| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１２年９月 |
| ２０１２年 ９月号 ４週：役割を定義し直してみる |
| ３週：影響力で引っ張るリーダー |
| ２週：現実として考えるグローバル化 |
| １週：成し遂げる能力の研究７：考房だより８３ |
役割を定義し直してみる
組織の中では、組織目標を達成するために役割が個人やチームに割り
当てられています。例えば、一般的な製造業の部門単位では、営業、
開発、設計、製造、サービス、といったような役割です。
それぞれの部門には、役割として為すべきことが決められており、
それをきちんと実行することで業務は進められ、経営が成り立ちます。
役割や為すべきことは文書に規定されるのが望ましいのですが、全てを
文書化することはできません。前例の無い業務や部門間にまたがる業務
などが必ず存在するからです。
こうした業務が表面化しますと、この業務はどの部門がやるべきか、
という問題が必ず浮かび上がります。また、経営環境や業務環境は変化
していますから、文書に規定された役割の内容や分担を固持している
ようでは、現実の業務を進めることができなくなります。こうして、
文書に規定されていない役割や実行項目が増えていきます。
若い組織では、こうしたことが起こるたびに問題が顕在化し、議論や
調整を通じて役割の定義や役割分担が変っていきます。長い間続いて
いる古い組織では、こうしたことは暗黙に諒解され、粛々と業務が進め
られることになります。
こうした事態を表面的に捉えますと、役割の定義や分担に時間とエネル
ギーを要する若い組織よりも、長い間続いている古い組織のほうが業務
効率が高いかのように見えます。本当にそうでしょうか。
暗黙の諒解の下で担っている役割や業務が、現実の環境や状況に適し
ているかどうかはきわめて曖昧だと言えるでしょう。暗黙の諒解とは、
話し合い、交渉、力関係から生まれたものであり、環境や状況を検討
した上で決められたものではないからです。
組織が若いか古いかに拘わらず、環境や状況の検討に基づいて役割を
定義し直すことは必要なことです。そのタイミングは状況によって決め
ることになりますが、最低限の定期的見直しのインターバルを設けて
おくのがよさそうです。
一般的に言えることは、一度決めた役割は固定化して捉えられ、特に
大きな問題が発生しない限り、過去の延長線上で仕事をし続けるように
なるということです。
こうした状態にありますと、環境や状況の変化に対応して役割の内容や
分担を変えなければならないことに誰も気付かないのです。その結果、
重大な機会を逸したり、効率の悪いプロセスが業績の足を引っ張ったり
することが起こります。
こうした問題は、役割を定義し直してみることで表面化することが可能
です。役割を定義し直すとは、変化した環境や状況の下で望ましい組織
の姿をはっきりさせることになるからです。
問題が表面化して解決の必要性に気付くことができれば、業務改善や
経営改善の旗を掲げ、これに取り組むことができます。
役割を定義し直してみることは、業務改善や経営改善のポイントを
発見する上で効果的なのです。役割を定義し直すなどと言い出しますと
「また青臭いことを言い出す奴がいる」という声が上がることもある
でしょう。だから、定期的見直しのインターバルを規定しておき、組織
ぐるみの取り組みとするのがよいのです。
「“青臭い”役割の再定義」の活動を、改善・改革の手段として活用
することをお勧めします。
影響力で引っ張るリーダー
リーダーの行動やリーダーシップの望ましい在り方は永遠の課題だと
言えます。リーダーシップに関する提言や理論は、古典的なものから
現代的なものまで数々あります。そして、新しい考え方や理論が時代の
変化に合わせるようにして出てきます。
ストローの提示する古典的なリーダーシップ論、ブランチャードの状況
対応リーダーシップなどがよく知られています。実践から生まれたもの
として、ＨＰ創業者のビル・ヒューレットやＧＥ元トップのジャック・
ウェルチが主張したエンパワメント・リーダーシップがあります。
最近の例では、ジム・コリンズが自著「ビジョナリー・カンパニー」で
詳述している「第五水準のリーダーシップ」があります。いずれも
実践経験やその分析から生まれたものです。
こうしたリーダーシップの考え方や理論が有効かどうかは、環境や状況
によって左右されます。いずれも環境や状況に合えば有効に機能する
ものだと言えるでしょう。
ところが、環境や状況は変化し続けています。過去の環境や状況の中
での実践経験やその分析から生まれた考え方や理論が、今そのまま通用
することにはならないのです。
そこに、リーダーシップの取り方やリーダーの在り方のむずかしさが
あり、時代の流れにあわせるようにして新しいリーダー論やリーダー
シップ論が生まれてくるのです。
最近頻発するようになった危機を突破する、という視点から現場的に
取り上げられたリーダーの在り方に、影響力で引っ張るリーダーと呼ば
れるものがあります。これを以下に紹介します。
組織とは、人々の共通の目的を実現するために作られるものです。
そこでは、組織の目標を達成するためにメンバーたちが、次々と現れて
くる問題の解決に取り組みます。リーダーの役割は、問題解決が効果的
かつ効率的に行われるようにメンバーやチームを導くことです。
リーダーはビジョンを提示し危機感を組織全体で共有できるようにする
ものだという認識が一般的なようですが、実際に人や組織の行動が変化
するのはビジョンを提示した時や危機感をあおった時ではなく、現実の
問題に取り組んで解決できた時です。
多くの組織では、人に権限を与えれば自動的にリーダーになると
思われているようですが、組織員の知的水準が高く、情報交換のネット
ワークが張り巡らされている現代の組織においては、権限だけで組織の
メンバーを動かすことはできません。
人々は権限に従って動くのではなく、リーダーの影響力によって動くと
いうのが実態です。
こうしたことを踏まえた上で言えることは、リーダーの影響力は、
メンバー一人一人やチームが現実の問題に取り組む時に発揮されてこそ
効果的だということです。
そしてさらに、権限は委譲できるが影響力は委譲できませんから、
これからのリーダー育成には、影響力を身に付ける教育が最も重要な
位置を占めるようになるだろうということです。
影響力で引っ張るリーダーの特性について整理してみました。
おおよそ次のようなことが言えるようです。
・多くの企業では大量採用期と就職氷河期を経る中で、組織の人員構成
に歪みが出ています。中堅層が薄く入社数年の若手ばかりの職場も
少なくありません。
一般的に、業績低迷が深刻な状況や危機的な状況では、「強い父親」
タイプや「指示命令型」のリーダーが求められる傾向にありますが、
上記のような職場では、先頭に立って引っ張る「強いお父さん」
よりも、若手に伴走しながら、転んだ時には手を差し伸べてくれる
「頼れるアニキ」型のリーダーが求められています。
・ワンマン型のリーダーは一時的には業績を上げても、組織を疲弊
させることが多いようです。長期的に成長を続けていくためには、
一方的な指示命令ではなく、メンバーの英知を集めて自律的な行動を
促すリーダーシップが必要になります。
・以上のようリーダーシップ特性を具えているのが、影響力で引っ張る
リーダーだと言えるでしょう。こうしたリーダーは部下との頻繁な
ミーティングを重ね、これを通じて部下自身に行動目標を定めさせ、
その達成を支援していきます。
・影響力で引っ張るリーダーシップは、対話と相談とリスペクトを
上手に組み合わせて使うことを通して養われます。リスペクトとは、
「尊敬」という意味ではなく、相手を理解しようと努力することで
あり、自分の気持を相手に伝えながら、相手の話もよく聴くことに
つながるものです。
この３つを駆使することを重ねるにつれ、リーダーの影響力は強化
されていきます。職場の求心力はこうしたリーダーの下で生まれると
言えるでしょう。
リーダー育成、マネジャー育成を考える際に、以上のようなことを
頭に置いて検討してみては如何でしょうか。
現実として考えるグローバル化
ある会合でたいへん衝撃的な話を聴きました。ある精密加工Ｄ社の
お話です。同社では軽合金の特殊加工をしており、加工工程を減らす
ことで、精密部品を海外生産品よりも低価格で提供しています。
同社の技術はマスプロ品を生産するのに向いており、精密機器や電子
機器の部品に多用されています。自動車の軽量化が進む中で、自動車
部品への採用も増えてきました。
こうした中、機器や完成品の海外生産が増加し、同社の部品加工も国内
向けに限らず、海外向けにも対応するようになりました。マスプロ品
なので、ある程度以上の物量も必要だからです。
そしてさらに、海外進出も考慮に入れることも考え始めました。技術
でも価格でも競争力のあるのになぜ？と思われるかもしれませんが、
その大きな理由は次のようなことです。即ち、
大手電子機器メーカーＲ社が、海外生産向けの部品に関しては、海外に
拠点を持つことを条件に打ち出していることが判明したのです。海外に
拠点を持っていないと見積さえ受け取ってもらえないのです。
Ｒ社はグローバル化した日本のメーカーです。グローバル化した日本
のメーカーが、日本のモノづくりの空洞化を進める方向に動いている、
と受け止めることもできます。
従来、空洞化対策として掲げられてきたことは、
・他国では真似のできない技術や製品を開発する
・他国よりも低コストで生産できる技術を開発し維持する
といったことでした。
Ｄ社の加工技術はこの両方を満足するものです。しかし、海外進出を
検討しなければならない状況が生まれ、空洞化を食い止める旗を掲げて
きた同社もこれを下ろすかもしれない、という訳です。
Ｒ社はけしからん、と決めつける訳にはいきません。進出先の現地
調達比率規制をクリアーする必要があるからです。工程が増えて少々
コスト高になっても、現地品を使わざるを得ない事情もあるのです。
空洞化対策とは、こうしたことにも対抗できるものでなくては効果を
発揮できそうにもありません。即ち、空洞化対策とは場当たり的なもの
ではいけないのです。
これは、Ｄ社だけの問題ではなく、グローバル化に向かおうとしていた
時期のＲ社の問題でもあるのです。企業がグローバル化し、成長する
ことは、日本を捨てることではないはずですし、関連産業に日本を捨て
させることでもないはずです。
これからは、海外に進出しよう、グローバル化しようと考える段階で、
こうした状況が生まれることも考慮に入れ、どのような形で、どのよう
な位置取りでグローバル化を実現するかを考えておくことが重要になる
でしょう。
こうしたことへの対応策を探り続けることが、重要だと思います。
グローバル化先進国のアメリカ企業の行動の中に、何か有効なものが
見出せるかもしれません。
２０１２年のロンドンオリンピックの後、日経ビジネスオンラインの
８月２０日号に興味深い論説がありましたので、下記に転載します。
----転載開始----
ロンドン五輪でサッカーが男女とも大健闘しました。男子の日本代表
も含め、最近、なぜ日本サッカーが強くなったのかを分析するリポート
をよく目にします。
共通する意見は、Ｊリーグ発足を契機に、下部組織で優秀な選手を育成
する仕組みが整備されたこと、外国人監督の招聘や選手の海外移籍など
人材の国際化を進めてきたことの２点です。国内の基盤強化と国際化を
同時に進めたことが奏功しました。このことは日本の産業競争力を
考えるうえでも、参考になります。
「海外頑張る、国内踏ん張る」。今号の特集に、こんなスローガンを
掲げ、奮闘している中堅の製造業が登場します。メード・イン・
ジャパンが輝き続けるには、優れた部品や素材、そして人材を供給する
国内の産業基盤を守り抜く必要があります。
その一方で、海外への生産移転や人材派遣によって、国際標準のモノ
作りを吸収する必要もあるでしょう。スポーツチームも企業も、強さを
磨くには、内と外の両方の改革が求められます。伝統と進取のどちらが
欠けても強さは宿りません。
その意味で、ロンドン五輪では柔道の結果が思わしくありません
でした。五輪で行われる柔道は、伝統的な日本の柔道とは異なる競技に
変化しています。ただ、その現状を嘆いていても仕方ありません。
柔道というスポーツがグローバル化した以上、世界標準の技術やルール
を体得するほかないでしょう。個人的な意見としては、監督やコーチに
外国人を招聘してはどうかと思います。日本のモノ作りは柔道の道を
歩むのでしょうか。サッカー型を目指すのでしょうか。
----転載終了----
日本はモノづくり先進国ですが、グローバル化先進国ではないよう
です。グローバル化を学びモノづくりを教える、といった互恵関係を
模索するのも、空洞化阻止のための一つの策になるかもしれません。
成し遂げる能力の研究７：考房だより８３
開始前の雑談で、海外市場を相手にする戦略、海外進出がもたらす
影響、国内の空洞化対策が話題になりました。いくつか上げます。
＊海外市場は大きく変化している。１０年ほど前は、需要の中心になる
市場が移転していくのに合わせて、販売先をそちらに移転するという
戦略が機能したが、今のドル安、ユーロ安の環境では、もっと根本的
なところで独創的な戦略が必要になっている。
＊大手企業の海外進出（グローバル化）は、国内の空洞化を防止しよう
と、真似のできない新技術や新製品の開発に成功したモノづくり中小
企業に障壁となっていることが見えてきた。海外進出企業が進出先の
国の規制（部品の同国内調達比率枠など）に従わざるをえないのだ。
（これについては次号で取り上げます。）
等々
“成し遂げる”ということに関しても、このような具体的な課題を
掲げて議論してみてはどうだろうかとの意見があり、その方向で進める
ことになりました。少々大き過ぎる課題かもしれませんが、「適切な
原発依存度を見い出す」としてみました。
・適切な原発依存度を見い出して、何を成し遂げるかを明示することが
重要だ。
・成し遂げることは、「国民の生活に危害を及ぼすようなことが、何も
起こらないようにする」ということだろう。
・それは、「運転していても、停止していても、災害が発生しても、
原発を安全に管理する技術の確立」と言えるのではないか。
・現在の状態では、これに取り組むインセンティブが無い。だから、
原子力関係に進もうとする若い人が稀少なのだ。そんな状態では、
権力や政治力が必要になってくる。
・問題が大きいのは、止めた原発の安全管理だ。動いている原発の安全
管理費用は電力会社の収入を当てることができるが、付加価値を生ま
ない止めた原発に注ぎ込まなければならない資金は、普通のやり方
では入手できないからだ。
・そればかりではない。止めた原発を廃炉にするには、未だ未だ多くの
技術開発が要る。物理学の研究者、原子核工学の研究者を数多く育成
しなければならない。研究者の育成にも、廃炉を実現するための研究
開発費にも、また廃炉処理のプロセスでの機器の製作や工事にも、
膨大な資金が必要となる。
・安全技術の開発や廃炉技術の開発をするならば、万全を期しながら
ある程度の原発を動かし続けることが必要だ。こうしたことを経て
ようやく原発依存度ゼロや脱原発が現実のものとして見えてくる。
・ある程度の原発を動かすことによって、電力の対価として得られる
資金を、こうした人材育成や研究、廃炉処理のための費用に当てる
ことができるだろう。しかし、それだけでは足りないだろうから、
後に続く世代のためにも、国民負担は免れないだろう。また、電力の
恩恵を受ける多くの企業も、これを負担しなければならないだろう。
・企業や大学も参加する国家プロジェクトも必要だろう。軍や防衛省の
参画も必要だろう。核戦争対策技術との違いは、放射能が内にあるか
外にあるかの違いにあるのだから。
・超長期にわたる資金確保の問題も解決しなければならない。プロジェ
クトには科学者やエンジニアに加えて、経済学者やエコノミストも
参加する必要がある。
・日本だけでできるのかどうか、疑問もある。こうした研究の推進に
関して、国際機関が主導する研究プロジェクトが必要ではないか。
・成し遂げるために先ず必要なのは、安全管理技術の開発やリスク対策
も含めて、廃炉に至るまでの具体的な詳細計画、および詳細工程表を
作ることだ。そこには、人材育成、技術開発、資金調達も含まれる。
・技術開発も道半ばの現状では、完璧な計画や工程表は無理だろうから
判明している範囲で完璧に近いものを作ってスタートし、進行途上で
つぶさに見直し、何度も作り直す、といったことが必要になる。
・成し遂げなければならないこの課題は、政策論や方法論を論じている
だけでは実効的なものが見えてこない。内容の一つ一つを具体的に
明示した上で具体的に考えると、成し遂げるために必要なことが
見えてくる。そうなれば、どんな能力が必要かも見えてくる。
以上のような内容でした。この課題は、社会保証の問題と同じように
後に続く世代に先送りしてはいけないものの一つです。政治団体や社会
活動家たちの勢力争いの道具にしてはいけないのです。
「成し遂げる」という立ち位置を外さず、そのために必要なことを
明らかにし、そのために必要な資源を確保し運用する、といった取り
組みを具体化していく必要があると、心から思う次第です。
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