啓水ワールド 進歩の考房
インターネットの記名発信者たち
インターネットには色々な情報が飛び交っています。その質とレベルは
千差万別ですが、一般の紙のメディアや放送メディアには流れて来ない類の、
極めてエキサイティングで知的レベルの高いものに触れることができます。
こういう情報に触れた時、権威の規制に縛られていないインターネットの
世界の自由さに感動を覚えます。しかし、中には発信者が正体不明なものも
あります。このようなものは発信者が自信を持っていないか、何かを恐れて
いるか、ずるい意図を持っているか、なのでしょう。
そうしたことが文章にも現れるのか、無記名のものには迫力がありません。
また、レベルの高くないものが多いようです。既存の媒体にしろ、ネットの
世界にしろ、自分の正体を明らかにして発言する人たちが持つ、前向きの
スタンスは大変魅力的です。
権威の支配する従来のメディアでは、権威に見合ったものが要求されます。
例えば、本を出版しようとしますと、出版社の編集者が読んでみて面白いと
思うかどうかが第一関門です。
第一関門を通過できますと、次の関門は売れるかどうかの判断です。売れる
と判断されれば、そのまま出版されるのですが、売れないと判断されると
出版が中止されるか、売れるように改作することを要求されます。
売れるという判断は、基本的には大衆迎合のスタンスです。従いまして、
アウトサイダー的なもの、あまりにも本質の部分に迫り過ぎているものは
面白くないとか、売れないと判断されることが多いのです。
もう１つの例として、学者が論文を発表する場合を考えてみましょう。
権威に見合うとは、独創性を有しながら先人たちの業績を認知し、それに
上積みするものがあるということです。
従いまして、その学問の世界で生きていく学者にとっては、その論文が
独創的であると同時に、先人たちの業績を基盤として成り立つもので
あることが重要になります。
本来、最も独創的なものとは、先人たちの業績に真っ向から対立するもの
ということが言えるでしょう。しかし、そのようなものは間違いなく
権威筋からの大きな抵抗を受けます。
いずれの場合にしても、論文を発表しようとする学者は、膨大な過去の
論文を調べると同時に、自分の所論の独創的な部分が、事実をより良く
説明でき、より本質に迫るものだという証左を示す必要があるのです。
こうした理由から、ある閃きがあり、それを論理的にまとめ、それを
裏付ける幾つかの事実を用意したくらいでは、なかなか発表できない
ようです。
革命的な新しい考えや解釈は、それに触れようとする読者にとっては
より早く読みたく、また知りたいもののはずです。それが知られずに
長いこと眠ってしまうことになります。ものによっては人目に触れずに
終ってしまいます。
権威に合わないものを早期に発表するには勇気が要ります。時間の
経過とともに現れる事実が、その発表の誤りを証明してしまうことも
少なくないからです。
権威の反対側に軸足を置いて発表することは、まさに知的冒険です。
既存のメディアでは、こうした知的冒険ができないような仕掛けが
でき上がっているのです。
こうした知的冒険に対するバリヤーをはずして登場してきたメディアが
インターネットなのです。自分の人格を賭ける勇気と知力を持つ者に
とって、インターネットは素晴らしい知的冒険の場なのです。
そしてそこで、自分の正体を明らかにして、自分の独創的な意見を
堂々と発表している発信者たちは、まさに知的冒険者なのです。
筆者が愛読している知的冒険者を１名だけ紹介しておきます。
「田中宇の国際ニュース解説」 http://tanakanews.com
退路を断った挑戦／三洋電機の選択
三洋電機会長の井植敏氏は２００１年秋、中国・青島にあるハイアールの
工場を訪れました。人件費の安さは既に知っていましたが、井植氏の脳裏に
強烈な印象を焼き付けたものは、もっとレベルの高いことでした。
日本の製造業の強みと思われていた、コンピュータを駆使した金型設計や
ライン技術が色褪せてみえるほど、高度な技術をハイアールは手の内にして
いたのです。
そのような工場で生産される家庭用電機製品は、当然のことながら品質も
良く、低コストが大きな強みとなり、強力な市場競争力を持つことは明らか
でした。
価格は安いが品質は落ちる、というのがこれまでの中国製品の定評でした。
また、中国の低い労働コストと日本の高度な技術を結び付ける、といった
業務提携が主流でした。
井植氏の目には、こうした従来の既成概念はもはや幻想と化したと映った
のでしょう。２００２年１月には、製品の相互供給を軸とした三洋電機・
ハイアール間の提携が成立し、４月に両社の合弁会社が営業を開始しました。
今後、三洋電機の流通網に載って、安価なハイアール製の家庭用電気製品が
続々と日本市場に入り込み、三洋電機を含めた日本メーカーのシェアを奪う
のは確実と見られます。
そうなりますと、競合する製品の事業部門は苦境に陥り、何処かに活路を
求めなければなりません。価格では太刀打ちできず、品質も同等でしたら、
道は技術革新と製品開発にしか無いでしょう。
三洋電機はこのところ特異な製品を送り出しています。例えば、洗剤の
要らない洗濯機、ターンテーブル無しの電子レンジなどです。近い内に、
ハイブリッド自動車用充電池、次世代ディスプレー、家庭用警備ロボット
などの世界最先端商品を、相次いで世に問うとのことです。
根底にある考え方は、逃げ水のように常に中国の一歩先を行く、ということ
のようです。こうした考え方の実践の一つが、今回のハイアールとの提携
だったと言うことができます。井植氏自身が「実は自らの退路を断つため
だった」とうち明けています。
人間は弱いものです。逃げ場があれば、苦しくなった時にそこへ逃げ
込もうとします。逃げ込めば自分は楽になるかもしれませんが、今取組んで
いる重要課題は目標未達成のまま放置されてしまいます。
自社では将来を期待できない今まで慣れ親しんだものをハイアールに譲り
渡して逃げ場を無くし、自社は技術革新と製品開発で高付加価値製造業を
実現しようという三洋電機の意気込みを感じることができます。
ひと頃家庭電機業界を席巻していた「二番手戦略」や「横並び戦略」は
もう通用しません。今回の三洋電機の施策は、自社はもう技術革新と製品
開発以外には進む道は無いと社内に檄を飛ばし、市場に宣言したような
ものです。
三洋電機の挑戦はまさにイノベーションそのものです。集団で取組む
知的冒険です。冒険ですから成功が保証されている訳ではありませんが、
自分の力で生き抜こうとする者に対して、人々は自然に協力するように
なるものだ、と言われます。
日本の製造業の進むべき道を切り開く知的冒険として大いに期待する
ところです。
こうしたことは、企業や集団だけのことではないと思います。個人の
場合でも同じことです。独立起業するに当り、自分の退路を断って挑戦
しようと雇用保険の受給を放棄した人の話もあります。
個人も組織も、今回の三洋電機の決断から多くのことを学ぶことが
できると思います。
オランダの指導者たちの勇気と実行力
２１世紀の初頭のエコノミスト・インテリジェンス・ユニット（ＥＩＵ）の
ビジネス環境レポートで、以後５年間の予測として、オランダが世界第１位と
評価されました。
世界の６０ケ国を対象とし、７０項目のファクターによって評価したものだ
そうです。１位オランダ、２位イギリス、３位アメリカ、４位カナダ、５位
シンガポールと続いています。
一般的な印象で上位につけていそうな、中国や香港、台湾、ドイツ、日本
などは霞んでいるようです。何故オランダなのか、そこには２０年にわたる
オランダの指導者たちの勇気ある意思決定と行動があったのです。
１９８０年代、オランダは「オランダ病」と呼ばれるほどの深刻な経済
不振に喘いでいました。そのオランダの復活の状況を示す一文を、
「リストラと能力主義」（森永卓郎著、講談社現代新書）から引用してみます。
＜引用開始＞
最近のビジネス界で、経済の成功例として引き合いに出されるのは、
全面的な市場原理を採用したアメリカやイギリスの経済システムばかり
だが、オランダはまったく違うアプローチで、低い失業率と安定した
雇用関係、さらには安定した経済成長を続けている。
そして、その繁栄は「ダッチミラクル」とまで呼ばれるようになって
いるのである。オランダでは、1982年に賃金の抑制やパートタイム
雇用の促進などを定めた政労使による「ワッセナー合意」がなされ、
ワークシェアリングを積極的に進める雇用政策がとられるようになった。
＜引用終了＞
オランダの指導者たちが行ったことは、働く環境作りの改革でした。
人々の価値観、労働観、ライフスタイルの多様性を充分に認識し、就業環境の
脱画一化を国全体で推進し、膨大なパートタイム労働者を生み出したのです。
大きな原動力となったのは、フルタイム労働者とパートタイム労働者の待遇
格差を是正し、均等待遇を実現したことでした。即ち、同一業務で同一時間
単価を実現したのです。
ちなみに日本では、賞与などを含めますと、同一業務を担う正社員とパート
タイマーとの間の労働単価には、２倍以上もの差が付いています。
こうした施策は、日本の産業界に吹き荒れているリストラとは逆の効果を
もたらし、失業者の削減を成功させたのです。リストラは雇用調整ですが、
この施策は雇用を確保して賃金調整をやりやすくするものだったのです。
オランダの指導者たちの勇気ある挑戦の成功から、大きな意義を読み取る
ことができます。経済不振を救えるのは市場原理の導入だけではない、
ということです。即ち、能力主義と雇用調整は唯一の手段ではないのです。
慌ただしく雇用調整に走るのではなく、雇用を確保して賃金調整に活路を
見い出すことも真剣に考えなければならないのです。賃金調整とは一律に
給与水準を下げるということではありません。
前述の通り、働く人たちの価値観、労働観、ライフスタイルは多様です。
働く目的も一様ではありません。多くの収入を稼ぎたい、出世して権威ある
地位に着きたい、有名人になりたい、専念できる好きな仕事だけをしたい、
プライベートな生活を大事にしたい、といったような感じでしょう。
オランダの成功は、こうした労働者の多様な在り方に的確に応えることに
よってもたらされたのです。アングロサクソン流の盲目的な真似ではなく、
自分たちの国民性と実状に合った施策がもたらしたものです。
日本でも同様なことが起り得るはずです。日本人の国民性と実状に合った
施策があるはずです。こうしたことを勇気を持って意思決定し、推進する
知的冒険者は日本の指導者の中にもいるはずです。
オランダの指導者たちの勇気と実行力に敬意を表しつつ、日本の指導者の
中から知的冒険者が現れることを期待しています。
成熟産業の中で輝く本屋、菊地敬一氏
成熟した日本の産業界の中にも元気な企業があります。こう言いますと多くの
方々は、ハイテクベンチャー、ＩＴベンチャー、ネットベンチャーなどを思い
浮かべるでしょう。ところが、元気な企業は成熟業界の中にもあるのです。
その１つが本屋さんという成熟産業の中で、ヴィレッジ・ヴァンガードという
本屋であって本屋でない、本屋でないようで本屋だ、というような店を多店舗
展開している会社です。
オーナーの菊地敬一氏は著書を出したり、雑誌のインタビューにも登場したり
して、色々と語っておられます。これを読んでいると、菊地氏の目指している
ものを何となく感じることができますが、言葉では表しにくいものがあります。
従来は違う書棚にならべられてきた本を、あるテーマでつなぎ合わせて１つの
棚にまとめたり、テーマにあったものなら本以外のグッズでも同じ場所に陳列
したり、店づくりのコンセプトに合うのであれば、バイクやクルマまで売って
しまうのです。
一つひとつの店舗は、ヴィレッジ・ヴァンガード・テイストに基づいて、
それぞれ違うコンセプトを持っており、そのコンセプトに合わせた店づくりは
各店長に任されているようです。店長も社員もアルバイトも薄給でも生き生き
として働いているようです。
目立った特徴の一つは、売れるものを売るのではなく、売りたいと思うものを
売るという考え方でしょうか。これがベストセラー依存の体質とは無縁の強みに
なっているということのようです。
こうした姿勢が引き出すものは、従業員の思いが店づくりに活きること、
従業員が自分の仕事にやりがいを感じることができること、従業員意識の中で
収入の占める割合が高くならないこと、といったことでしょう。
オーナーの著書の中に描かれている従業員像から、こうしたことが彷佛として
きます。オーナー自身も明言されていますが、本を売ることより、店づくりの
ほうが楽しいということなのです。
とにかく型破りがあちこちにあります。それがまたファンを生み、一度
入ったら抜けられないといった固定客を生み出すのでしょう。それは店づくりに
関わる人々の知恵や工夫を超えるものを感じさせるのです。
感性を活かす等という軽薄な言葉では表せない何かを感じさせます。まずい
表現を承知の上で敢えて言うならば、自分が味わった感動や喜びをどうやって
みんなに伝えようか、といった感じです。
こうしてでき上がった店が、１号店開店から１５年で、今や１０１店舗に
なっています。まだまだ増えるでしょう。それだけファンに支持され、ファンを
増やしているのです。
同じ類の店をやりたいとの思いで、フランチャイズの申し込みもあるそうです。
既に、何店かはフランチャイズで立ち上げているはずです。
こうした紹介文を読んでいますと、全てが順調のように見えますが、そんな
訳ではありません。多くの苦労を重ねているのです。苦労を背負ってもよいと
感じるだけのやりがいこそがエネルギーを生んだのではないでしょうか。
今のベンチャーは、株式公開によって多額の資金を手にする事を目指している
ところが多いようです。成熟事業を抱える企業は、なんとか儲かる事業に再生
することに四苦八苦しています。
ヴィレッジ・ヴァンガードの菊地敬一氏は、こうしたこととは無縁の取組みで、
書店という成熟産業の中で成長を続ける事業を推進しているのです。
日本経済の再生にはベンチャーの力も必要でしょうが、既存の成熟産業の
再生の道を見い出すことは更に重要ではないかと思われます。こうしたことに
菊地敬一氏の姿勢から学ぶことが役立つような気がするのです。
＜参考資料＞
・菊地敬一著「ヴィレッジ・ヴァンガードで休日を」リプリオ出版
・雑誌「エヌツーダブリュ（Ｎ２Ｗ）１１．１１号」名古屋流行発信
ノーベル平和賞に想う／マザー・テレサ
国連とアナン事務総長にノーベル平和賞が贈られることになったようです。
本当に世界の平和を願い、平和を目指している人々の努力を世界中に知らしめ、
これを励まし、勇気と力を与え、物心両面で支えていくことは大切なことであり、
素晴らしいことだと思います。
世界平和に関わるこれからの国連の位置付けは極めて重要です。大国の横暴が
チラチラとする中で、国連は無力だという白けた発言も聞かれますが、それは
平和への努力を放棄するものだと思います。
こうした状況の中で、思い出されるのが何年か前にノーベル平和賞を受賞した
マザー・テレサのことです。彼女こそ最高の平和賞受賞者であり、最高の知的
冒険者であったと思われるのです。
彼女はノーベル賞のことなど何も考えていなかったでしょう。彼女の頭の中に
あったことは、全ての人々が幸せに、今苦しんでいる人々に少しでも救いの手を、
ということだったと思われます。
彼女が誰かに質問をされた時の答は、まさに彼女の崇高な思いを表していると
思います。その質問の内容とは、
「あなたの考えていることを、もっと世界に知ってもらい、より広く、より多くの
人々の間で実現するためには、国際的な機関と連係するとか、支援してもらう、
といった活動が必要なのではありませんか」というようなことです。
これに対する彼女の答の内容は次のようなものでした。
「私にできることは、今私の目の前で苦しんでいる人の苦しみを、少しでも
和らげて上げられるよう一生懸命努力することです。私にできることは、
たったそれだけの小さなことなのです」
偉そうに大言壮語する人たちと比べて、何という違いでしょう。あれだけの
偉大なことを行いながら、自分は小さなことしかできないと言い、これからも
まだまだ神の下で努力を重ねようという彼女の思いが伝わってきます。
大言壮語してあとは他人にやらせ、あたかも自分の業績のごとくひけらかす、
そんな人たちが多い現代の成功者たちの浅薄さを浮き立たせるようです。
世界中の１人１人がマザー・テレサのこの言葉を理解し、少しでも実行
できたら世界はどうなるでしょうか。素晴らしい平和な世界に近づくことは
疑いのないところでしょう。
そんなこと実現する訳がないと思われる人たちも多いかもしれません。
しかし、そういう人たちでも、自分はそんなことできないとは思わない
でしょう。少しくらいできると思うのではないでしょうか。
そうです。誰でもできる小さなことなのです。マザー・テレサはこの混沌の
世界の中で、誰でもできることですよ、と呼び掛けており、身をもって
それを世界中に示した、そんな風に思えるのです。
大きな組織を運営するとか、新しい社会的な概念を打ち出すとか、そんな
難しいことだけが世界に平和をもたらす訳ではないでしょう。自分にできる
ことは何か、といったことを真剣に考えて行動する人々が多くなることが
根本的な基盤になる必要があると思います。
規模は小さいですが、日本にもマザー・テレサと同じことをした人が
いました。井深八重、ハンセン氏病の医療に貢献した女性です。
マザー・テレサの言葉を何度も振り返ってみましょう。大きなことを
考えていたら、ちょっと一息ついてマザー・テレサのことを思ってみましょう。
新しい道が開けるかもしれません。
冒険者らしくない冒険者、マザー・テレサは現代の最高の知的冒険者だった
のかもしれません。
遠距離、老々介護者、現代の５０〜６０歳世代
日本は高齢社会に突入しました。高齢者には元気なお年寄りもおられますが、
介護を必要とするお年寄りも少なくありません。また、昔と違い多くの人々が
仕事のために全国、全世界に散らばり、お年寄りと遠く離れて生活しています。
平均寿命が伸びたために、お年寄りに介護が必要となる時、その子供たちもまた
齢を重ね、高齢者の域に達していることも少なくありません。いわゆる遠距離
介護、老々介護というケースが急速に増加しています。
日本はこれまで、多くの課題に関して海外先進国の後を追い、真似をすることで
解決を図ってきました。しかし、高齢社会に次々と発生する課題に関しましては
こうした過去の解決図式が当てはまりません。世界の中で高齢社会の先頭を
走っているのが日本だからです。
日本でも高齢社会に対応する政策が打たれています。その中には、元気な
高齢者が働くことができるための政策も、介護が必要な高齢者のための政策も
あります。しかし、それも未だ充分とは言えないでしょう。
今一番欠けているのは、高齢の被介護者を対象とした政策ではなく、自分の
老親を介護する高齢者や老親の遠距離介護を余儀なくされている人たちを対象
とする政策であろうかと思われます。
老々介護や遠距離介護に関する出版物を読んでいますと、当事者の苦労と同時に
様々な工夫や知恵が伝わってきます。色々なことにトライし、あらゆる可能性を
求めてお役所へ掛合い、人間関係作りや地域の助け合いへの参加に工夫をして
みたりしています。
こうした介護の問題解決は、介護者の時間の問題、経済的負担の問題、家族や
親族の問題などを中心にして、広範囲にわたる必要があるようです。
このような面での政策の不備が、親の介護からの逃避を発生させています。
地域で活動する民生委員やケアマネジャーの人たちから聞くお話の中には、
愕然とさせられるようなものもあります。
そんな話を聞きながら、これは他人の問題ではないとしみじみと感じてしまう
のです。同じような状況に追い込まれたら、自分もそうなるかもしれないと
思えるのです。親にとっても子にとっても大変不幸なことと言えるでしょう。
政策の不備と評しましたが、具体的にどんな政策が打たれるべきなのか、
実現の可能性があるのか、未だ見えていないというのが実情でしょう。
これから、多くの人々の知恵と工夫と実行力が必要となってくるでしょう。
こうした状況の下で、問題の渦中に在って、何らかの希望を見い出そうと
苦労を重ね、喜んだり悲しんだり失望したり怒ったりしながら、行動している
のが、このような介護問題を背負った５０〜６０歳代の人たちなのです。
この人たちの苦労、試み、喜びと悲しみの経験、知恵と工夫の成果に基づいて、
近未来に世界に誇れる高齢社会が生まれることを期待したいと思います。
この人たちの存在なくしては、好ましい高齢社会はできないでしょう。
日本が先頭を走っているのですから、真似できるものは何処にもありません。
日本が世界初のものを作ることになるのです。５０〜６０歳代の人たちは
日本社会という舞台の上で壮大な実験をしている知的冒険者たちの群れと
言うことができるでしょう。
同年代の人たちの中にも、自分には介護の対象となる親はもういない、
という方々もおられるでしょう。だからと言って、そうした方々に無関係の
話ではないのです。
自分が被介護者になった時、自分の愛する子供たちにいわれのない苦労を
掛けないように、是非知的冒険者の群れに加わって欲しいと思います。
５０〜６０歳代の皆さん、自信を持って壮大な実験に取組んでください。
２０〜４０歳代の若手の皆さん、壮大な実験に取組む知的冒険者たちに
エールを贈ってください。
ホンダの５代目社長、吉野浩行氏
ホンダの社長５代とは、本田宗一郎、河島喜好、久米是志、川本信彦、
吉野浩行の５人です。日本経済新聞夕刊に連載の「守るも攻めるもＣＥＯ」に
「ホンダは日本のラビットか」というタイトルで５代目社長／吉野浩行氏の
ことが取り上げられています。その内容の一部を紹介します。
ラビットとは、マラソンレースでペースを速める役目のランナーで、序盤から
飛び出して大半は途中で棄権しますが、ラビットがそのまま優勝テープを切る
こともあります。
ホンダは自動車業界においてラビット役を果してきました。現地生産や
株式公開などのアメリカ戦略を軸としたグローバル化では先頭を走り続けて
いますが、棄権する様子は全くありません。
こうした行動は創業以来の戦略テーマだといいます。「人の真似はしたくない。
横並びの同質化競争から抜けたい。だったら先に走るしかない。」と吉野浩行は
言います。トヨタに次ぐ巨大メーカーとなってもこの走り方を変えません。
自動車業界の世界的再編成で、合併やＭ＆Ａの嵐が吹き荒れる中で、吉野は
微動だにしませんでした。独立か合従連衡かについての吉野の結論は明らか
だったのです。
「うちは独立しているからホンダなんだ。よその傘下に入ったら、価値のない
普通の会社になる。要は社長以下従業員まで、わがままなんですね。」という
わけです。
欧米の有力自動車メーカーのＣＥＯが面会を求めてきましたが、吉野は動じる
ことはありませんでした。そんな中でのＧＭとフォードの猛烈なアプローチが
あり、ＧＭとは技術提携を結ぶことになりました。
この提携も弱さをカバーするためではなく、強みを活かした結果のようです。
「ＧＭは新車の車台を決めたが、はまるエンジンはホンダがベストで、欲しい
という。案件が明確なんで、エンジンを供給する。商売の話に過ぎない。」
フォードも検討はしましたが、利点がないので断ったとのことです。技術が
あれば、経営の軸足はぶれずに進むことができるのです。
トヨタがホンダを意識していることは間違いありません。Ｆ１への参戦、
レース場の運営などに、ホンダ包囲網への意図が歴然と現れています。
しかしホンダは、かつての日産自動車のようにトヨタと真っ向勝負する
つもりは無いようです。
企業同士の対決ではなく、「常に一歩先を行く」というのが吉野の経営戦略
なのです。その現れが、人間型ロボット「ＡＳＩＭＯ（アシモ）」なのです。
「今の日本人が求めているのは夢とか希望、それにピタリと合った。」
この吉野の言葉に、時代を読む力、夢や遊び心、これこそがホンダなんだ
との気概が感じられます。
ハーバードビジネススクールでは、定期的にホンダがケーススタディの教材
として使われるとのことです。その理由は、同社が最も進んだグローバル経営
との評価を得ているからだといいます。
これに対して吉野は結果論だと答えます。本田宗一郎の作った社是に
「ホンダは世界的視野に立ち世界のお客様の満足のためにある。」というのが
あります。
日米自動車摩擦でアメリカ政府からの冷酷な扱いの中で、苦労してアメリカ
市場を守り、従業員の志気を高め続けた吉野の結論、「目線は常に消費者。
政府や政治に頼らないし近づかない。」というのもあります。
しかし、実際の企業運営はもっと泥臭いといいます。「我慢、一生懸命、
みんなで分け合う」というモットーは、野心のある欧米のＭＢＡたちが殺到
するようなものではなさそうです。
ホンダイズムをビジネススクールで研究しても答は出ない、と吉野は言います。
モノ作りは創造的作業で、無から有を生ずるものであり、公式ではない。
だからこそ、従業員たちの個々の情熱、志が最も重要だ。カネや昇進ではない。
吉野のいう、こうした経営のベクトルとは、達成感を如何に多く与えられるか、
というものなのです。
日本の自動車１１社のうちトヨタグループの３社とホンダだけが、日本資本
として残りました。吉野はわき目もふらず走り続け、こうした再編の嵐から
ホンダを守り切ったのです。
記事の掲載は日本経済新聞夕刊（平成１３年４月９、１０、１１日）です。
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