に対する認識を共有する人たちと一緒に進める
ほうが、効率がよく、成果の質も高く、成功の可能性が高いのです。
こうしたことが可能になるのは、協力が成り立つからです。チームや
組織や社会の成立にも協力を欠くことはできません。孤立するのでは
なく、社会の中で生きる者にとって、協力は不可欠だと言えます。
実は、地球上で延々と生き延びてきている生き物は、協力・共生・
共存してきたものだという学説が有力になっています。新らしい進化論
と呼ばれるものです。
ダーウィンの進化論では、環境に適応したものが存続し続けるとされま
した。そして、それは実際にそうなっていました。ただ、ダーウィンの
学説には、環境が変化する状況の下での存続に関しては論じられていま
せんでした。
新しい進化論では、変化する環境の下で絶滅せずに生き延びるものに
関して論じられています。それは、ある環境への適応度が最高の「一人
勝ちするもの」ではなく、周囲のものと協力し、共生・共存するもの
だと結論付けられています。
以上のように捉えますと、協力とは「うまくやるために」とか「成功
するために」というような表層的なものではなく、変化する環境の下で
生き続けるための基本的な要件だと言えます。
そこで、実際の仕事や生活の場で協力を実現することに関して考えて
みました。色々な識者・賢者の意見も調べてみました。以下に述べます
ことは、それらの情報に基づいた思考の結果です。
協力する上で必要なことは多々あります。必須なのは何だろうかと
考えてみますと、次のようなことが浮かんできます。
・仲間の存在を常に意識していること
・お互いがお互いに関心を持ち合うこと
・お互いが信頼できる状態にあること
・共通の問題を他人事とせず、自らを当事者と意識する姿勢
こうしたことを実現する場には、これに相応しい風土があります。
その風土の基盤にあると思えることは、一人一人が自分の頭で考える
習慣と姿勢を持っていることです。
自分の頭で考える習慣と姿勢を持つ人たちの集団は、その集団に新たに
加わった人にもその習慣と姿勢を植え付ける環境を持っていますから、
新しい人たちも直ぐにその習慣と姿勢を身に付けます。
このような人たち、そして集団は、自分の頭で考えることを通して
視野を広めていきます。視野が広がることは関心領域が広がることを
意味します。
関心領域が広がれば仲間の存在を意識することが容易になり、お互いが
お互いに関心を持ち合うようになります。信頼関係が生まれる上で、
こうした状態を欠くことはできません。
このようにして人々はお互いが信頼できる状態を作り、共通の問題を
他人事とせずに自らを当事者と意識する姿勢を持つようになります。
そこに醸成されてくるものが共感です。この共感が人々の想いの根底に
あって、協力が生まれるのです。
協力は、変化する環境の下で生き続けるための基本的要件です。協力
を生むためにはそれに相応しい風土が必要です。その風土の基盤は、
一人一人が自分の頭で考える習慣と姿勢を持つことです。
こうしたことも考慮に入れて、協力・共生・共存を可能にする風土作り
を考えていこうと思っています。
現場が主体になること
企業の活動における現場の位置付けは、時代の流れとともに変化して
きました。現場が重視された時代がある一方、軽視されたと思われる
時代もありました。
現場という言葉から先ず頭に浮かぶのは、モノづくりの製造現場ですが
もっと広く捉えることができます。営業の現場、設計の現場、研究や
開発の現場、サービスの現場、購買の現場、資金調達の現場、人事採用
の現場、教育訓練の現場など、すべて現場と捉えることができます。
即ち、企業の基幹業務の実務を行う機能が現場だ、と言えるでしょう。
現場と対峙する機能と受け止められるのが経営管理です。企業にとって
は、両方とも欠くことができないものですが、その重心の置き方は
それぞれの企業ごとに違いがあります。また、同一の企業でも、時代や
経済の状況や採用する戦略などの変化に従って変るものです。
解り易くするために、敢えて具体的な企業の例で説明しますと、全盛期
のＧＥは経営の重心を経営管理よりに置いていたと言えるでしょう。
一方、トヨタは経営の重心を現場よりに置いていると言えそうです。
１９８０年代末頃から２０００年代までの間の、日本企業の有り様を
振り返ってみますと、バブル経済の発生の頃から２０００年代の初期頃
までは、経営管理よりに重心を置く傾向が強かったように思います。
２０００年代の半ば頃になりますと、山口義行氏の著書、経済再生は
「現場」から始まる（中公新書１７３７）が刊行されたり、藤本隆宏氏
の講演で「９０年代の日本経済の低迷期にも、現場に競争力はあった。
問題は、この競争力を業績に結び付ける戦略力、即ち、現場発の戦略論
が無かったことだ」と語られたりするようになりました。
こうして今は、どちらかと言えば現場を重視する傾向が強くなっている
ように感じます。
現場の重視が経営基盤を強くすることにつながるとは言いましても、
スローガンや、制度改革や、従業員の処遇改善といったことだけで、
それが実現できるとは考えられません。
そこで、色々と資料や情報を漁り、過去の経験を紐解きながら、現場を
重視することの意味を考えてみました。
現場を重視するとは、現場が自律的になることを促進することだろう
と考えられます。即ち、現場が上位の管理者任せにしないで自分たちで
考えを打ち出し、これを上げながら行動に移せるようになることです。
以下に、あるケースを想定して説明していきます。
何か新しいことを始める時や、業務の改善活動を進める時には、必ず
「音頭取り」が要ります。この役割を、活動を組織する管理者が担う
ことが結構多いものです。特に、部門を超えた問題に取り組む際には
管理者が音頭を取ることがさらに多くなるようです。
こうした形で活動が推進される場合、現場には「やらされ感」が生じ
やすく、なかなか現場が活動の主体になることができません。これでは
現場重視の旗はあっても、現場が自律的になることはないでしょう。
現場重視の経営に必要なことは、事を始めるに当っても、推進するに
当っても、現場が音頭を取って動き出し、現場から上がってきた企画や
計画を上位の管理者が決める、といった状況を作り出すことです。
このようにして進める活動を積み重ねて、現場の自分たちが主体と
なって事を運ぶという意識を定着させることを通して、現場が自律的に
なることを促進するのです。
こうした活動は風土作りでもありますし、人材育成でもありますから
時間とエネルギーを要しますが、こうした「現場が主体になること」が
実現しますと、上位の管理者の交代によって活動の方向性や内容がコロ
コロと変る、といったことが無くなります。
また、藤本隆宏氏の語る「現場発の戦略論」の実現も近づくでしょう。
現場重視の考え方は、現場に太いパイプを持ち、環境の変化に強い
経営基盤を作ることにつながっていくと考えられます。現場を重視する
とは、現場の自律性を求め、現場が主体になることを促進することだと
強く認識し、強い組織作りの道を探究していきたいと思っています。
成し遂げる能力の研究６：考房だより８２
今回はこれまで５回にわたって意見交換した内容のキーワードおよび
キー項目を整理して、各人が思いを巡らしてみました。その後に、本年
７月から開始された「再生可能エネルギーの全量買い取り」について
自由に意見交換を行いました。
５回にわたって現れたキーワード、キー項目を下記に上げておきます。
・第１回：＜発散思考から＞
＊ゴール状況のイメージを想像する力 ＊愚直にやる力
＊運を呼び込む力 ＊組織やチームでの対応
＊自己を動機付ける力 ＊心身ともに健康なこと
＊根本的な在り方から生まれる力 ＊テクニックからの力
＊計画を作る力 ＊リスクマネジメント力
＊未知・未来をマネジメントする力
・第２回：＜成し遂げ対象の特性とレベル＞
＊ゴールに届かないと分っていながらやる事
＊排他性があるものと、それが無いもの
＊排他性が無いものは努力の影響が大
＊他にも広く活かせるのは、排他性のないもので付けた力
＊人の動かし方、人の特性の活かし方 ＊WIN-WIN関係を作る力
＊段取り力 ＊諦めない、運がよい
＊成し遂げ対象の３レベル 1)夢 2)志 3)目標
＊身も心も納得しているゴールイメージを持つこと
・第３回：＜意欲と努力の関わり＞
＊努力する力 ＊できると信じる力 ＊根拠なき自信
＊自己肯定感 ＊努力の継続で生まれる閃きの力
＊成し遂げる力が高まると、どんな仕事でも面白くなる
＊これからの活動を設計する想像力と創造力の役割
＊小さなゴールへの分解の効用 ＊周囲を巻き込む力
＊能力を引き出してくれる人に巡り会う力
＊共産圏の崩壊後に見えた成し遂げる力の重要性
＊指示待ち族の根底にある、成し遂げる力の欠如
＊組織の器量が影響する、成し遂げる力の育成
・第４回：＜社会的問題の解決への関わり＞
＊フューチャーセンターのコンセプトと活動
＊ソーシアルビジネスの活動
＊社会的問題として重要な、新卒若手の内定率と定着率の向上
＊高齢者の活用と若手の能力向上の結び付け
＊成し遂げる力の養成を通して若手を育てる
＊自治体をソーシアルビジネスと捉えると、.......
・第５回：＜右脳と左脳を活かす＞
＊右脳の発想力と左脳の論理力の両方が力になる
＊右脳を駆使した“仮説を創る力”が重要だ
＊始めにイメージありき、ということか
＊今の政治に求められるのは成し遂げる政治、即ち右脳の活用だ。
＊成し遂げるにはビジョン力が必要、ビジョン力はリーダーに必須
＊成し遂げる力から見ると、企業が体育会系を欲しがる理由がわかる
＊内定の取れない新卒若手に感じるのは、成し遂げる力の不足だ
＊仕事や活動を具体的に把握する能力は、成し遂げる力の基本要素だ
＊想いを持つ力や他者を動かす力も、基本として重要だ
以上の通りですが、これがお役に立つようでしたら幸いです。
「再生可能エネルギーの全量買い取り」については次のような意見が
交わされました。
・この制度は欧州で実施されたが破綻した。その理由は財源を税金に
求めたことだった。日本の場合は電力会社経由で全国民にばらまく
から破綻はしないだろうが、果して......。
・再生可能エネルギーの設備は一括償却が認められている。初年度は
償却により無税となっても２年目からは大きな利益が期待され、
大きな税収が見込まれる。これは財務省の策略とも取れる。
・この制度は原子力発電に依存できる割合が減少することを見込んでの
ものだ。それが、原子力発電廃止と勘違いする向きが多いが、これは
大問題だ。
原発は他の設備と異なり、止めれば後は何もしなくてもよいのでは
ない。安全に燃料を保管したり処理することが必要だ。また、廃炉に
する処理も必要だ。
しかし現段階では、その両方とも技術が確立していない。その技術
確立なくして原発ゼロは実現できず、ますます危険が大きくなる。
原発の運転をゼロにしてこの技術は確立できるはずがない。
・日本の、そして世界の安全のためには、こうした技術の確立に向けて
優秀な人材が必要だ。こうした目的のために、世界を救うために、
優秀な人材こそ原子核工学に進んで欲しい。
・再生可能エネルギーの軸を成す、太陽光発電と風力発電は電力供給の
不安定さが問題視されている。不安定なエネルギーを安定供給できる
エネルギーに変換することが重要だ。
こうした視点はイギリスの産業革命当時からあった。ワット以前の
不安定な蒸気機関の動力を安定供給できる水力に変換した後に、産業
用に供していたのだ。
・芋を畑で栽培し、収穫した芋を乾燥させてバイオマスチップの代わり
に使用する研究が進んでいる。食用でないので味は無視できるし、
遺伝子操作も問題ない。国内の全耕作放棄地で６毛作を行えば、石炭
・石油の全量を代替可能との試算もある。
・人工光合成も注目の一つだ。太陽光を電気に変換するのではなく、
有用な物質に変換する技術だ。エネルギーはその物質から得ることで
太陽エネルギーの変換効率を上げることも可能だ。
・同じ面積の水田とメガソーラーでは、どちらが太陽エネルギーを有効
活用しているのか。水田のほうが上という試算がある。
手段から問題が明らかになることも
問題の発生に対処するための一般的な流れは、次のように考える
ことができます。
＜プロセスＡ＞
１）未だぼんやりとしている望ましくない状態
↓
２）望ましくない状態に関する情報収集
↓
３）望ましくない状態の原因の追究
↓
４）見い出された原因を除去する施策の実施
＜プロセスＢ＞
１）、２）は同じ
↓
３）望ましくない状態から発生するであろう問題の想定
↓
４）想定された問題の発生防止策の検討、および発生した場合の
対処策の検討
↓
５）見い出された発生防止策の実施、および発生時の対処策の準備
プロセスＡは、問題の発生の温床となりそうな状態をもたらしている
原因を除去して、問題の発生を防ぐことに取り組むものです。
プロセスＢは、問題の発生の温床となりそうな状態からどんな問題が
生まれてくるかを検討し、その発生防止策の実行と発生時の対処策の
準備に取り組むものです。
プロセスＡのような取組みのほうが望ましいことは、ほとんどの
人たちが理解していることです。しかし、実際に行うとなりますと、
プロセスＢのほうが圧倒的に多いようです。その理由として次のような
ことが言われています。
・未だぼんやりとしている望ましくない状態があるというだけでは、
多くの人たちは望ましくないとは思っても、その状態を解消しようと
する行動には出ない
・問題として認識できる事象が起っていなければ、多くの人たちは動か
ないのが常である
・問題が認識されてはじめて、多くの人たちはその発生防止や発生時の
対処について考えるようになる
こうした理由から、多くの人たちの行動はプロセスＢの流れに乗ると
いう訳です。そこでもう一歩踏み込んでみることにします。
プロセスＢの３）について考えてみます。この段階での問題の想定は
思う以上にむずかしいのです。望ましくない状態が未だぼんやりとして
いることが多いのですから、その状態が温床になって引き起す問題を
想定することが困難なことは当然のことかもしれません。
このような困難に遭遇した場合、恐らく論理的に思考を進めることは
あまり効果的ではないでしょう。むしろブレーンストーミングのような
発散思考を使うほうがよいようです。
即ち、イメージに浮かんだことをどんどん出していくのです。
・こんなことをしたら状態がどう変るだろうか
・こんなことができるがそれは何の役に立つのだろうか
といったことに止まらず、
・こんなことをすればこういうことに効果がありそうだ
・こんなことを実施すればこんな問題は起らなくなりそうだ
といったことまで、自由に出していくのです。
原因だとか、手段だとかにこだわらず、頭に浮かんだことは何でも、
全て出していくのです。
こうして出てきたものは恐らく、玉石混交であったり、原因に関する
ものも手段に関するものも混然としていたりすることでしょう。しかし
この中に問題を明確にするものが含まれていることが多いようです。
特に手段に関するものの中に、そういった類のヒントがあるようです。
手段とは、何かを解決しようとするものです。手段を提示することは
その裏に、それが解決できる問題を含んでいます。
このようにして浮かび上がってきた多くの問題を、「未だぼんやりと
している望ましくない状態」と突き合わせて考えることにより、問題が
姿を現わすことが多いのです。
こうしたやり方で問題の定義や想定を行い、成功につなげた事実も
実際に報告されています。
何らかの問題が発生しそうだがそれを特定できない、未だぼんやりと
した状態を感じた時、こうしたやり方で、関連する手段に関する情報や
現象や知識を集めて検討することを考えてみては如何でしょうか。
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