| 月刊：考研レビュー既刊分─２０１３年１月 |
| ２０１３年 １月号 ４週：分析で陥りがちなワナ |
| ３週：これからの品質追求の考え方 |
| ２週：統計データとの付き合い方 |
| １週：成し遂げ力〜計画と行動設計：考房だより８７ |
分析で陥りがちなワナ
分析は、物事の在り方を的確に把握したり、状況を正しく理解したり
する上で強力な武器となります。いやそれ以上に、欠くことのできない
手法と言ってもよいでしょう。
しかし、分析の結果が適切か、妥当か、という問いに対する答は、必ず
しも是ではありません。その理由は、分析という思考の結果が幾つかの
事柄から影響を受けるからです。
分析を通して得られる結果の適切さや妥当性を左右する主な事柄は、
・どれだけの範囲を分析の対象とするか
・対象をどの程度まで分解して思考するか
・分解した複数の要素の相違性や同類性を、何をもって判断するか
といったものです。
これらの事柄は恣意的に選択されやすいものですから、同じ物事や状況
に対してでも、人それぞれに異なってくることが避けられません。
そうは言うものの、分析経験の豊富な人たちや、共同で分析作業を
積み重ねてきた人たちの間には、上記の事柄に対して適切な選択をする
という、ある種の共通性が認められるようです。
そして、こうした共通性の下に分析の適切さや妥当性が確保されている
と言ってもよさそうです。その共通性とは、誤った分析結果を導き出し
かねない、上記３項目において陥りやすいワナを認識していること
だろうと考えられます。
第一のワナについて考えてみます。一般的に言えることは、人には、
自分自身が取れる手段の範囲内に無意識的に思考範囲の枠を嵌める、
という習性があります。このワナに嵌りますと、分析の対象範囲が狭く
なって適切な分析結果を得られなくなります。
例えば、仕事の負荷が過大で残業続きで体調を崩す社員が増えてきたと
いう状況への対応策を依頼された医師は、意識することなく身体を
対象に範囲を設定し、一人一人の生体的な原因を突き止めて薬を処方
することを提案するでしょう。
一方、同じ状況への対応を求められた組織管理者は、業務環境を対象に
範囲を設定し、適切なインターバルでの休憩時間の設定、業務分担や
業務プロセスの見直しなどを提案するはずです。
実際のビジネスにおいても、「予算が取れない」とか「他部署との協力
が困難だ」というような、個人の権限レベルの制約条件が思考の範囲に
枠を嵌め、本来分析の対象とすべき範囲を見失ってしまうことが多い
ものです。
こうしたワナを認識している人たちは、立場の違う人と対話をしてみる
とか、思考の束縛条件と感じることをわざと外して途方もないことを
考えてみるとかして、ワナを外すことに努力しているようです。
第ニのワナについては次のようなことが言えます。人間はある集合を
定義した場合、その集合が均一な性質を持つ要素から成り立っていると
受け止めがちな傾向があります。
このような傾向が、その集合をさらに分解して思考することを妨げる
ことになります。ある集合を定義する場合、ある特性や傾向を設定して
大きな母集団から切り分ける訳ですから、その時に貼ったレッテルを
剥がして新しい特性や傾向を探そうとする分解の行動には、無意識的に
大きな抵抗感があるのです。
このワナを認識している人たちは、定義した集合の中にある幾つかの
生データを個々に再チェックします。生データこそが事実を正しく
語っているという認識に立っているからです。
この再チェックにより、均一だと受け止めていた集合の中にも異なる
特性や傾向を持つ要素が多く含まれていることが判り、分解思考が
さらに深まることは多いものです。
第三のワナは、出したい結論が始めから決まっており、その結論に
引っ張っていこうとする人間の欲望や意志が作用することから生まれて
きます。
このワナに嵌りますと、「こういう結果になってほしい」という部署の
都合や上司の意向、場合によっては自分自身の都合などが基底に位置
付けられ、その証明が欲しいと思うあまり、判断の妥当性を合理的に
検証するという、分析本来の目的が失われてしまうのです。
このワナを認識している人たちは、上司の合意を得るとか部署の都合に
合わせるといった狭い視野に囚われずに、組織全体の本来の目的や外部
関係者との望ましい在り方などから思考する努力をしています。
即ち、色々な視点からの情報を集める、あらゆる批判に耐えうる結論を
追求する、といった姿勢を持って思考し行動し、適切な結論を得ようと
しているのです。
状況の分析に取り組まれている人たちは多いと思います。適切な分析
結果が得られますように、心理的に陥りやすいこうしたワナの存在を
意識しておくことをお勧めします。
これからの品質追求の考え方
日本の製品は品質レベルが高いと言われています。実際にその通りだ
と思います。自動車にも、家電製品にも、情報機器にも、生産設備にも
共通して言えることです。こうしたことが語られる時に“品質”という
言葉がどのように捉えられているか、これからはどのように捉えるのが
よいか、を考えてみます。
これまでの品質として、一般的には、高性能だ、多機能だ、安全だ、
寿命が長い、壊れにくい、デザインが良い、などといったことが浮かぶ
ようです。
このように捉えられる品質ののうち、“デザインが良い”以外は機能的
品質と呼ばれるものです。そして実際、日本の製品は機能的品質を追求
し続けて、品質レベルが高いという評価を得たと言えるでしょう。
ところが今、日本企業の品質問題が大きく取り沙汰されるようになり
ました。２００５年の旧松下電器産業の石油温風機、２００６年の
ソニーのリチウムイオン電池、２００９年の花王のエコナの発ガン性
物質疑惑、アメリカにおけるトヨタ自動車のリコール問題、等々。
これらの品質問題が発生する背景には、次のような変化したビジネス
構造があると言われています。
１）部品の共通化が進み、その部品に問題が発生した場合、その影響が
広範囲にわたる。
２）市場や生産地が世界規模にまで拡大し、１つの製品不良が世界中に
広がる、というリスクが高まっている。
３）技術の進展により、当初予期できなかった事象が発生する。
３）の典型的事例が、花王エコナの問題です。エコナは発売前の段階
では、食品として世界で最も厳しい水準の検査をクリアしていました。
しかし、その後の分析技術の進歩で、開発時点ではわからなかった
ある物質の発がん性が判明したのです。この時点から、エコナは食品と
しての品質を満たしていないとされ、販売できなくなりました。
こうした状況の下では、品質の追求はこれまでとは異なった考え方に
基づいて進めなければならないことは明らかです。そこで次のような
ことが浮かび上がってきました。
・脱コモディティ化への継続的取り組み
コモディティとは、価格以外には差別化の要素が無い、製品やサー
ビスのことです。そして、コモディティ化は製品やサービスに付き
まとっているものです。特に大量生産品にはそれが著しく現れます。
技術開発や新製品開発によって差別化を実現した製品でも、他社の
追撃を受けてすぐにコモディティ化してしまうのです。そうなれば、
激しい価格競争に突入することになります。そして、価格競争は品質
不良の温床という一面を持っているのです。
脱コモディティ化は、これまで行われてきた差別化の考え方を捨て、
顧客が持つ情緒や欲望に注目することで追求するのが良いと言われて
います。即ち、その製品を使う新しい意味を開発して顧客にアピール
したり、顧客がその製品を購入する状況や使ってもらう状況を自ら
開発する、といった売れる条件を整えることを通して脱コモディティ
化が実現すると言う訳です。
・サービスと製品の結び付け
製品のみに力を入れるのではなく、製品に絡んだサービスも合わせて
開発し提供するという考え方です。製品を開発すれば、そこには必ず
サービス需要が発生します。こうしたサービス需要は、顧客が持つ
情緒や欲望に注目することを通して見い出されます。
こうしたサービスを提供し続けることが、新たな製品開発の方向性の
発見に結び付いたり、サービスそのものを製品化して販売する事業を
生み出したりします。このような製品やサービスはコモディティ化し
にくく、価格競争に陥る可能性は小さいと言えます。
このようなサービスあるいは補完的製品（例えば、付帯機器やアプリ
ケーションソフトなど）は、必ずしも自社で行う必要はないのです。
いわゆるプラットフォームを複数の企業で形成するかたちこそが
実現性が高いと言えるようです。
・適量の供給
何時でも誰でも何処でも入手できるようにするには、大量生産、大量
販売が必要になります。こうした方向に走ることは、生産システムや
流通システムの巨大化を招きます。
これには供給側の“追い付き追い越せ感覚”が強く反映され、製品や
サービスのコモディティ化につながり、品質の劣化が潜む価格競争を
招きます。
限られた期間、限られた場所でしか入手できず、「売り切れご免」を
掲げた供給量、といった制限（希少性、限定性）を打ち出すことが、
前記のような製品やサービスの場合は、逆に顧客に“ありがたみ”
を感じさせると言われています。
こうした顧客の情緒に上手に対応することによって、適量の供給が
可能になり、高い品質を維持できるようになるのです。
以上に述べましたような品質の追求の考え方は、これまで追求されて
きた機能的品質に対して、情緒的品質を追求するものだと言えます。
花王エコナが遭遇したような事態にどのように対応するか、あるいは
予防するかはきわめて大きな課題ですが、的確な手法は未だ明らかでは
ないようです。しかし、こうしたことに関しても、これまで述べてきた
ような考え方から答を導くことができるかもしれません。
これからの時代に私たちが追求すべき品質には、情緒的品質の重みが
大きくなっていることは間違いないでしょう。
統計データとの付き合い方
統計データや数字は真実を知るために非常に役に立つものです。
しかし、統計データだけでは見えないこともたくさんあります。むしろ
統計データだけから見えてくることは、全体と比べますとほんのわずか
だと言えるようです。
世界中には、数えることのできない現象や、数値化表現できない現象が
たいへん多いというのが一つの理由です。そしてさらに、統計データは
数字で表現されていますが、そこから読み取られるのは定性的な現象で
あることが多いからです。
数値化表現できない現象を集めて、そこから何かを読み取るためには、
自然や社会の状況を理解するための知識や経験が必要になります。統計
データから定性的な現象を読み取る上でも同様のことが言えます。
統計データとして数値化されますと、これが現実を正しく表現して
いると受け止められがちですが、必ずしもそうではありません。その
統計データの特性や出所を正しく押さえた上で、これを読まなければ
なりません。さもないと、データを読み間違えたり、データに騙され
たりします。
ある著名な統計学の専門家が統計データを読み間違えるパターンの
代表例を３つ挙げています。
１．調査対象に異なるものが混じっているデータを一括りで読む
２．単なる偶然に勝手に意味付けをしてしまう
３．相関関係と因果関係を読み間違える
１．の事例として引き合いに出されているのが、「工学部に進学する
学生の割合が減っている」ことを表現した統計データです。このデータ
そのものは事実を語っています。しかし、そこから「こんなことでは
日本の技術の将来は危うい」と読むのは読み間違いだというのです。
割合ではなく絶対数で捉えることからも判りますが、調査対象を男女別
に分類して読むことからも読み間違いが見えてきます。即ち、男子が
工学部に進学する割合はほとんど減ってはいないのです。
女子の大学進学者が大幅に増加し、女子学生の工学部進学率が男子の
１／５にも届かないことが、工学部に進学する学生の割合を落している
という訳です。
２．は人間の特性がなせる業です。夜空を見上げ、星の散らばり方に
星座を当てはめたり、曖昧な図形が何に見えるかと問うロールシャッハ
テストで何らかのパターンを見い出したりする人間は、単なる偶然を
捉えたデータにも何らかの意味付けをしがちなのです。
３．は、２つの現象を表すそれぞれのデータが同じ傾向を示す時、
無関係に起こっている２つの現象を、一方が他方の原因になっていると
見てしまうような間違いです。また、因果関係がある場合に、原因と
なる現象と結果となる現象とを取り違えてしまうこともあります。
例えば、管理者教育にかける経費および時間のデータと、企業の業績
データとの間に相関関係が見られたとします。そこから「管理者教育に
経費や時間を多くかける企業ほど業績がよい」との結論が引き出される
ようなことはよくあることです。
この結論は必ずしも正しいとは言えないのです。事実を詳細に調べて
みますと、「ある業績のよい企業には教育に回せる資金の余裕があり、
それを管理者教育に当てていた」ということもあり得ます。
このように、どちらが原因でどちらが結果なのかを明確に判断できない
ケースに無理矢理に因果関係を捏造してしまう間違いが起こりやすいと
いう訳です。
この専門家は、次の２項目にも注意するように勧めています。
１）サンプルサイズに注意する
２）意図的な要素選択に注意する
１）の簡単な事例は「合格率５０％アップ」といった宣伝文句です。
聞いた側は、合格者が１００人から１５０人になったように感じたり
しますが、合格者が２人から３人に増えただけかもしれないのです。
２）の事例は「小泉政権時代に非正規雇用者が増加した」といった
論調です。非正規雇用者の数は橋本政権時代の頃から直線的に増加して
いますが、このデータを小泉政権時代だけに区切って取り出しますと、
「小泉政権になったから非正規雇用者が増えた」と見えてしまいます。
統計データと付き合う際に、以上に紹介しましたような類の読み
間違いをしたり、騙しに翻弄されたりしないためには、冒頭に述べ
ましたようにデータの特性や出所を正しく押さえること、および自然や
社会の状況を解釈するための知識や経験を豊かにすることに努める
ことが大切です。
成し遂げ力〜計画と行動設計：考房だより８７
今までの意見交換の中で出てきたものを踏まえて、計画を作ることに
焦点を絞って意見交換を行いました。
・計画という言葉と、行動設計という言葉とを分けてみたのだが、その
意図は次のような考え方からだ。
＊計画と言う場合、きわめて簡素なものから緻密なものまである。
完成物や完成状態と完成期限が明示されているだけのものもある。
一方、完成に至るまでの行動項目、行動方法、タイムスケジュール
まで含めて明示しているようなものもある。
＊行動設計と言う場合、行動を設計する訳だから、完成状態と期限は
言うに及ばず、目的、行動項目、行動方法と手段、所用時間、行動
する時間帯まで明示したものとなる。
＊計画とは何を何時までにするのかを示したもの、行動設計とは
それに従えば具体的に行動できるものと言える。
モノづくりの設計に喩えて言うならば、計画とは“計画図”や
“構想図”のようなもの、行動設計とは“部品図”や“施工図”の
ようなものである。
以上を頭に入れて、敢えて区別せずに意見交換をしようと思う。
・建築工事の立場から言えば、図面の完成が工事計画の８割完了と言う
ことができそうだ。この図面に基づいて作業のボリュームを把握し、
時間軸への貼付けを行う。設計者にとっては図面の完成がゴールと
いうことになる。
・新人の頃を思い返すと、計画など考えていなかったように思う。
上司から「これをやれ」と命じられ、ただひたすらにそれに取り組ん
でいた。方法は前例にならってやることで覚えた。その成果物を
上司がチェックし、修正ポイントを指示して直させる。
要するに、上司はゴールを示すだけだった。期限はあったが必死に
取り組み、できるだけ早く提出した。実際に製作に関わった経験豊富
な人に教えを請うことと前例から、方法や手段を学んだ。
・商社マンとして、若手の頃に与信の問題に取り組んだことがある。
同僚と意見交換したり相談したりしながら情報を集めて分析し、自分
の考えをまとめて、撤退か継続かを決めたことがある。計画とか、
行動設計といったレベルにはなかったような気がする。
・それは、ゴール設定と言えるだろう。ゴール設定は計画の要素の中で
最も重要なものだと考えられる。ゴールが無ければ計画や行動設計
どころの話ではない。関係者と議論をし、情報を集めて分析し、自分
の考えを加え、自分の判断でゴールを決める。これが計画の基礎と
して最も重要なことだと思う。
・同じ与信の問題に取り組んで成功した事例に遭遇したことがある。
ある取引先が危ういのではないかとの情報を得た担当者が、どの程度
危ういのかを知るためにファクタリング会社の評価を手に入れ、撤退
の判断をした。
しかし、来月度からいきなり商品を卸さないのでは、売掛金回収等に
問題が出てくると判断し、徐々に商品量を絞っていくという計画を
立てて実行した。その後、商品量がかなり少なくなった時に、その
取引先は倒産した。損害は非常に少なくて済んだ。
これは、ゴール設定、行動計画、そして実行に至るまでの好例の一つ
と言えそうだ。
・ゴールを設定することが最も重要であると断言できそうだ。自分が
やろうとしていることが完了した姿、完了した時の諸々の状況を
鮮明に描き示すのがゴール設定だ。
・新人の場合は、上司からゴールを明示してもらうことも重要だ。
しかし、簡単なことなら自分でゴール設定するのがよい。未だ経験の
浅い頃、上司から顧客訪問を命じられたが、ゴールの明示が無かった
ことがある。
その時悩んで、「次回の訪問を認めてもらえるようにする」ことを
ゴールにした。こんなゴール設定でもよい場合もある。ゴール設定
したことにより、どんな話をするか、どんな資料を用意するか、
どんな質問をするかが見えてきたのだ。
・問題対処やゴール設定の権限は、当人の経験の度合によっても変る。
但し、個人の問題としての勉強や調査などのゴールは必ず決めるのが
よい。設定されたゴールによって、実行行動の内容が違うからだ。
・的外れのゴール設定は避けたい。そのためには、先入観に走らない、
情報収集をきちんとやる、違う角度からも見る、等々が必要だ。
・ゴール設定に当たっても仮説・検証思考も必要だろう。ゴールと思う
ことが本来の目的に合っているかどうかを、しっかり検証しなければ
ならない。
目的や目標は多くの段階を経て下りてきているものも多い。下位の
目的は上位の目的のための手段であることもある。従って、最終目的
や本来の目的を強く意識することはきわめて重要なのだ。
・時間と予算が、ゴール到達のための重要な手段であることも多い。
この物量次第で、ゴールそのものが変ることもあるし、変えなければ
ならないこともある。ゴール設定に当たっては、こうしたことも頭に
置いておきたい。
・計画と言うからには、必ず納期や期限が付きまとう。納期や期限が
明示されないのは、将来ビジョンというレベルのもだけだろう。
ゴール設定に当たっては、これも考えに入れておきたい。
・ＮＥＤＯからの受託研究のように、期限までにどこまで進んだかを
評価するようなものもある。期限はあるけれどゴールが無いという
感じだ。但し、評価によって次の予算が付くかどうかが決まるので、
当事者としては自前のゴールを考えていると思われる。
・ゴールには品質も重要だ。その要素は、明確度、具体性、有効度、
といったものだ。到達可能性が高そうだというイメージも含まれる。
質の高いゴール設定にはイメージ力、想像力、創造力が求められる。
以上のような内容でした。成し遂げるための計画作りに当たっては、
質の高いゴール設定が最重要であることを確認した次第です。本稿の
中に、お役に立ちそうなものがあれば幸いに存じます。
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