| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１２年１２月 |
| ２０１２年１２月号 ４週：問題発見力 |
| ３週：習慣引力 |
| ２週：成し遂げ力〜若手に教えること：考房だより８６ |
| １週：人や組織に進歩をもたらすもの |
問題発見力
私たちは問題解決という言葉をよく使います。問題が発生したら
それを解決することが重要であることを、誰もが明瞭に認識しており、
問題解決行動が日常的に行われているからでしょう。
そこで、問題に遭遇したらこれを解決するための「問題解決力」が重視
される訳です。それは目前に見えている問題を解決する能力のことでも
あり、これから起こると想定される問題に対して予防策を講じたり、
発生時の対応策を準備したりする能力のことでもあります。
一般に、こうした能力を具えている人たちを称して「問題解決力」の
ある人と言います。そして、このような人たちはたいへん貴重で重要な
存在となっています。
以上のように捉える「問題解決力」は、問題の存在とその内容が認識
されていることが前提となっています。問題が認識されていない場合、
この能力は発揮されることはないでしょう。
そこで浮かび上がってくるのが、問題を認識する能力です。一般的に
これを「問題発見力」と呼ぶことが多いようです。最近注目されるよう
になってきたのは、この「問題発見力」です。
大きな問題や、危機やトラブルが発生するまで、それを誰も予知でき
ない、といったことはよくあることです。２００１年の９．１１テロ、
２０１１年の３．１１大震災などがこれに該当します。
こんな大事件ではなくても、私たちの周辺には誰も予知できなかったと
思われている事件やトラブルがいくらでもあります。そこで、こうした
ことの予知は本当に不可能かどうか、情報を漁ってみました。
大きな問題やトラブルの前には、その前兆と見られる小さな問題が
発生しているようです。９・１１テロに関しては次のように言われて
います。
アメリカではテロと戦うために、中央情報局（ＣＩＡ）、連邦捜査局
（ＦＢＩ）、連邦航空局（ＦＡＡ）に加え、国務省と国防省傘下の
多数の部署が活動していました。
そして、連邦政府で働く様々な人たちは２００１年９月１１日以前に、
どこかで攻撃があるとの情報を得ていましたが、極めて重要な幾つかの
情報は然るべき高官の耳にまで至りませんでした。
つまり、連邦政府の組織構造と制度の複雑さにも、テロを許した責任の
一端があるという訳です。９．１１委員会が出した結論の一つに次の
ようなものがあります。
「情報が共有されていなかった。（中略）政府の各機関は病院における
専門家チームのように、個々に検査を指示し、症状を診察し、薬剤を
処方している。だが、ここで欠けているのは、全員がチームとして機能
しているかどうかを確認する主治医の役割を担う者である。」
この事例が語るのは、問題が組織の中に隠れたままになってしまった
ために、然るべき判断をすべきリーダーが次に起こるであろう大きな
トラブルを予知することを不可能にした、ということです。
重要なことは、大問題の発生の前兆である小さな問題に気付くこと、
これを発見することです。これができる能力こそが「問題発見力」と
呼ぶに相応しいでしょう。
一般化されている訳ではありませんが、問題発見力の要件として
次のような幾つかの項目が上がっています。
・情報フィルターの回避
・対象の直接観察
・パターンの認識
・ばらばらな情報の関連性の把握
・過去の失敗の中に潜む価値の活用
・組織全体のコミュニケーション
・取った行動の見直しと反省
といったものです。
いずれも、前述の９．１１テロの事例から理解できるでしょうが、解り
にくい幾つかの項目に若干の説明を加えます。
対象の直接観察は、人間は口で言っていることと実際にすることとの
不一致が多いことから引き出されたものです。人類学者がやるように、
ありのままの環境で人間を観察することが重要だという訳です。
パターンの認識とは直観の基盤にあるものです。何かおかしいと感じる
時に働く直観は、過去に経験したパターンに当てはまるか否かの判断を
無意識に行うものです。当てはまるものが無い場合には新たな行動に
人間を向かわせるものです。
取った行動の見直しと反省は、他の項目に向かわせる切っ掛けを作り、
問題を発見するための入り口を提供するものです。
以上のような要件を獲得、強化し、問題発見力を高めることが、問題
解決力との相乗効果を生み、大問題や大トラブルの発生を防ぐことに
つながっていくのだと思います。
習慣引力
「習慣引力」という力の存在をご存知ですか。この力は、私たちの
仕事や生活のあらゆる領域で働いています。良い方向に働いている状況
もありますし、悪い方向に働いている状況もあります。
簡単に言ってしまえば、「新しい習慣を身に付けようとする変化には
抵抗し、いつも通りと認識している習慣は維持しようとする機能を発揮
する力」、ということになります。
例えば、毎食後に歯を磨く習慣のある人は、何の苦もなく楽々とそれを
続けています。こういう人は、何か飛び込みの急用があって食後直ぐに
歯を磨くことができない時にはストレスを感じたりするものです。
一方、出勤にぎりぎりに間に合うように起床していた人が、早起きを
して出勤前に１時間の読書をすることに取り組む場合、挫折せずに続ける
には、相当の決意と覚悟と努力を必要とします。
これはいずれも、習慣引力が働いていることによるものです。このように
習慣引力は、うまく利用すれば良い結果に結び付き、うまく利用できない
と多大の苦労を生じたり、悪い結果に結びつくことになります。
改善活動から得られた結果を日常業務に導入しようとする際に、業務の
従事者や組織から抵抗を受けることがあります。また、抵抗されずに導入
できたが、定着せずにもとのやり方に戻ってしまうこともあります。
業務改善・改革に関する研修に対しても、同じようなことがよく起こって
いるようです。これも、以前のいつも通りの習慣を維持しようとする習慣
引力の仕業です。
新しい手法やプロセス、システムの導入の際や、能力開発プロジェクト
などを推進する際に、講座での教育や演習・実習での訓練だけでは不充分
であり、定着させるための習慣化への取り組みが成功の鍵を握っていると
言われます。これも習慣引力を意識した見方です。
改善・改革や能力開発の取り組みを成功させるためには、習慣引力を
うまく利用して良い結果に結び付くようにすることが重要です。それには
習慣引力の正体を知り、これを習慣化に利用することです。
習慣化とは、自分が続けたいと思うことを意志や根性に頼らず、日々の
歯磨きのように楽々と行える状態に導くことです。読書や勉強、健康を
維持するための諸々の行動なども、習慣化してしまえば、自然に苦労なく
続けることができるのです。
習慣とは、脳に作られたプログラムの一つです。脳は、一定期間内に
繰り返し行われた行動を無意識に繰り返すことができるよう、脳内にプロ
グラムを作り上げます。これが習慣です。
生き物は環境変化などに対して、生理状態を一定にコントロールしよう
とします。生存するために、変化から身を守ろうとしているのです。
例えば、風をひいて発熱しますと、汗を出して体を冷やし、平熱に戻そう
とします。生き物にとって、人間にとって、いつも通りは心地よく、変化
は脅威なのです。
同じことが、習慣に対しても言えるのです。新しい習慣を身に付けると
いう変化を脅威に感じるからこそ、多くの人が続けられずに挫折します。
こうした作用を及ぼす力のことを、習慣引力と呼ぶ訳です。
以上のことをしっかりと頭に置いて、習慣化したいと思うことを、
「いつも通り」と認識できるようにすれば、それは心地よいことになり、
習慣化に成功できるのです。言い換えますと、脳がいつも通りと認識
できるまで続けることによって、習慣化が成るという訳です。
では、どのくらいの期間を続ければよいのでしょうか。それは、習慣の
種類によって異なるようです。例えば、勉強や日記、家計簿付けなど、
日々の行動習慣ですと１カ月くらい続ければよいようです。
ダイエット、運動、早起き、禁煙などの身体習慣には３カ月ほどを、
論理的思考法、発想法などの思考習慣には６カ月ほどを要するようです。
こうした習慣引力の作用を上手に利用して、自分自身や自分の属する
組織に、好ましい習慣を定着させる工夫をしてみては如何でしょうか。
成し遂げ力〜若手に教えること：考房だより８６
成し遂げる能力の研究（９）として、「２０代後半くらいまでの若者
に、成し遂げ力を付けてもらうために、何を、どういったことを教える
のがよいか」を考え、意見交換を行いました。
・前々回の研究（８）で具体的な業務を仮に設定して検討した結果、
次のようにまとめられた。これを復習してみる。
成し遂げるために必要な行動は次のようになるだろう。
１）育てたい人材像を明確にする（組織として明示している場合も）
２）会社と交渉して、どの程度の期間をもらえるかを決める
３）ゴールを設計する（決める）
４）ゴールに到達するための行動と手段を具体的に明示する
５）以上を体系化された計画にまとめる
６）計画に基づいてスタッフを招聘する
７）仮説・検証の思考プロセスを意識して計画を実行し、当初の計画
に適切な修正を加える
８）受講生たちの受け入れレベルを把握し、当初の計画に適切な修正
を加える
これを能力という側面から整理すると次のようになるだろう。
＊イメージする能力、仮説を作る能力
＊計画としてまとめる能力
＊交渉力
＊人脈力
＊共感獲得力
＊「仮説・検証思考」をする能力
＊観察力
＊対話力
こうしたことから考えてみよう。
・事に当たる際、仮説を作る能力が大切だと思う。ついつい状況や感情
によって取り組んでしまうことが多い。まず仮説を持つこと、仮説を
作ることに取り組むことを教えたい。
・仮説を作る能力を持たせようとすれば、そのための訓練が必要だ。
その訓練のために、仮説づくりプロセスのツールが要る。
・そういったフレームワークも必要だが、一番大事なのは想像力だ。
これはこういう結果になるだろうという想像ができる能力だ。
・経験が豊かな人には、そのような結果を直観的に感じ取る想像力が
ある。現場の直感と言われるものだ。しかし、経験の浅い若手の
人たちにそれを求めるのは無理だから、何らかのツールを用いて、
適切な指導者が付いて、仮説を作るための訓練を行うことが必要だ。
・若手の人たちでチームを組み、あるテーマを掲げて適切な指導者が
付いてグループワークをするのが良いのではないか。仮説づくりの
訓練のために行うのだから、仕事と無関係のテーマでもよいだろう。
・仮説づくり訓練の過程で、情報不足や調査の必要性も浮上してくる。
そのようなことに対処していくことで、仮説を作る能力が身に付いて
くる。場合によっては、立てた仮説を検証する必要性に迫られること
もあるだろう。
・仮説が作れるようになったら、かなり仕事ができるようになったと
認められるだろう。
・仕事とは無関係なテーマから思い浮かんだことがある。いまの日本の
エネルギー政策をどのようなものにするかは国民的課題だ。こんな
テーマがグループワークに向いているかもしれない。
・これに関しては緒論があり混沌としている。再生可能エネルギーが
本当に良いのかについても疑問が色々出ている。ドイツが脱原発を
宣言し再生可能エネルギーの拡大に取り組んでいるものの、かなり
困っているとの情報も聞こえてくる。
一面に太陽光パネルを設置したメガソーラーと同面積の水田とでは、
どちらが太陽光の有効利用・効率的利用になるかの試算で、水田に
軍配が上がったという話も聞こえてくる。休耕田を使って発電用燃料
としての芋を栽培する研究も進んでおり、実証実験も始まっている。
こうした情報を与えて、日本のエネルギー政策の仮説を作るグループ
ワークは、訓練にかなり有効なのではないか。ワークにはディベート
も取り入れて、弁証法的に第３の解を見い出すことも有意義だろう。
・仮説を作る能力を身に付けるだけではなく、成し遂げることを経験
させることも重要だ。グループワークはそれに向いている。
・テーマに取り組み始めてから成し遂げるまでの過程では色々なことが
経験できる。その中で指導者を通して、基礎的なこと、成し遂げる
のに成功した要因などを学ぶことができるから、成果は大きい。
・一番基礎的なことは、計画を作ることだろう。そして、この計画に
沿って実行行動を起こすことだろう。計画を作る能力は、仮説を作る
能力と同じくらい重要だ。
・能力の高い人は、かなり長期にわたる複雑な仕事でも機能的な計画を
作ることができる。少々能力が低い人、例えば指示待ち族と呼ばれる
ような人たちにも計画作りは必要だ。
指示された仕事の成果の提出日を何時にするか、そのためにはどんな
作業をどんな方法でやるか、といったことは最低限計画しなければ
ならないからだ。
・意見交換の時間が充分でなかったが、本日の内容を整理してみると、
次のようになる。
成し遂げる力を付けるために、若手に教えたいことは、
＊想像力や調査力を駆使して仮説を作るための考え方と手法
＊計画を作るための考え方と手法
そして、その方法として好ましいと思われるのは、
＊適切な指導者を付けて行うグループワーク
以上のような内容でした。本稿の中に、お役に立ちそうなものが
あれば幸いに存じます。
人や組織に進歩をもたらすもの
学習や仕事をしている限り進歩があります。それどころか、生きて
いる限り進歩はあるのです。人生は日々進歩の積み重ねなのです。
なぜ進歩があるのでしょうか。何が進歩をもたらすのでしょうか。
この問い掛けに対しては、色々な角度や側面から考えることができると
思います。ここでは、考える、発想する、創造する、実行するといった
ことが進歩の原動力と受け止め、これらの思考や行動を促す場や状況に
ついて見ていくことにします。
知識や経験も進歩のためには重要です。しかし、体験したことがある
とか知っているだけでは進歩を促すことはできません。これらの知識や
経験を活かして進歩につなぐためには、上記しました、考える、発想
する、創造する、実行するといったことが欠かせないのです。
人間がこうした行動を取ることになるのは、どのような時、どのような
状況で、どのような場においてでしょうか。個人にとっても、組織に
とっても一番身近にあるのは、解決すべき問題との遭遇でしょう。
解決すべき問題が目前に現れた時、これから逃げたり目を逸らしたり
する人たちもいますが、まともに生きている人たちは考えます。それは
問題はどのように発生しているのか、なぜ発生したのか、といったこと
に対してです。
続いて、どのようにして解決したらよいのかが思考の対象になります。
この時、発想力や創造力が動員されます。解決策が立案されますと、
これをどのように実行するかを考え、実行行動が取られます。知識や
経験は、この一連の流れの中で活かされます。
こうして問題が解決されますと、人も組織もワンステップ進歩を遂げた
と言うことができます。即ち、こうした一連の流れが生まれることが
進歩をもたらすと考えることができます。
こうした一連の流れを生むためには、ある条件が必要です。それは、
どんな人にもどんな組織にも問題があるのは当り前であり、その問題を
解決することは自分の、自分たちの組織の任務だ、との基本認識です。
このような認識が定着している人たちや組織には、改善を進めようとの
風土が生まれ、問題解決を可能にする環境が整ってきます。このような
環境の下では、主体的に考える人たちが育ち、先述の一連の流れを生む
基盤ができるのです。
これに対して、官僚主義的な環境風土が支配的な人たちや組織では、
問題はあってはならない、問題があるのは恥だ、という現実離れした
精神論が蔓延し、問題を隠すようになります。
こんな人たちや組織では、改善や問題解決が行われることがないため、
考える、発想する、創造する、実行する、といったことが機能する場が
生まれず、進歩がもたらされることはないでしょう。
先例主義も進歩を阻害すると言えます。問題らしいと思われる何かが
見えてきた時、それに対処するために先例を探すというやり方です。
先例が見当たらないと、その問題らしい何かは放置されるか、隠蔽され
てしまいます。
先例を見い出すことができますと、それによって事は処理されて１件
落着ということになります。この方法は費用対効果に優れ、失敗の
可能性が低いというメリットがあり、きわめて有利なやり方です。
しかし、新しいことに取り組む必要性が高くなり、先例が見つからない
ケースが主流となりつつある私たちの仕事の周辺では、先述の一連の
流れが不可欠となっているのです。
日本のサラリーマンの多くは、５０歳を過ぎますと労働市場での市場
価値が著しく低下すると言われています。それは、今まではそれが
当り前だと思われていた先例主義に馴染んでおり、先述の一連の流れを
身に付けることができなかったためだとも受け止められます。
以上のような考察から見えてくることは、問題が存在し、それを当り
前のことと受け止め、その解決を自分の任務として認識する風土と環境
こそが、人と組織に進歩をもたらすものだ、ということです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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