| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１２年１０月 |
| ２０１２年１０月号 ４週：創造性の乏しい人に相談するな |
| ３週：改善活動から自信を |
| ２週：成し遂げる能力の研究８：考房だより８４ |
| １週：何を褒めるのか |
創造性の乏しい人に相談するな
新しいことを思い付いた時や、物事に対する自分特有の考え方を打ち
出したと思える時、これを身近にいる人たちに公開したり相談したり
したくなるものです。
恐らく、多くの人がこれを実行しているでしょう。そして、そのうちの
過半の人たちが、がっかりしたり腹を立てたりしているのではないで
しょうか。それには理由があります。
私たちの周囲の大多数の人たちは、常識的なものの見方・考え方を
する、というのが最大に理由です。公開したり相談したりする当の本人
さえもその類に属していることがほとんどですから、これは当り前の
ことなのです。
こうした人たちに、何の予備知識も無しに、何の趣旨も伝わることなく
公開したり相談したりすれば、常識的なものの見方・考え方に基づいた
意見や反応が返ってくるのは当然のことです。
斬新な物事や考え方を公開しょうとする当事者は、その時は何らかの
理由で常識的なものの見方・考え方を脱している訳ですから、公開や
相談の相手とは違った立ち位置にいます。従って、相手の意見や反応に
がっかりしたり腹を立てたりする訳です。
このような経験は私にも多々あります。そこで、どうすればこうした
事態を避けて相手から賛意を得たり、有意義な意見を引き出すことが
できるのか、種々の事実や経験から考えを巡らしてみました。
理屈で押すならば、公開したり相談したりしようと思うことに関して、
予備知識や趣旨を説明して理解の基盤を作ることから始めればよい、
というのが解答になりますが、現実にはそれは困難でしょう。
予備知識や趣旨説明は、物事そのものの公開やそれに関する相談にも
増して困難であり時間を要するものなのです。物事そのものを明確に
打ち出さずに、それを理解するに必要な思考基盤や判断基準を相手に
持ってもらうプロセスを考えてみれば、自明のことでしょう。
結論は、今回のタイトル「創造性の乏しい人に相談するな」です。
創造性に溢れていると受け止めることができる人がいるならば、その
人に相談するのが正解です。
しかし既に述べましたように、大多数の人たちはそんな状態にはなく、
何かに遭遇した時にようやく創造性が目覚めるものなのです。だから、
先ず相談するということは正解であるケースは少ないのです。
相談できないのならば何をしたらよいのか、という問いへの答として
次のようなことが思い浮かんできました。それは、小さな試みでもよい
からとにかくやってみる、公にしてしまう、というのが正解だろうと
いうことです。
こうした行為の結果としての事実や人々の反応を持って、相手に話し
たり相談したりすることで、相手も自分の枷となっている常識の枠を
外して考えることができると思うのです。
これを整理してみますと次のようになります。
・何らかの方法でやってみるか、或いは対象を限定して公にしてみる
・やってみた結果の事実、或いは公表に対する人々の反応は、格好の
予備知識や趣旨説明を提供することになる
・それ以降に相談することが有効な成果につながる
如何でしょうか。小さな試みでもよいから、とにかくやってみる、
公にしてしまう、という行為は、私の経験から見ても結構有効に使える
ものだと思えます。
自分が斬新な物事や考え方を得た時、相手にいきなり相談や議論を
持ちかけず、小さな試みでとにかくやってみる、公にしてしまう、
といったことを考えてみては如何でしょうか。
改善活動から自信を
自信を持つことの大切さは誰もが認めるところでしょう。自信を持つ
ことは、物事に対して前向きに積極的に考えることを促し、新しいこと
に挑戦する意欲を高め、自分の能力を高めようとする意識を生み、態度
や言動を明るくします。
しかし、自信が間違った方向に走り出しますと、過信に変わって慢心を
生み、周囲の人たちも遠ざかっていき、自分の目指す結果が得られずに
自信そのものを失うことになります。即ち、誤った自信を持つことが
本当の自信を失わせることになる、という訳です。
こうした二面性を持った自信とは、前向きの姿勢を持つと同時に、常に
自分の能力の評価や行動の適切性を問い続けることが底流にあってこそ
好ましい現れ方をするものだと言うことができます。
自信を持つことができるかどうかは、目標達成に大きく影響します。
同時に、目標達成を繰り返すことができるかどうかは、自信を持つこと
に大きく影響します。自信を持つことと目標達成の関係は表裏の関係に
あり、螺旋状の進歩発展を生み出す関係にもあるのです。
それだけではありません。自信を持つことは、目標そのものを高度な
ものへと導きます。達成に努力が必要な目標、幾つもの困難を克服しな
ければ達成できない目標、新しい能力を獲得する必要がある目標、
といったものです。
こうしたことが重なれば、好ましい自信を持った人たちは高度な目標を
次々と達成し、能力を高め、さらに高度な仕事に挑戦する機会を得る
ことになります。
こうした好ましい状態を自分のものとして実現するためには、目標
達成の繰り返しが起こる状況を何とかして生み出す必要があります。
そのためには、どんな目標を設定するかということ、その目標を達成
するための思考と行動を実行すること、この二つが大切です。
しかし、未だ経験の浅い人たちにとってこの二つを適切に行うことは
きわめて困難だと言えます。こうした人たちには、上司や先輩の指導が
不可欠です。それも現実の仕事や活動を通して行う指導です。
そうは言っても、個人的に分担された仕事に上司や先輩が口うるさく
介入することは、一人一人の自律性を阻害することになり、能力開発や
人材育成の上で好ましくありません。そこで浮かび上がってくるのが、
改善活動です。
改善活動はチームで取り組むことが多いものです。活動チームには
ベテラン社員も中堅社員も若手社員も参加します。ベテラン社員の中
からリーダーが選ばれて活動を進めていくことになります。
改善活動は日常業務とは違い、新しいことへの取り組みが多く、立案、
目標設定、行動設計、時間計画、行動結果の評価、目標や行動設計の
見直し、といったプロジェクトマネジメント的な要素が重要です。
こうした取り組みの中では、作業分担を決めてあとは担当者任せという
訳にはいきません。ミーティングが重ねられ、各メンバーの行動や結果
のすり合わせや調整が行われ、足らない分をメンバー相互で埋め合い
ながら事が運ばれます。
こうした改善活動の運営の中では、目標を達成するための手法や問題を
解決するための手法が随所に活用されます。リーダーやベテラン社員の
主導の下で、若手社員はこうした手法を身に付けていきます。
このようにして進められた改善活動の中で目標を達成すれば、その
成果はチーム全体の成果となります。経験の浅い社員も、経験豊富な
社員も、その成果を自分のものとして享受することができるのです。
当然、チームにも一人一人のチームメンバーにも自信が生まれます。
こうした改善活動が軌道に乗りますと、業務の現場に醸成される自信が
確固たるものとなるのです。
業務の現場が確固たる自信を持つために、自信の高まりと目標達成の
好循環を生むために、改善活動を上手に使うことをお勧めします。
成し遂げる能力の研究８：考房だより８４
今回も“成し遂げる”ということに関して、具体的な課題を掲げて
議論してみました。前回のように身の程を超えるような大きな課題では
なく、もっと身近な課題を取り上げてみました。
「新入社員に基礎的な仕事力を付けさせるための、研修・訓練の主任
担当者を命じられた。これを成し遂げるために、何をどのように
するかを考えてみよう」というものです。
・対象の人たち（新入社員）の人物を知ることから始める。その上で
５〜７年後にどのような姿になってもらうかの計画を作る。
一人一人の個別、同年代の社員集団、の両方を考える。
・仕事をする力とはどういうものかを教えたい。役割や担当業務により
異なる部分もあるが、会社組織の下で仕事をするという側面で見れば
共通する仕事力というものがある。
解りやすく言い換えれば、指示待ち族とそうでない人たちの違いを
具体的に捉え、何を教えるかを明確に掴むのだ。指示待ち族とは、
仕事力に欠陥がある人たちと受け止めることができる。
・それは、段取りの能力とかタスクブレークの能力といったものになる
のではないか。システム開発で使われるプロジェクトマネジメントに
そういった仕事のやり方が明示されている。
・指示待ち族を鍛え直すという観点から見れば、次のようなことが
言えると思う。即ち、
＊先輩たちが経験したことのないような新しい仕事あるいは課題を
与え、自分の考えでやらせる。できるかできないかが問題なのでは
ない。取り組むことそのもの、どんな取り組み方をするかが問題
なのだ。適切な指導のポイントはその中から見出せる。
・そういうやり方は、受ける側にプレッシャーが掛かることになる。
このプレッシャーが、自分で考え、行動する姿勢を作る。
・そういうやり方でも、段取りやタスクブレークの手法を事前に教えて
おくほうが効果的ではないかと思う。
・プレッシャーの効果も永続的とは言えない。これが終った後プレッ
シャーが外れたら元に戻ることも少なくないのではないか。
・プレッシャーは掛け続ければよい。いや、必要があると思っている。
・常にプレッシャーがあることはマイナス面も多い。テイラーの科学的
管理法が普及してから、プレッシャーとご褒美、即ち“アメとムチ”
による動機付けが一般的に用いられてきたが、知的業務が増えてきた
今の時代では“アメとムチ”の弊害が認識されるようになり、「モチ
ベーション３．０」と称して、自律性を重視した動機付け方法が増え
てきている。
・モチベーション３．０の軸は、自律性、熟達、目的の３つだ。この
３つによって動機付けをするものだ。研究・開発やシステム開発など
の分野では、既にこうしたことが取り入れられているようだ。
・ここまで、新入社員に何を教えるか、どのように教えるかに議論が
集っているが、研修・訓練の主任担当者としてこの課題を成し遂げる
ために何を考え、何をどのように実行していくかを議論したい。
対象者は５〜６人として考えてみよう。
（諸々の議論と意見表明）
・これまでの議論の内容を整理してみると次のようになるだろう。
１）育てたい人材像を明確にする（組織として明示している場合も）
２）会社と交渉して、どの程度の期間をもらえるかを決める
３）ゴールを設計する（決める）
４）ゴールに到達するための行動と手段を具体的に明示する
５）以上を体系化された計画にまとめる
６）計画に基づいてスタッフを招聘する
７）仮説・検証の思考プロセスを意識して計画を実行し、当初の計画
に適切な修正を加える
８）受講生たちの受け入れレベルを把握し、当初の計画に適切な修正
を加える
・受講生たちにコーチングを行うことも考えられる。教育研修のプロ
セスの中にコーチングを折り込むケースもあるようだ。
・なるほど。成し遂げる力を引き出すコーチングというのも良いかも
しれない。
・前に整理した成し遂げるための思考と行動の項目を実行するのに、
どんな能力が必要かという視点から、列挙してみると次のようになり
そうだ。
＊イメージする能力、仮説を作る能力
＊計画としてまとめる能力
＊交渉力
＊人脈力
＊共感獲得力
＊「仮説・検証思考」をする能力
＊観察力
＊対話力
・成し遂げる能力とは、こうした要素の統合されたものなのだろう。
以上のような内容でした。今回は課題を実行する主任担当に必要な
能力という視点でまとめてみました。次回は新人研修を受ける人たちに
付けて欲しい能力、という視点で議論を進めようと思います。
本稿の中から、お役に立ちそうなものを見つけていただければ幸いに
存じます。
何を褒めるのか
人間の意欲を高めるには褒めるのが一番だと言われています。仕事に
しろ、子供の教育にしろ同じように受け止められているようです。
確かにその通りだと思います。
連合艦隊司令長官であった山本五十六の、次の有名な言葉もあります。
やって見せて 言って聞かせて やらせて見て
ほめてやらねば 人は動かず
古来、褒めるということは、人に行動する意欲を生み、これを高める
上できわめて大きな力となると考えられてきたのです。恐らくこれを
否定する人はいないでしょう。
「褒める」という同じ言葉を使っていても、褒めることに関して
浮かんでくる情景は様々です。思い付いたことをランダムに挙げて
みます。
・感動したことに対して賞賛の言葉を贈る
・相手の気を引こうとしておべんちゃらを言う
・相手に自信を持たせるために長所を話題にする
・多くの困難を克服した努力に対して敬服の意を表明する
・組織や集団のために成し遂げたことに感謝の言葉で報いる
・創造的な行動や成果に対して驚嘆の意を表明する 等々
こうしたことを眺めていますと、褒めるという行為の背景にある
心理に色々あることを感じ取ることができます。恐らく悪意のある褒め
言葉はあまり良い結果を生まないでしょう。
それだけではありません。善意の褒め言葉でも良い結果を生まないこと
もあるのではないか、との想いも浮かび上がってくるのです。それは、
褒められる側の受け取り方への悪影響も考えられるからです。
褒めることによって成長を促す褒め方がある一方、褒めることに
よって人をダメにする褒め方もあるのです。１９９０年代にアメリカの
コロンビア大学で、褒めることについて行われた研究の成果を以下に
紹介します。
同大学の研究の中で行われた実験では、４００人以上の１０〜１２才
の子供を３グループに分け、知能テストを受けさせました。テスト後の
子供たちには実際の成績は伏せ、一人一人にとても優秀で８０％正解
できたと伝えました。
それに加えて、第１グループの子供たちには、こんなにたくさん問題が
解けたのは頭がいい証拠だと話し、第２グループの子供たちには何も
言いませんでした。
その結果、次の実験で変化が現れました。この実験では、子供たちは
２つの課題の片方を選ぶように言われました。一つはむずかしいが
やりがいのあるものです。もう一つは簡単だが、そこから学ぶことは
少ないものです。
簡単な方をえらんだのは、頭がいいと褒められた子供たちでは約６５％
でしたが、褒められなかった子供たちでは４５％でした。頭がいいと
褒められた子供たちのほうが困難を避け、やさしいほうを選ぶ傾向が
強かったのです。
実験の最後に、最初に与えられたのと同じくらいやさしいテストを
行いました。最初のテストでは子供たちの成績はどのグループも同じ
でしたが、この最後のテストでは成績に大きな差が出ました。
結果は、一般的な予想とは正反対で、頭がいいと褒められた子供たちの
グループがはるかに点数が低かったのです。どうしてこうなったので
しょうか。それは次のように解釈されました。
頭がいいと褒められた子供たちは失敗を恐れるようになるからです。
成功しなかったら格好が悪いと考え、むずかしい問題への挑戦を避ける
のです。
しかも、頭がいいと言われた場合、自分は頑張らなくてもできると思い
込み、努力しなくなるのです。そして、不幸にして悪い成績をとると、
無力感に襲われ、自分には能力がないと思ってしまうのです。
以上のことだけを考慮しますと、褒めることは全てよくないように
見えますがそうではありません。これまでに紹介していなかった第３
グループの子供たちの結果を紹介します。
第３グループの子供たちも、最初のテストでは「８０％正解だった」
と告げられた後で褒められました。但し、褒められ方が違いました。
いい点がとれたのは、頭がよいからだと言われたのではなく、一生懸命
努力したからだねと言われたのです。
このグループの子供たちは、他の２つのグループの子供たちとは行動の
仕方に大きな差が出ました。むずかしい問題と簡単な問題のどちらかを
選ぶ時、簡単なほうを選んだのはわずか１０％ほどだったのです。
そして、最後にもう一度やさしい問題を与えられた時、最初にやった時
よりも多くの問題を解いたのです。
この結果が鮮明に示していることは、努力に対する褒め言葉と能力に
対する褒め言葉の、行動に与える違いです。
努力を褒められた子供たちは、失敗を恐れずやってみようと思うように
なります。そして懸命に努力しようとするため、成功の可能性も高く
なるのです。
仮に失敗したとしても、原因は自分の努力不足にあると捉えることが
できるため、自分には能力がないという無力感を避けることができるの
です。
この研究結果から言えることは、頭のよさや能力の高さを褒めるのは
人間をダメにする可能性が高く、努力するという行動や姿勢を褒める
のが人間の成長を促す、ということです。
これは、子供の教育に限ったことではないと言えそうです。仕事の場や
生活の場における大人に対しても言えることだと思います。
褒めることはよいことですから、人を褒めるようにしましょう。
但し、褒める対象を間違えないようにしましょう。褒めるなら、努力の
行動と姿勢を褒めるようにしましょう。
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