| １９９８年 ８月号 ：２１世紀 循環システムの時代へ |
| ：職人技術のデータベース化 |
| ６月号 ：改革・革新の意味を問う |
| ：オープン経営への動き |
| ４月号 ：近い将来の競争優位作り |
| ：不安回避ニーズを狙う |
| ２月号 ：どん底の９８年を生き抜くヒント |
| ：業績向上の根源は社員の意欲 |
１９９８年 ８月号
２１世紀 循環システムの時代へ
２１世紀以降に展開されるのは、どのような時代でしょうか。１７世紀中期からの約３５０年間はデカルトやロックによって開かれた
「人間の理性の解放」の時代であったと言えます。
科学的思考、合理的思考が時代精神を支配し、資本主義的自由競争が
基盤となって物質的豊かさの追求が最高の善とされた時代と言っても
よいでしょう。
その過程で人間存在の条件が犠牲になることも有りましたが、ある程度は
仕方がないことと受け止められてきました。しかし今世紀も終盤に近付くと、
そうは言っていられなくなりました。
人間存在の条件を犠牲にするわけにはいかないとの声は、ますます
高まっています。
「人間の理性の解放」が生み出した文明を継承し、２１世紀以降に
支配的になる理念は「人間存在の見直しと確立」ということになるのでは
ないでしょうか。
人間の生み出す文明と人間の意識・無意識との相互作用から歴史を捉える
「現象考学的歴史観」からみると、このような未来像が描けます。
人間存在の重要な要件は、環境、健康、安全というキーワードで表現
できるでしょう。これにもう一つ加えるならば、生存意欲ということに
なるでしょう。
２１世紀は環境、健康、安全、そして生存意欲の向上を追求する１００年に
なると読めるのです。
２１世紀型の企業とは、２１世紀の時代精神を表わすキーワードを
体現するような企業と言えます。ここでは環境、健康、安全に関連して、
資源循環型のシステムを取り上げてみます。
現在の大部分の生産システムは一方通行システムと言えます。
従いまして、生産物の末路の多くは産業廃棄物です。即ち、生産すれば
するほど産業廃棄物が増え、都市とその周辺はゴミの中に埋没していきます。
この問題を解決するために高温・高熱による効率的な大型焼却炉が増設
されてきました。ところがダイオキシン問題が指摘され、その大気、水、
土壌の汚染による食物連鎖の最悪の循環プロセスが顕在化しつつあることが
問題視されるようになりました。
問題の根源は一方通行システムにあります。解決策は資源循環システム
への変革にあります。この変革により、一方通行システムであるために
存在している産業廃棄物処理業者は、有効資源の供給業者に変わります。
社会全体でこの変革を追求すれば、経済の仕組は資源循環経済へと向かう
ことになります。既に、事業所単位では水面下で、このような動きが
始まっています。
食品廃棄物を処理して、肥料や飼料の原料を生み出すプラントを導入して
いる事業所の例、天然の植物資源から有用な工業製品を生産する事所が
その廃棄物を肥料に転換する設備を設置している例などが典型でしょう。
これらの設備やプラントの特徴は、燃焼プロセスを排除し、発酵
バクテリアなどの非燃焼プロセスを使っていることです。
これらの事業所や設備メーカーは２１世紀型企業の或一つの類型に
向かって歩き始めたと言うことができると思います。
１９９８年８月号
職人技術のデータベース化
機械では取って代わることのできない技術、即ち高度熟練技能が製造業の要として注目されています。この類の技術は、これまで現場
作業を通してＯＪＴという形で受け継がれてきました。
熟練技能の平均習得年数は１５〜１６年と言われていますが、伝える側の
熟練技能者の高齢化はもう限界まできているようです。このような状況の
中で、熟練技能の継承をデータベースで実現しようとの試みが始まっています。
近年、多品種少量生産品が増加してきたことが熟練技能の必要性を
高めているようです。
労働省職業能力開発局から昨年３月に発表された「高度熟練技能継承
委員会報告書」によりますと、高度熟練技能者が将来的に不足すると予想
している企業が全体の６０％、その継承を阻害する要因として「新規
人材の確保が困難」を挙げている企業が７６％、計画的に継承されている
と答えた企業が１７％となっており、高度熟練技能継承が困難な現状を
物語っています。
某鋳物製造業者では、鋳物製造に関するあらゆるノウハウを熟練技能者
からヒヤリングし、それをデータベースに登録し、工場の現場に設置した
パソコン端末からキーワード検索や形状検索を可能にするシステム作りに
取り組んでいます。
外部委託が困難な特殊なシステムのため、社内でソフト開発を行い、
来年の春から稼働させる予定とのことです。
その他にも、某大手家電メーカーでは設計・開発技術ノウハウをを自社の
イントラネットを使って伝承するシステムを開発中であり、東京都内の
ある中小企業集積地では産業振興協会が熟練技能者の情報収集に取り
組んでおり、労働省も今年度から熟練技能者のデータベース化作業を
進めています。
これらの取り組みの中で浮かび上がってきた問題は、職人の勘に体現
されている技術を数値化・マニュアル化する作業が予想を超えてむずかしく、
また時間がかかるということのようです。
この困難さを克服するための一つの方法として、熟練技能をその作業中に
機械に記憶させることが、某金属加工機械メーカーの製品の制御システムの
中で試みられています。
熟練技能をいかに伝えていくか、各社・各団体それぞれに知恵を絞って
取り組んでいますが、未だ本格的に確立されたものは無く、数年後には
表舞台に現れてくるであろう熟練技術データベースが、この問題の解決策に
なるか否かは未知数の状態です。
我が国の製造業のために良い成果が生まれることを期待したいものです。
１９９８年６月号
改革・革新の意味を問う
物語風に書かれた経営書がベストセラーにランクされています。教育学博士課程出身のコンサルタントの著書であり、一味違った内容で
あること、口コミの紹介が多いことなどが売れている理由のようです。
口コミが多いということは賛同者が多いと言えるでしょう。
本書の主張は、改革・革新とは風土・体質といった組織のソフトを
変えることであり、制度やシステムなどの組織のハードを変えるのみ
では実現しない、というところにあるようです。
これまでに華やかに展開されてきたＴＱＣ、ＴＱＭ、ＯＤ、リエンジ
ニアリングなどの体系化された手法・技法とは次元の異なるレベルで、
組織内外の人と人とのコミュニケーションに注目し、人の心を動かす
ようなコミュニケーションの在り方を追究する中で、人々の意欲と
前向きの姿勢を引き出し、組織の風土・体質を変革していこうとする
もののようです。
別の見方をすれば本書の主張の真髄は、世間のコンサルタントや
コンサルティング会社によって弄ばれている感のある体系化された手法・
技法・ノウハウに対するアンチテーゼにあるのかもしれません。
「もっと人の心を信じよう」「もっと人の心を大切にしよう」
「事を生む力は心のレベルでの人と人とのコミュニケーションにある」
というような基本となるべき考え方の欠如が、組織の風土・体質を悪化
させ、変革を困難にしているということです。
私どももここ数年来、生産性向上運動や目標達成運動で多くの
企業様のお手伝いをさせて頂いております。その中では各企業様の
状況や段階に応じて色々な手法やノウハウを活用しています。
この２〜３年の支援活動の中ではっきりしてきたことは、運動推進の
中で改革・革新に成功する最大の成功要因は当事者の意欲と前向きの
姿勢だということです。
成功は目標達成を伴います。目標達成は意欲と前向き姿勢を高めます。
こうした螺旋階段を登るような善循環こそが個人と組織の力を高め
続ける原動力となっていると考えています。
善循環を下支えするものが、情報・手法の共有化と的確な対人コミュニ
ケーションであることは言うまでもないことです。
私どもの気付きと前述の経営書の主張とは、かなり近いところに
あると考えています。但し、多くの企業様では組織の風土・体質の
変革だけを追究する運動には難しいものがあります。
この厳しい経営環境の下ではライン業務での目標達成に大きなエネル
ギーを必要としているからです。従って、私どもの運動支援は、
ラインの業務での目標達成と組織体質の変革とを同時に実現することを
狙いとして、当事者と一体となって知恵を絞りながら進めざるを
得ないのです。そこには体系化された有効な手法・技法・ノウハウも
必要となります。
大事なことは、人の心、意欲、希望といったものを大切にすることを
忘れて手法やノウハウに溺れてしまうことのないようにすることなのです。
この経営書はこのような気付きを与えてくれる点で大きな存在意義を
得ているのでしょう。
１９９８年６月号
オープン経営への動き
２１世紀に生き残る企業に求められるものはオープン経営だと言われています。そのオープン経営を標ぼうする企業がこのところ目立つように
なってきました。
金型部品商社のミスミ、内外衣料製品、メリーチョコレートカムパニー
等が先頭を走っているようです。
オープン経営に必要な基本条件は、次の３つと言われています。
(1)国際会計基準に準拠した業績情報を社外に公開すること
(2)取引条件や協調作業に関する情報を取引企業と共有すること
(3)ビジネス活動の情報や人事評価等を社内で共有すること
大蔵省・企業会計審議会は２０００年３月期から、国際会計基準に
基づく決算制度に移行することを決定しています。既にソニーはこれを
月次で実施し、世界中からの信頼を獲得しています。
Ｅビジネスやネットワークによる協業ビジネスは、世界的な潮流と
なりつつあります。最適な協業を組む上で必要なことは、取引や協調
作業に関する情報を相互に公開することです。
また、これらの情報が相互に公開されていれば、問題解決も的確かつ
迅速に行われます。パチンコ機器製造のダイコク電機では、協力工場に
対してこれを実践し、相互の協力によって生産変動に対処することに
成功しています。
情報を社内にオープンにすると、全社員が共通体験を味わうことができ、
価値観を共有することができます。
こうしてでき上がった風土の下では、全員が同じ問題に取り組み、解決
していくという「組織学習」の体質が生まれ、社員に経営者意識が育ち、
意欲が向上すると言われています。内外衣料製品では情報システムと
テレビ会議を活用してこれ推進しています。
人事評価をオープンにすると、社員が自分の努力目標を知ることができ、
モチベーションが向上します。また管理職も勝手な評価ができなくなります。
メリーチョコレートカムパニーやミスミではこれを徹底し、社員の意欲と
能力レベルの向上を実現しているようです。
米国ではオープン経営のことを「オープンブック経営」と呼び、
次の３原則に則って、自社の企業文化に合わせて実践することが進められて
いるようです。
(1)企業システムの透明性
(2)ビジネスのプロ集団化
(3)成功の利益配分
１９９８年４月号
近い将来の競争優位作り
新しい年度は厳しい経営環境が予測されます。企業経営の任にある者は厳しさに耐えて会社を存続させなければなりません。しかし、経営者に
求められているのはそれだけではありません。
上昇局面の予想もある９９年度には自社をその気流に乗せなければ
なりません。今後に訪れる上昇局面では、従来のように皆が手をつないで
上がっていくことはないと言われています。
９８年度の厳しさに耐えながら何をするかが、９９年度の上昇の可否を
決めることになります。
企業の業績を向上させる要因は、大略二つになります。一つは事業
環境の好転です。もう一つは社員の能力の向上です。バブルの崩壊は実に
貴重なことを教えてくれました。事業環境の好転のみに頼って経営して
いた企業は悲惨な状態に陥りました。
社員の能力向上に努めていた企業との格差が明確に現れました。上昇局面
ではこれが逆に現れることになります。社員の能力向上を継続的に進めて
きた企業だけが上昇気流に乗ることができるという訳です。
社員の能力向上を獲得するには、研修とか教育訓練をすればよいと誤解
してはいけません。最も効果的に働くものは、好ましい組織体質作りの
ための活動であると捉え直すことが大切です。
何故ならば、今の時代に求められている能力は、目標達成と意欲向上との
間に善循環を生む能力、および自分の仕事を自社の競争優位作りに結び
つけて捉える能力だからです。以下に後者の競争優位作りに関して
もう少し論を進めます。
ここで話題にしている競争優位とは未来の競争優位のことです。一時
戦略経営計画作りがブームのようになったことがあります。その時にも
競争優位が語られました。
当時の経営計画作りの手法には一つの弱点が見られます。計画作りの
時点での業界構造や競争ルールが以後も維持されると暗黙の内に想定
したため、市場の競争優位が変化しないと捉えられたことです。
変化が緩やかな時代にはそれでもよかったのですが、今では通用しない
と考えるべきです。色々な業界で、価格から納期へ、顧客数拡大から
愛顧客囲い込みへ等の競争優位の変化が、この短期間で起こっています。
近い将来の競争優位作りを考える時に先ず必要なことは、業界構造や
競争ルールがどう変わって行くかをある程度の確信をもって読むことです。
大へん難しいことですが、これに多大の努力を傾けなければなりません。
変化を読むためには情報が必要です。情報洪水の中にあって、最も信頼
できる情報は関係性の強い顧客から得られます。顧客との関係性を強める
活動、関係性の強い顧客を作る活動こそ近い将来の競争優位作りの基礎
と言ってもよいでしょう。
営業力強化も、商品開発も、人事制度作りも、そして業務改革運動も、
近い将来の競争優位作りへの貢献場面を押さえながら進めることが業績
成果に繋がる鍵となっており、その能力を高めることが社員レベルでも
要求される時代になったという訳です。
１９９８年４月号
不安回避ニーズを狙う
お客様のニーズは二つの種類に分けられます。一つは「自分の望みを叶えて欲しい」という願望実現ニーズであり、もう一つは「自分の不安を
和らげて欲しい」という不安回避ニーズです。
同種の商品を扱っても、お客様の置かれた状況により、どちらの
ニーズを重く見るかで販売効果は変わります。同じ利回りの金融商品を
お勧めする場合でも、増やしたいと思っているお客様には、利回りの
良さを強調した売り方が効果的でしょう。
逆に、減ったら困ると思っているお客様に対しては、元本保証を強調
するほうが効果があるでしょう。この例のように二種類のニーズを頭に
置いて、誰がどのようなニーズを持っているかをしっかり押さえることが、
自社の現有のビジネスの拡大機会の発見に役立つのではないでしょうか。
今話題の介護ビジネスを取り上げてみましょう。これに対するニーズは
介護を受ける当事者および「介護の負担から解放されたい」と願う
被介護者の家族等にあります。
これらの人々を対象にしてビジネスの規模はほぼ読めるでしょう。
ところがこれをもう一歩踏み込んで考えてみます。被介護者予備軍、
介護負担者予備軍のことを考えるのです。
被介護者や介護負担者のニーズは願望実現ニーズです。ところが予備軍は
「そういう事態になったらどうしよう」という不安回避ニーズを持って
いるのです。
この不安回避ニーズを持つ人々をも対象に含めて介護ビジネスを考えると、
ビジネスの規模ははるかに大きなものとして目の前に現れてきます。
その一つが介護保険であるといえます。会員制の介護共済会のような
ものもその類と言えるでしょう。
これまで願望実現ニーズの視点に偏り過ぎていた殆どのビジネスは、
このような視点で見直すことができるのではないでしょうか。
金融不安や社会不安等暗いイメージばかりが目立つ流れの中にある今、
不安回避ニーズの視点から現有ビジネスを見直して社会貢献の道を探る
ことは、現状を打ち破る有効な手段になると思われます。延いては日本
経済の活性化に繋がっていくことも期待できると思われます。
１９９８年２月号
どん底の９８年を生き抜くヒント
９８年に期待できるものは何もないと、悲観的な声ばかりが耳に付きます。このような厳しい経営環境の中でも、研ぎ澄まされた視点から
事態をしっかり捉えている経営者の言葉もあります。
今回はその中の一つ、自動車関連用品の販売業で高い伸びを続けている
或企業の経営者の発言の主旨をご紹介することにします。この厳しい年を
乗り切るための処方箋作りに活かして頂ければ幸いです。
・不況といっても、食べなくてもいい、着なくてもいいというわけには
いきません。衣食 住以外でもそういうものは色々あります。ですから、
この店で買ってよかったと思ってもらえる店なら不況はあまり関係ない
と思っています。どんな時代であれ、売り上げの伸びがお客様の満足度を
表わしていると考えています。
・言葉づかいはきちんとしているし、態度もよい。でもそれだけでは
お客様に買って頂けません。銀行員の接客態度を思い浮かべてみて
ください。事務的で感動がないんですよ。
お客様に対して、心の底からありがたいと思わなければ、感動を生む
言葉にはなりません。買い過ぎたかなとちょっと後悔しながらレジへ
来たお客様も、心のこもった拶を されると、買ってよかったと安心
できる。お客様とはそういうふうに受け止めるもんですよ。
・お客様というのは、本来、来てもらえない、買ってもらえないものと
考えるのが本筋だと思います。来てくれることがどんなに嬉しいことか、
買って頂けるのはどんなにありがたいことか、心の底からそう思えば、
感謝の気持ちが感動を呼ぶ言葉になるものです。
・私どもでは、来店されたお客様に色々なサービスをしていますが、
すべて社員がやってます。外部業者に委託したほうが安くつきますが、
ガードマンやアルバイトでは感謝の気持ちを表わすことがむずかしい
んです。
経営効率からみれば、無駄ということになります。社員数でも、駐車場
などの設備でも、やや不足気味がいいというのが常識です。しかし、
お客様に対して感謝の気持ちを表わすことを脇において、目先の損得や
有利不利を考えるようではいけません。
・１億人のお客様には一億のニーズがある。しかもそのニーズは常に変化
しています。これを買おうと思ってお店に行ったとしても、こちらの
ほうがお似合いですよと店員さんから薦められたら、それを買って
しまうもんです。
だから、消費者とはこういうものだと決めつけたり、データ分析をして
ニーズを掴んだと思い込んだりしていては、お客様のニーズをつかむ
なんて永久にできないと思います。
目の前の一人ひとりのお客に誠心誠意応対するしかありません。
何億円売れようと、何万人のお客様があろうと、ただ一人ずつ、
一品ずつ、瞬間瞬間に最善を尽くすしかないと思っています。
心の底からお客様のことを思う大切さは、小売業に限ったことでは
ありません。結局は、お客様を思う心こそが不況克服のために最も力に
なってくれるということなのでしょう。
１９９８年２月号
業績向上の根源は社員の意欲
営業力強化、開発のスピードアップ、現場の生産性向上など色々な経営改善活動が多くの企業で実施されています。成功している勝ち組も
あれば、今ひとつ思わしくない負け組もあります。
経営改善活動の多くの取り組み事例の分析から言えることは、どちらの
組に入るかを左右する第一の要因は当事者である経営者、管理者および
社員の意欲であるということです。
表面的には同じ手法を同じように実践していても、結果が全く異なって
しまいます。経営改善のための活動は当事者の意欲の向上と結びついて
初めて成果を生むといえます。
業績を上げるための相談を受けて改善活動を提案した時に、「うちの
社員は意欲がないから無理だ」などと言われる場合がよくあります。
こういう状況にある場合には、ただ意欲だけを向上させる方法など
この世に存在しようがないでしょうから、改善活動を社員の意欲向上に
結び付ける工夫を付け加えて実施することが必要と思われます。
社員の意欲を向上させる主な要因は次の三つでしょう。
(1)目標が見えていること
(2)目標を達成できそうな感触が得られること
(3)目標を達成したら相応の評価が得られること
どこまで行けばよいのか、そのゴールが見えていないと人は懐疑的になり、
やる気をなくしてしまうものです。目標設定が必要です。
目標が見えていても、その目標は達成できるはずがないと思った時、
人はやる気を失うものです。ゴールに到達する道筋をイメージできる
ようにするための知恵や工夫、そして手法が必要です。
目標を達成しても、具体的な評価に結びつかないとなれば、人は
やる気を失うものです。目標を達成した結果とその過程での工夫、努力に
対して正当な評価を与えることができる制度が必要です。
(1)に必要なことは妥当な目標設定が可能な仕組です。(3)に必要な
ことは成果と努力を正しく評価し、これを昇給、昇格、昇進に結び付ける
適切な人事評価制度です。
多くの場合は(2)に欠陥があります。内容や効果性に違いはありますが、
多くの経営改善活動は(2)を対象にしています。当社の提唱する目標行動化
運動もその一つです。
自社について、上記の３項目を見直し、欠けているものを見い出し、
社員の意欲向上のための施策を打つことを通して業績の向上を図る。
今がそのチャンスかもしれません。
ご意見・ご相談・ご連絡先
- 下記にご連絡ください。
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- FAX :078-752-9097
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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