| １９９９年 ４月号 ：アウトソーシングを超えて |
| ：次世代のリーダーシップ |
| ２月号 ：サービスこそ営業力の基盤 |
| ：広がりを見せる環境経営 |
| ：思想なき経営からの脱皮 |
| １９９８年１２月号 ：根本的経営課題「事業存続」 |
| ：ゼロエミッションのすすめ |
| ：日本発の世界標準への期待 |
| １０月号 ：重視すべき商品企画プロセス |
| ：省エネルギーのすすめ |
１９９９年 ４月号
アウトソーシングを超えて
アウトソーシングが経営改革の有力な手法として相当な広がりを見せています。起りは情報システムの運営・管理からですが、今では多様な
業種・職種に広がり、地方の営業所のような業務も、ＳＯＨＯを活用して
受託している例もあるようです。
このような拡大傾向は今後さらに加速すると予想され、アウトーシングの
適切な活用が企業業績を伸ばし、成長発展を促す一つの要因となると
言われています。
企業間の提携、協力、業務委託等を見つめ直してみますと、アウトソー
シングとは別の、企業間の経営資源や能力の提供あるいは集約などに興味
深いものが見えてきます。
受託を業としていない企業の間で、経営資源の提供や集約が行われており、
それが効果を上げ始めています。受託を業としている企業が経営資源や
能力を提供する場合には、アウトソーシングという言葉が適切でしょう。
即ちアウトソーシングの概念には「提供」は有っても「集約」は無いと
言ってもよいでしょう。アウトソーシングの行き着く先はバーチャル
コーポレーションだという説がありましたが、それは幻想だったようです。
バーチャルコーポレーションには「集約」が必要だからです。
このような状況の中で、ポストアウトソーシングが語られ始めました。
この言葉の向こうにイメージされているのは、コラボレーション経営とか、
企業間リンケージという概念です。
複数の企業が独立性を保ったまま、それぞれの保有する経営資源を提供
し合って一つの事業を形成し、その中に集約と統合の機能を持つというもの
です。
アウトソーシングが自社にとって不充分な経営資源を外部に求めるのに対し、
コラボレーションは自社にとって未知の、あるいは現在存在しない事業や
商品を生み出し、これを立ち上げることに参加するということです。
自社の経営資源の戦略的配置やコストダウンのために行われるアウトソー
シングを超えて、開かれている市場の中に新しい事業や商品を作り出す、
企業間協同プロジェクトに参加するコラボレーションこそ、２１世紀を
展望する経営の目指すところとなるでしょう。
コラボレーションや企業間リンケージの特徴と要件として、次のような
ことを挙げることができます。
・広く提携を外部に求めていこうとする経営姿勢
・オープン経営
・競争ルール下での共存共栄の追究
・共通性と異質性の両立の追究
・自社の強みとなる中核能力
・組織と組織とを繋ぐ連結能力
・事業の企画、設計、運営、成果獲得のためのプロデュース能力
このような視点から自社の経営理念、風土と人材、技術と設備などを
再確認し、競争社会の中で自社に合った形の「協創」を追究してみるのも、
経営改善の有効な手段であろうかと思われます。
このような動きは、既に製造業でも流通・サービス業でも起っています。
１９９９年４月号
次世代のリーダーシップ
アメリカの超優良企業が採用するリーダーシップスタイルが注目されています。エンパワーメント・リーダーシップと呼ばれるものです。エン
パワーメントとは、一般的に、実質的な権限委譲と活動支援によって、
個人の能力をフルに発揮できるようにすることです。
これまでの日本企業の管理者たちは、このようなリーダーシップに
基づいて組織を運営するための教育や訓練を受けていないし、そのための
技術やノウハウの体系も無かったと言えます。
エンパワーメント・リーダーシップの起源は、ビジネススクールの
ＭＢＡコースにある訳ではありません。ＨＰのデイブ・パッカードや
ＧＥのジャック・ウェルチという人たちが、経営改革の試行錯誤の中で
到達した結論だったのです。
この二人の言葉をダイヤモンド・ハーバード・ビジネスから引用してみます。
・創業の初期に「今後どのように経営していこうか」と考えるうちに
一つの考えが頭から離れなくなった。
社員にこの会社の目標を受け入れてもらい、かつ一緒になって何を
実現したいかということを理解してもらえれば、社員を管理体制で
がんじがらめにしなくても、同じ方向に向かって一緒に行動できる
のではないかという考えだ。 （デイブ・パカード）
・「競争力がいったいどこから生まれるのか」について認識を新たに
しつつある。競争力は唯一人材から生まれる。奔放にビジョンを描き、
リスクに挑戦し、自由自在に行動する人材が競争力の源泉なのだ。
（ジャック・ウェルチ）
ここに現れているのは、理念と目標の共有による意識の統合、信頼に
基づく権限委譲、ビジョン作りとその共有、管理体制とは別の人を活かす
仕組などです。
エンパワーメント・リーダーシップとは、人を活かす技術と仕組の体系
と言うことができます。企業のマネジメントには、管理能力とエンパワー
メント・リーダーシップ能力との両方が必要になっています。
管理能力とは問題解決、予算管理、組織設計、人事評価などをカバーする
ものです。これに対してエンパワーメント・リーダーシップ能力とは
ビジョン設計、ビジョン共有コミュニケーション、部下指導、部下の
意欲向上などをカバーすることになります。
この機会に、一度自社内を見直してみては如何でしょうか。
１９９９年２月号
サービスこそ営業力の基盤
営業力を考える時必ず取り上げられる構成要素は、商品力、販売力、営業構造の３つです。そしてこの３つを作り上げる５Ｗ１Ｈを具体的に
示すものが、経営戦略という訳です。
最近発表されているサービス業・小売業の顧客サービスに関する研究に
目を通してみますと、営業力を考える新しい断面を与えてくれます。
突き詰めて考えれば、商品力も販売力も顧客にとって価値あるサービスを
提供する力、即ち顧客価値を創造し提供する力に他なりません。
サービス業・小売業で追究されているサービスの価値や、顧客価値創造と
サービスの関係などは、製造業やその他の流通業にも、その形は若干
変わることはあっても、本質的に同様のことが当てはまると考えられます。
以下に、その根幹をなすサービスプロフィットチェーンの概要を紹介
します。実証的研究の成果として次のことが言われています。
^自社に利益をもたらしてくれるのは、既存顧客である。新規顧客には
営業コストが掛かりすぎて利益を生みにくい上に、離反の可能性も
高い。平均的なサービスを全顧客に提供することはロイヤルティの
高い顧客の不満と離反を招き、浮気心のある顧客の比率を高めてしまう。
ロイヤルティの高い顧客に手厚いサービスを提供することこそ業績
向上の鍵である。
_顧客ロイヤルティは収益と成長の原動力である。
`真の顧客満足は顧客ロイヤルティの原動力である。
a顧客サービスの価値が真の顧客満足の原動力である。
b従業員の生産性向上によって顧客サービスの価値が創造される。
c従業員のロイヤルティが従業員の生産性向上の原動力である。
d真の従業員満足が従業員のロイヤルティの原動力である。
e社内サービスの質が真の従業員満足の原動力である。
企業の業績と成長を支えてくれるものは顧客ロイヤルティだという訳です。
そして顧客ロイヤルティを獲得し、これを高める力こそ営業力という
訳です。
営業力を高めるための連鎖が、顧客サービスの価値、従業員の生産性、
従業員満足、社内サービスというポイントを押さえて説明されています。
社内サービスには、設備環境的なもの、人事制度や教育制度のような
組織のハードの部分、企業文化や風土のような組織のソフトの部分が
含まれます。顧客と従業員に価値あるサービスを提供する組織にこそ
営業力が生まれるという訳です。
技術レベルが向上し、オープン化が進み、差別化が困難になっている
現状を省みますと、顧客ロイヤルティ獲得の鍵は製品の性能や技術レベル
ではなく、顧客サービスの価値であることが理解できます。
営業部門に限定せずに全社を眺め、サービスプロフィットチェーンに
沿って、営業力向上のための改革ポイントを探ってみることは業務改革の
有効な手段であると言えるでしょう。
１９９９年２月号
広がりを見せる環境経営
前号、前々号でゼロエミッションと省エネルギーを、コストダウンや利益貢献に結び付くものとして紹介してきました。基本的な考え方は、
一度生み出したものは捨てずに徹底的に使い尽くすというところにあります。
この二つは環境経営の基盤をなすと言えますが、環境経営の実現という
場合には、更に次のような行動が求められます。
・自社の事業活動が環境に与える影響を把握し、より良い方向への事業
活動の見直しを継続的に行う。
・環境配慮の資材や製品を優先的に購入する（グリーン調達）。
・経営理念や行動指針に環境問題への取り組み姿勢を明示し、社員の
意識改革や組織風土の改善に努める。
・自社の環境活動の方針や環境汚染の改善状況などの具体的データを
公表する「環境報告書」により、情報開示を行う。
この流れは経団連地球環境憲章やＩＳＯ１４０００シリーズ制定を契機に
広がり始め、今や大手の製造業に限らず中小企業や非製造業にも及び
始めています。
環境問題への関心が一部の環境派集団の枠を破り、一般人にまで広がって
きたと受け止め、環境対応できないビジネスや商品はいずれ淘汰される
だろうとの予感が強くなったものと思われます。
環境配慮の度合が企業競争力を左右し、環境にも収益にも強い企業
のみが存続する時代は、そう遠くはないように思われます。
１９９９年２月号
思想なき経営からの脱皮
あるビジネス誌に「思想なき経営の戒め」という特集がありました。経営には思想が必要だということを、再確認しようと呼びかけています。
キーワードは価値基準、遵法精神、雇用義務、情報公開の４つです。
この４つを下敷きにして最近の企業の不祥事を見ていきますと、全てが
理解できるように思います。ここで詳しく紹介することはできませんが、
印象的な部分の内容を一つ紹介します。
・これからの時代、企業リーダーに必要なものは高い能力よりも、
レベルの高い思想や価値観である。
１９９８年１２月号
根本的経営課題「事業存続」
長引く不況により経営環境の厳しさが増しています。倒産件数は毎月積み上げられ、マスコミはセンセイショナルな言葉で国民の不安感を
煽っています。
経営者の多くは先行きに悲観的な見通しを持っていると言われています。
また、金融機関の貸渋りにより今期のボーナスが、例年の時期に支給
できない中小企業の数がかなりにのぼるのではないかとの憶測も流れて
います。
このような事態の中で、企業経営に「事業存続」指向の高まりを読み
取ることができます。大手企業の合併や提携の記事が新聞紙上を賑わし、
中小企業は売上拡大や利益追求よりも適正な仕事の確保に力を集中する
ようになっています。
しかし、このようなことのみで事業存続は可能なのでしょうか。「事業
存続」とは本来、企業の経営目的の最上位にあるものです。これを
達成・維持するためには、経営者自身が的確に現状を解釈し、将来の
変化を読んで、自分自身が納得のいくものを打ち出す必要があります。
今回はこれに関して一つの方向性を提示します。この度の長期不況が
意味するところは、次の２項目であろうと受け止めます。
@社会的高コスト構造の是正
A企業のスタンスとスタイルの変革
マスコミの言うところのデフレスパイラルの名のもとに、社会的コスト
ダウンが進むと考えられます。賃金レベルは下がり、生活コストも下がり
ます。一体どこまで下がるのでしょうか。マスコミが煽るように地獄の
底まで落ちるのでしょうか。そんなことはないでしょう。
下がる先は国際的なあるバランス点であろうと考えられます。その点は
開発途上国との間に然るべき格差を維持しているでしょう。格差の要因は、
技術力、生産力、事業や商品の開発力、ノウハウの運用力、知的レベル、
等々の連関が生み出すものと考えられます。
社会的コストダウンは、日本経済の再生のために不可欠でしょうから、
前述のバランス点までの賃金や製品価格のダウンは避けられないでしょう。
重要なことは前述の格差が維持されることです。日本企業の生きる道も
消える道もそこにあると考えられます。この格差の要因をキープできない
企業は開発途上国との競争に負け、消滅せざるを得ないでしょう。
社会的コストダウンについて行けない企業は消滅せざるを得ないのは
当然のことです。これが今回の不況の厳しいところです。
今回の不況と今後の変化予測の視点から見た、根本的経営課題「事業
存続」の基本要因は次の２点にあるのではないでしょうか。
^あらゆる領域にわたる徹底的なコストダウン
_自社の事業や商品のレベルアップによる格差の創造・維持
これを実現するための具体的経営目標の設定、目標達成活動の推進、
そのための人材育成や組織風土改革などが経営の重要課題として取り上げ
られ、その成果として企業のスタンスとスタイルの変革がもたらされる、
そういう経営活動が求められていると言えます。
１９９８年１２月号
ゼロエミッションのすすめ
前号では中小企業の環境対応として、省エネルギーへの取組みをお勧めしましたが、今回は省エネルギーと同様に、環境対応とコストダウンの
一石二鳥を期待できる、ゼロエミッションを紹介します。
ゼロエミッションとは、生産や生活で廃棄物が発生しないことを意味
します。副産物が発生しても、それが再資源化される場合もこれに含み
ます。
副産物が全く発生しない生産プロセスは、それを発生させるプロセスと
比較して、基本原則上は無駄なエネルギーや資材が少なくて済むことが
多いと言えます。
副産物が廃棄物であれば、廃棄物処理業者に支払うコスト負担が必要に
なります。ところが副産物が別の生産活動の資源として活用されるので
あれば、生産財としての対価を手に入れることになります。
このようなことからゼロエミッションにコストダウン効果を期待する
ことができる訳です。
具体的な成功事例としては、廃材を全く出さない浴室リフォームビジ
ネス、水生植物を活用した水質浄化ビジネス、廃溶剤のリサイクルビジ
ネス、天然の植物素材から有用物抽出時の副産物の肥料原料化装置ビジ
ネス、等々を挙げることができます。
自社の生産プロセスをこのような視点から見直してみては如何でしょうか。
１９９８年１２月号
日本発の世界標準への期待
アメリカの小売業の最大手企業が、日本の某大手流通企業に単品管理の手法を学ぶために、足繁く通っているとのことです。製造業でも同様に、
世界の主要自動車メーカーが、日本の某大手金型メーカーにボディ用
金型を依存しています。
国際標準の可能性を秘めた、このような日本の技術やシステムは、他にも
多々あります。宅配便システム、表面処理鋼板、太陽電池、リチウム
イオン電池、ハイプリッド自動車、次世代型ディスプレー、ファイン
セラミックス、等々です。
中小企業や下請け企業でもこのような分野に絡むことは可能です。
自社の技術や取り扱い商品、流通網や営業構造を見直してみて、真剣に
検討してみる必要がありそうです。
１９９８年１0月号
重視すべき商品企画プロセス
不況が長引く中で、経営行動に変化が見えてきています。次のようなことを傾向的に読み取ることができます。
・販売活動改善から営業戦略の適正化へ、営業行動の重点移動
・営業強化よりも新商品、新事業に、経営者の関心の強まり
現在の消費不況の中では、既存商品の販売を強化をしてみたが売り上げが
伸びてこないということは、大いに有り得ることです。それを実感した
経営者が営業戦略の見直し、或いは新商品、新事業に関心を強めるのは
当然のことと思われます。
営業戦略を考える場合に重要なことは、達成すべき目的・目標を
明らかにすることです。戦略の狙いは目前に迫っている戦闘に勝つ方法を
明らかにすることではなく、目指すところの目的・目標を達成する方法を
具体化することにあるからです。
目的・目標をの明確化および達成方法の具体化に当たっては、誰に、
何を、誰と競争して、どのようにして勝つか、というような切り口から
詰めていきますが、結論は商品力に関する事項と営業構造に関する事項に
なります。
前述のような傾向の中では、新商品や新事業が必ず営業戦略の中心部に
入り込んできますので、商品企画や事業企画が戦略の重要部分を占める
ということになります。
従来から多用されている「新製品開発」という言葉があります。新製品
開発の実行は殆どが技術者中心であったと言ってもよいでしょう。右肩
上がりの高度成長期には技術者の保有する優れたシーズからの開発が
成功を呼んだのです。
しかし安定成長期に入ると、顧客や市場のニーズからの開発が成功の鍵を
握るようになり、営業マンが参画するようになりました。
そして現在の成熟期に至ると、ニーズが細分化されているため、顧客や
市場のニーズに応えるのみでは必要とする事業ボリュームを獲得できず、
成功する商品を世に出すためには更に新たなる成功要因を見い出す
必要性が感じられるようになってきました。
今多くの企業、多くの経営者が新たなる成功要因を探り当てようと必死の
努力をしている局面と言えます。
この段階に至れば、新商品はいわゆる「新製品開発」のプロセスから
生まれることはないでしょう。必要とされるのは「商品企画」という
プロセスです。
このプロセスは、自社の経営理念、未来社会の時代精神と社会理念の読み、
未来社会における自社の存在意義などを捉えにいくステップを含み、
それを基盤に据えて顧客や市場のニーズに基づく新商品を生み出そうと
するものです。
商品力を開発することに限定せず、商品に付いて回る営業構造の開発と
構築も合わせて進めることも、商品企画プロセスの重要なステップです。
このように見ていきますと、商品企画プロセスとは、経営戦略策定
プロセスを更に具体化、精緻化したものとも言えます。旧態依然たる
「新製品開発」からの脱皮と、商品企画プロセスの実践を多くの企業
ならびに経営者の方々に期待する次第です。
１９９８年１0月号
省エネルギーのすすめ
我が国の省エネルギーは世界的にも誇れるレベルにあります。２次に渡るオイルショックを経て１９７９年に制定された省エネルギー法の
約２０年の運用成果と言ってもよいでしょう。
省エネルギー法の制定の目的は、有限なエネルギー資源の無駄使いを
やめて、できるだけ長期間のエネルギー確保を実現し、経済成長を持続
させることにあったと言えます。
この２０年の間に国内外の情勢は大きく変わりました。１９９２年の
リオ地球サミット、１９９６年のＩＳＯ環境マネジメント規格の制定、
更に１９９７年の地球温暖化防止京都会議を経て、世界の、日本の、
そして産業界の地球環境維持に対する関心が高まっています。
京都会議では各国の数値目標が設定され、日本は２００５年には温暖化
ガスの排出量を１９９０年レベルの６％減とすることを約束しました。
この数値目標を達成するための手段の一つとして、１９９８年に省エネ
ルギー法の改正が行われ、１９９９年４月より施行されます。
新省エネルギー法では、従来から省エネルギーの継続的実施を義務付け
られていた事業所に加え、従来の半分の規模のエネルギー消費事業所にも
省エネルギー実施の義務付けが規定されています。
このように省エネルギー法は２０年を経て、更に高度な目的のために
装いを新たにした訳です。
新省エネルギー法の規定でも、大部分の中小零細の事業所は、省エネ
ルギー継続実施の義務の枠組みからはずれます。しかしながら中小零細の
事業所を除外して、２００５年の数値目標を達成することは不可能でしょう。
目標達成のためには中小零細事業所を含めた国民運動的な取り組みが
必要であろうと思われます。
環境維持や省エネルギーは根本的に公害防止とは異なります。公害
防止は有害物の排出規制ですので、排出物を除去するための設備投資や
ランニングコストが掛かり、それに対するリターンが無いのでコスト
アップになりました。
しかし環境維持や省エネルギーは、同じ生産活動をより少ない原料や
エネルギーで実現しようとする取り組みですから、それ自身がコスト
ダウンをもたらします。
従いまして、義務付けが無い中小零細事業所でも、積極的に省エネルギー
への取り組みの検討をお勧めする次第です。中小企業庁が規定している
「エネルギー環境対応診断」の活用も有効であろうと思われます。
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