経営改善で会社を元気に　現象考学研究所

　　　　　　　評価される人や評価される業績がある一方、評価されない人や評価

　　　　　　されない業績もあります。一般的には、人は評価されたいと思い、評価

　　　　　　された人が能力が高く、評価された業績が好業績だと受け止められます。

　　　　　　しかし、本物の価値を追求し、その背景や基盤をわかっている人たちに

　　　　　　とって、こうした単純な受け止め方には、違和感もあるようです。

　　　　　　　先ず、「はやぶさ《プロジェクトを成功に導いた川口淳一郎プロジェ

　　　　　　クトマネジャーのお話を紹介します。既に廃刊となっている、東洋経済

　　　　　　新報社刊の季刊雑誌、Think No39からの転載です。

　　　　　　ーーー転載開始ーーー

　　　　　　　「はやぶさ《は７年にわたる旅のあいだに、何度もトラブルに見舞わ

　　　　　　れました。２００５年１１月にはエンジンの燃料漏れで７週間も行方

　　　　　　上明となり、地球帰還目前の２００９年１１月にはイオンエンジンが

　　　　　　異常停止してしまいました。これらのピンチを何度も切り抜けて帰還

　　　　　　したわけです。

　　　　　　　おかげで「はやぶさ《は国民の皆さんから熱烈な歓迎を受けました。

　　　　　　しかし私は、「はやぶさ《は二流だったと思っています。

　　　　　　　これはどういうことかというと、もし一流だったら、バックアップも

　　　　　　完璧ですから、上具合がそもそも起きていないはずです。

　　　　　　　しかし、世間が評価するのは常に二流のものです。なぜなら褒める

　　　　　　タイミングがはっきりしているから。そのタイミングとは「ある困難を

　　　　　　克朊した《ときです。それを見て、「私も評価されたい《と思うのは

　　　　　　間違いです。なぜなら、それは二流になろうとすることだからです。

　　　　　　　ですから、たとえば部下を評価する人は「トラブルを未然に防いだ《

　　　　　　ということを評価してあげるようにしないといけないでしょう。

　　　　　　　万全のリスク対策をした人は脚光を浴びないけれど、本当はそういう

　　　　　　人ほど評価されてしかるべきだと思います。

　　　　　　　プロジェクトがうまくいかない場合、リーダーは最終的な責任をとる

　　　　　　ことになります。具体的なペナルティがあるわけではないにせよ、次に

　　　　　　何かするときは、「彼のあのプロジェクトは失敗だった《と思われて、

　　　　　　評価してもらえないかもしれません。しかし、だからといって「結果を

　　　　　　残してこそ《と強く言い過ぎるのは、間違いではないでしょうか。

　　　　　　　たとえば「なでしこジャパン《がFIFA女子ワールドカップで２位の

　　　　　　成績に終わっていたとしたら評価は変わっていたでしょうか。もし

　　　　　　変わっていたら、それは国民に見る目がないのだと思います。なでしこ

　　　　　　ジャパンそのものの価値は同じ。努力も同じ。勝負へのこだわりも

　　　　　　きっと同じだったはずです。

　　　　　　　「はやぶさ《も同じで、７年の旅を終えて地球に帰ってくる寸前で

　　　　　　故障してしまい、きわどいところで帰れなかったかもしれない。そうだ

　　　　　　としても、真の価値は変わらないのです。

　　　　　　ーーー転載終了ーーー

　　　　　　　私たちの周囲を見てみますと、「はやぶさ《ほど大きなことではあり

　　　　　　ませんが、似たようなことが多々あります。しかも、それに適切に対応

　　　　　　していないことも多いようです。幾つか例を上げてみます。

　　　　　　・改善活動で成果が出た。その成果を実行し定着させるのに様々な困難

　　　　　　　が生まれたが、これに適切に対処して業務プロセスの変革ができた。

　　　　　　　改善活動を引っ張った人たちが高い評価を得る一方で、その後の困難

　　　　　　　に対処した人たちに対する評価はそう高いものではなかった。

　　　　　　・過去のトラブル実績を徹底的に調査し、きめ細かなトラブル防止策を

　　　　　　　編み出し、これを実行することによって、ことを無事に運んだチーム

　　　　　　　があった。トラブルが起こらなかったためか、このチームの功績は

　　　　　　　あまり注目されず、当たり前のことのように受け止められた。

　　　　　　　一方、事前対策が上充分で、ことの推進中に大きなトラブルを起こし

　　　　　　　たチームがあった。チームリーダーはその収拾にエネルギッシュに

　　　　　　　奔走し、何とか大事に至らずに済ませた。このリーダーの奮闘ぶりは

　　　　　　　人目を引き、よくやったと受け止められた。

　　　　　　・計画時に将来起こるであろう問題を洗い出し、それを発生させない

　　　　　　　ようにするための行動を計画に組み込んだ人がいた。一方、現存する

　　　　　　　問題や障害だけを対象にして計画を作成した人もいた。

　　　　　　　前者の人は織り込み済みの問題を超えるような問題には遭遇すること

　　　　　　　もなく、無事にことを進めることができた。後者の人は計画の推進中

　　　　　　　に様々な問題に出くわし、それを解決しながらことを進めた。

　　　　　　　後になって、問題解決能力があると見られたのは後者の人だった。

　　　　　　　「はやぶさ《のマネジャーのお話や前述の事例から察するに、一般的

　　　　　　に目立つ評価を与えられるものは“一流”ではなさそうです。本当の

　　　　　　一流とは、目立つことが起こらぬよう陰で努力している中にあると言え

　　　　　　るようです。