| １９９９年１２月号 ：情報共有化の深耕を |
| ：これからの「ものづくり」 |
| １０月号 ：顧客から学ぶことの重要性 |
| ：続・次世代のリーダーシップ |
| ８月号 ：新会計システムの真の意義 |
| ：優良企業予備軍の姿 |
| ６月号 ：戦略ビジョンと現実感覚 |
| ：情報システム化 成功の知恵 |
１９９９年１２月号
情報共有化の深耕を
情報共有化の実践に関して、その意味の深さが追究されるようになってきました。グループウェアやイントラネットが普及し、社内外
が情報通信ネットワークで繋がり、情報共有化が実現していると自負
する企業が多くなりましたが、本当の情報共有化を実現するためには
業務の現場に色々な課題があることが見えてきました。
最先端の情報システムとして今注目されているものに、サプライ
チェーンマネジメント（ＳＣＭ）とナレッジマネジメント（ＫＭ）が
あります。このＳＣＭやＫＭ上で業務を実践する過程の中から、真の
情報共有化を実現するための課題が鮮明にになりました。
ＳＣＭとは資材の調達先から生産、販売、流通、顧客に至るまでの
全ての要素間で業務に関する情報を共有し、在庫や残材などの無駄を
省き、最適のコストと納期で商品を顧客に送り届けることを狙った
システムです。
ＫＭとは、共有すべき情報を単に情報インフラ上に整理するだけでは
なく、その情報が関係者の間で活用されるようにするための情報管理
システムです。これらについての詳しい説明はここでは省略します。
ＳＣＭから見えてきた重要なことは、真の意味での企業間コラボ
レーションの確立です。即ち、取引慣行の見直しをも含めて、互いの
企業にメリットをもたらす真の業務改革を推進することです。
そのためには先ず自社の業務改革に手を着ける必要があります。自社の
経営効率化一辺倒で相手企業への配慮に欠けたジャストインタイム
方式やクイックレスポンス方式など、自社の都合のみで決めたデータ
交換の方式などは、必然的に業務改革の対象とならざるを得ません。
このような企業間での業務改革のためには、互いの企業間のオープンな
経営姿勢が必要なことは言うまでもないことです。
全社員が持つノウハウや経験を、社員の誰もが活用できるように
しようという狙いから提唱されているのがＫＭです。基盤になるのは
ノウハウや経験を整理して蓄積する情報システムですが、社員が知恵
を出す際にそれを利用するかどうかが問題です。
先進的にＫＭを採り入れた組織の様々な経験から報告されていることは、
情報システムの技術的問題と並んで、社員の知恵を引き出すマネジ
メント、即ちそのような仕組作りとその運営が重要だということです。
そのようなマネジメントの要件として挙げられていることは、
次の通りです。
・上下関係にとらわれずに議論できるような新しい「ルール」
・組織の枠を超えて社員が自由に議論できる「場」
・コミュニケーションを支援する形で機能する「情報インフラ」
ＳＣＭから見えてきた課題も、ＫＭから生まれた課題も、形骸化
した情報共有化を脱して、情報共有化の本来の目的である経営改革や
業務改革を実現することに関わるものです。
多くの企業、多くの組織で情報共有化のインフラが整備されてきて
います。本来の目的を忘れて形骸化することの無いよう、技術面に
留まらずマネジメント面にも注目し、情報共有化の深耕を実践される
ことを期待します。
１９９９年１２月号
これからの「ものづくり」
激変する事業環境の中で色々な主張がされてきました。その一つの対象が「ものづくり」でした。「ものを造って成功する時代はもう
終った」という主張が有る一方、「製造業は永遠です」という主張も
有りました。
それぞれの主張内容は理に適っており、この間にものづくりを超えた
ところで成長した企業があり、「脱ものづくり」を取り入れてもの
づくりを更に発展させた企業もありました。
それらの企業行動の中から、新しいものづくりの考え方が浮かび 上がってきます。
「もの」というのは昔ながらの物ではなく、顧客に対する価値あ
るものなのです。高性能とか、多機能とか、高品質とかいうだけでは
買って頂けず、事業として成り立たないのです。
顧客の事業に役立つとか、顧客の生活に役立つとかが、必要不可欠
なのです。新しいものづくりとは、「顧客に対する価値あるものづくり」
なのです。
それはソフトやサービスや金融なども包含してしまいます。そのように
考えれば、この１０年の間に成長発展してきた企業行動が理解できます。
「もの」とは形ある物理的なものだけではなかったのです。
最近、「ものづくり」に対する関心が高まっています。時を同じく
して、一時低迷していた品質活動にも関心が寄せられるようになって
きました。しかしその内容は昔ながらのものではありません。
やはり顧客に対する価値を基準にした品質追求なのです。更に言える
ことは、今造っているものの品質、でき上がったものの品質に留まらず、
これから開発するものの品質追求にまで活動が及ぶということです。
新しいものづくりは新しい品質活動と重なり合います。
顧客に対する価値あるものづくり、即ちこれからのものづくりに
取り組むための基盤となる要素として、次のような項目があります。
１．技術・技能の充実と向上
２．新製品開発活動の推進
３．マーケティング活動の推進
４．情報化開発の推進
５．人材開発と人材育成の推進
６．企業間グループ活動の推進
これらの要素を深く検討し、何をすべきかに関する意思決定を行い、
新しい品質活動を通して実現を目指すことが、これからのものづくり
の主流となるように思われます。
１９９９年１０月号
顧客から学ぶことの重要性
現在の事業環境の下で、企業経営の重要課題を上げてみますと、上位の項目には「顧客」というキーワードが含まれています。
・どのようにして顧客を見つけるか
・どのようにして顧客との関係を強くするか
・どのような顧客価値を創造するか
といったところに絡んでいます。
ＣＳ＝顧客満足という言葉はかなり古くから親しまれています。
しかし、言葉が親しまれていることとはうらはらに、ＣＳ追究の風土は
希薄のようです。
ＣＳを掲げる企業の営業会議の議論でも、コスト、納期、機能性能の
アピール等で、自社の都合からの結論の模索に終始し、顧客の事業や
生活へのお役立ちを探る議論が極めて少ないように思います。
これも右肩上がりの成長の時代に生み出され、沈殿した風土のなせる業
なのでしょう。
現代の競争社会で勝ち抜く鍵は、顧客にあります。技術とか情報
とか言われることもありますが、事業に必要な技術を生み出す、ある
いは発見する契機は、顧客へのお役立ちを追究することにあります。
お役立ちを追究するためには、顧客の事業や生活に関する情報が必要に
なります。即ち、技術開発も、商品開発も、サービス開発も、事業
開発も、そして適正なコスト・納期も、全て顧客から学習することに
なる訳です。
顧客から学習する上で大切なことは、顧客の事業や生活に深い関心を
寄せることです。我々日本の産業人は未だ、自社の商品にばかり関心が
高く、顧客の事業や生活への関心が低いと言えるのではないでしょうか。
このことへの理解を深めるために、国内外の事例と研究成果を、
要約して紹介します。
・花王の中興の祖と言われる丸田芳郎氏の行動です。氏は休日ごとに
自宅近くのスーパーに立ち、自社の製品を手に取る買い物客の行動
を、つぶさに観察したそうです。
自社製品を棚に戻して他社製品を篭に入れるお客様に対しては特に
強い関心をもって観察し、時にはそのお客様にもコンタクトした
ようです。氏の言葉「店頭は大衆の大智を最も手近に知りうる場所
であり、経営者にとって啓発される道場である」。
・米国の製紙会社の没落の研究とシミュレーションです。Ｗ社は競争力
強化のために、生産効率が悪く、コスト高の特殊品を切り捨てました。
この特殊品は他社では生産していなかったにもかかわらず、止めた
のです。
当初は良かったのですが、製品構成を他社と差別化できなくなった
ため、コストと納期の泥沼競争に巻き込まれ、業績は悪化の一途を
たどることになります。原因は顧客の事業のお役に立つという視点を
欠いて進めた事業戦略の誤りと言われています。
シミュレーションでは、顧客学習のシナリオを描き、そこから導か
れる多様化による差別化戦略と顧客関係性の強化戦略の予測成果を
提示し、顧客学習の大切さを強調しています。
１９９９年１０月号
続・次世代のリーダーシップ
本紙第２１号で、人を活かす技術と仕組の体系として、エンパワメント・リーダーシップを紹介しました。現代の経営者及び管理者は
伝統的な管理能力に加えて、エンパワメント・リーダーシップ能力を
身に付ける必要に迫られています。
米国にはＧＥ等の大手企業が採用するＪ．Ｐ．コッター・モデルが
あります。ここでは同モデルのプロセスおよびエンパワメント・
リーダーシップに対して求められているものから、管理者が身に付ける
べき実践的な項目を伝統的管理能力も含めて概説します。
管理者に求められていることの第一は組織目標の達成です。目標
達成のために、管理者は人を動機付け、人を育て、能力開発を行い、
問題を解決し、組織の生産性を高める努力をし、コミュニケーションを
行い、組織運営をします。
求められていることのもう一つは、エンパワメントされた範囲内で、
自分の預かる組織の進むべき方向性を、ビジョンとして明示する
ことです。
エンパワメントとは権限委譲と活動支援のことです。権限を委譲
されているとは、その範囲内で自分が経営者になり代って意思決定を
行うということです。即ち、管理者は経営者の分身なのです。
１．経営者の分身としての管理者の在り方
２．動機付けとリーダーシップ
３．管理者としての行動革新
４．目標達成のプロセスの理解
５．業務分解と時間管理
６．目標達成のためのリーダーの役割と行動
７．目標達成型マネジメントの実践
８．経営実学としての会計学
９．将来ビジョン作りの実践
10．現行事業の分析と展開戦略作りの実践
11．戦略の背景の検証と成功要因の探究
12．戦略実行体制作りの実践
以上のような事柄を身に付け、これを実践できる能力を磨くことが
エンパワメント・リーダーシップの基礎であろうと思われます。
将来のために、エンパワメント・リーダーシップの概念を管理者
育成、幹部育成に取り入れることをお勧めします。
１９９９年８月号
新会計システムの真の意義
国際会計基準がオーソライズされ、日本も２０００年３月期から導入するようです。通称グローバル会計と呼ばれるこのシステムは、
「連結会計」「時価評価会計」「キャッシュフロー会計」の３つの
主要な要素からなります。
その具体的な内容は多くの専門書籍が書店の店頭に並んでいますので、
ここでは説明を省略します。本稿の目的は、大手企業を中心に起って
いる会計刷新ブームの一部に見られる、経営上の受け止め方の誤解を
解くための考え方の提供です。
新会計システムに対応することは、企業に経営上の力をもたらす
ことになるでしょうか。連結決算書やキャッシュフロー計算書を作る
という単なる制度への対応であるならば、企業に対して何の競争力も
付与することにはならないでしょう。
大切なことは連結経営の意義、キャッシュフロー経営の意義を自社に
当てはめて追究し、経営行動や業務行動、営業行動にこれを反映させる
ことです。
連結決算を活かした連結経営の実現こそ連結会計導入の最大の目標で
あり、キャッシュフロー計算書を活かしたキャッシュフロー経営の
実現こそキャッシュフロー会計導入の最大の目標であるべきでしょう。
連結経営の最大のポイントはグループ全体の事業ポートフォリオ
の最適化にあると言われています。連結決算データにより事業単位で
経営判断に有効な情報を把握することができます。
そこから従来から使われているタイプの経営指標も得られますし、
ＥＶＡやＭＶＡ等の今話題の指標も得られます。これらの有効情報や
経営指標を駆使する経営判断と意思決定の仕組と風土作りが、
会計システムの整備と並行して進められる必要があります。
新しいタイプのグループ再編、事業再構築、企業改革等はこのような
新しい経営手法から生まれてくると思われます。
キャッシュフロー経営となると、更に実践部隊に近いところでの
仕組と風土作り、更には人材の再教育が必要になります。従来の営業
活動、受注の意思決定、原価政策等の中には、営業利益の極大化の
ためにキャッシュフローを無視したり、不利にしたりしている例が多々
見られます。
典型的な例が、原価が若干低いとの理由で、内作の余裕と力があり
ながら外注するようなことです。外注しても支払の必要な製造固定費分
は消えませんから、外注の原価に加えて支払の発生する製造固定費分を
合わせますと、内作の原価よりも高くなり、かえってキャッシュフロー
を圧迫することになるわけです。
キャッシュフロー経営の実践には、種々の業務の上で発生する
このような類の場面で、このようなことを考える風土を作り、適切な
意思決定ができる仕組を作り、正しい知識を持った人材を育てることが
必要なのです。
新会計システムを導入するに当たっては、制度に対応することだけを
考えるのではなく、将来にわたって競争力を付けていく良い機会と
受け止め、経営体質の変革と業務ルールの革新に取り組まれることを
お勧めしたいと思います。
１９９９年８月号
優良企業予備軍の姿
優良企業に化ける、即ち儲かる企業に変身する可能性を持つ企業のことを「優良企業予備群」と呼ぶことがあるようです。ベンチャー
企業のエンゼルを担う人の体験からくる鑑識の切り口が或紙面に紹介
されていました。
自社を振り返ってみたり、取引先を再認識したりする上で参考になる
かもしれません。以下に要点を紹介します。
^財務諸表を参考にしない。
破綻銀行が証明した通り、日本企業の決算書は参考にならない。
_公認会計士を信用しない。
投資家側に立たない日本の公認会計士に問題がある。
`納税額の評価：ぎりぎりの節税の上で納税していれば、儲かって
いる証拠。納税のための資金繰りをしていないことの信用。
a得意先、販売先、受注先のバランスと取引の歴史と由来
取引のキッカケが重要。低価格か、技術評価か、人の繋がりか。
b代表者、幹部の個人的経歴と自宅の雰囲気、朝の行動の癖
外から見て生命の息吹が感じられるか、毎朝の出社の状況は、等
c財務諸表外の資産、社長個人の資産、社長の友人関係と評判
取引先から聞く評判は財務諸表よりもはるかに信頼性が高い。
d技術力よりも社長を含めた会社全体の販売力
社長が技術の説明をするほど評価が下がる、何故か。
e社長の市場への姿勢、市場調査力と柔軟性、センス
f業種・業務にマッチした頭脳の能力
飲食店経営に東大卒は要らない。学歴ではなくＩＱが問題。
g運動神経と感性
ゴルフやマージャンに現れる。勝ち負けではなくセンスが問題。
音楽好きは感性も良い。
hオフィスの場所、オフィスの相、机の配置にセンスが出る。
i社員の質、社長より優秀な社員を雇っているか。
j電話の受け答え、社長との間のクイック・レスポンス
k取引銀行とオフィスとの距離
最寄りの銀行も、そして遠くの銀行も
lトップを含めた全員の服装と言葉遣い
高価なものである必要はない。
以上ご参考まで。
１９９９年６月号
戦略ビジョンと現実感覚
停滞感の長引くなかで、ようやく変化の兆しが見えてきたように感じます。数値指標上では読めないかもしれませんが、人と人がぶつかり合う
ビジネスの現場では、相互に取り交わす情報の内容や質が変化しています。
心配と不安が蔓延し、何をすべきかを掴みきれず、嵐が過ぎるのをじっと
待つしかないという思いが大勢を占めていた時期と比べて、前向きの
傾向が強まり、将来を見据えて何をすべきかに光をあてる人たちが多く
なってきました。
それが自社の将来ビジョンを描いたり、営業戦略の適正化を図ったり、
将来のための人材作りや意識改革・風土改革の活動を企画したりする
ことに現れてきています。
このような前向きの傾向が現れる中でも、業績数値や資金調達の
状況は決して好転しているとは思えません。特別保証枠の創設で倒産
件数は減少の傾向をたどっていますが、その資金が有効に使われている
という話は聞こえず、返済が始まる時期に恐ろしいことが起るのでは
ないかとの憶測まであります。
そんな状況の中で描く戦略ビジョンは、その意味と在り方を的確に
押さえることが大切です。
戦略ビジョンとは、自社の強みを活かし、弱みを克服して競争に
勝ち、自社の存続と発展を実現するプロセスとその結果の姿を描き出す
ものです。描いたビジョンを実現するためには、多くの行動の積み重ねが
必要です。
その行動のためには必要な人材と資金と時間とエネルギーを欠くことは
できません。前述のような経済状況の下では、企業としての生き残り対策が
未だ重要な要素を占めています。
売上高が伸び悩む中で出費をできる限り削って利益を確保しなければ
なりません。資金の豊富な一部の大企業を除けば、描き出した戦略ビジョン
の実現行動のために、上記のような経営資源を投入することは不可能に
近いと言えるでしょう。
この戦略ビジョンと現実路線の生き残り対策との矛盾を克服しない限り、
せっかく描いた戦略ビジョンは絵に描いた餅に終わってしまうことに
なります。
この矛盾の克服の鍵は既存顧客との関係性の強化にあると考えます。
既存顧客とは現行事業が成り立っている基盤です。既存顧客への
お役立ちと満足の実現を通して顧客のロイヤルティを高めることは、
生き残り対策の要であり且つ顧客関係性の強化になります。
自社が将来を展望して戦略ビジョンを描くのと同様に、顧客もまた自社の
戦略ビジョンを描いているはずです。関係性の強い顧客であれば自社が
顧客の戦略ビジョンの実現のお役に立つ機会と可能性が広がります。
これが同時に戦略的な企業間リンケージを生む契機ともなります。
自社の戦略ビジョンの実現と顧客の戦略ビジョンへのお役立ち、
この二つをどのようにマッチングさせるか、その道が発見できれば、
自社の戦略ビジョンは実現性の高い価値あるものになります。
旧来の戦略の考え方にこだわらず、砂上の楼閣のような理想に
溺れず、現実に軸足を置き且つ将来を展望する戦略を生み出す思考
プロセスが、今の状況では必要とされていることを感じます。
１９９９年６月号
情報システム化 成功の知恵
変化への対応力を高め、体質強化するために情報システム化が必要なことは、大多数の中堅中小企業経営者が認めるところです。しかしながら
いざ実行となると、人材不足、資金不足などを言い訳にして諦める
ケースが多いようです。
ところが本当の理由は別のところにありそうです。直言してしまえば、
知恵と工夫の不足、人の力の過小評価、商売や事業の基本理念の喪失
などが本当の理由と言えます。
雑誌、情報誌で公開されている事例を挙げてみましょう。
・今話題の最先端ＳＣＭを既に９２年から運用している靴下卸売業
・清掃手順のシステム化で品質と顧客満足度を達成したビル管理業
・買取判断基準のシステム化で業務効率化を実現したソフト販売業
・店舗毎の日次売上予測システムで人員配置と食材手配の適正化を
実現したピザチェーン
・工場店舗間のテレビ会議システムで顧客サービスの即応体制を実現した
鞄の製造販売業
・清掃員とＰＨＳを活用し、一般の１／１０の費用でルームインジケーター
システムを構築したホテル
これらの事例には、下記のような共通点を見い出すことができます。
^情報技術よりも業務を理解し、顧客を理解するプロがリーダーとなり、
知恵を絞り、工夫をする。
_システム業者に頼り切らず自助努力をし、低コストを追求する。
`何でもマシンにやらすのではなく、人とマシンの協働を追求する
柔軟な発想をする。
a「それは顧客のためになるのか」という商売や事業の基本からの
発想をし、知恵と工夫を盛り込む。
情報システムと言えば、コンピューターと端末機器と通信回線ばかりを
思い浮かべてしまいがちですが、それでは知恵と工夫が足りないという
ことなのです。
我々の身の周りにあるあらゆる機器が有効に活用できること、人間こそ
情報システムの中の最も重要な要素であることを、改めて認識する
必要があるように思います。
このような視点から、自社の情報システムあるいはシステム化計画を
見直してみるのも、顧客サービスの改善、業務の生産性向上などに関する
課題を発見する上で大いに有効であろうかと思います。
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