| ２０００年 ８月号 ：品質と生産性を戦略計画に |
| ：ネット上でも重要な顧客対応 |
| ６月号 ：高度情報化時代の「モノづくり」 |
| ：営業活動の考え方の変遷 |
| ４月号 ：「回避コスト」に注目しよう |
| ：シリコンバレーの意外な事実 |
| ２月号 ：ｅビジネス模索の現状 |
| ：環境会計へのアプローチ |
２０００年８月号
品質と生産性を戦略計画に
景気回復に関する報道が多くなってきました。企業経営に携わる方々のお話にも、それを感じさせるものがあります。しかし多くの
中小企業者の感覚は、「実感できない」ということのようです。
今を産業構造転換の過渡期と受け止めますと、いま景気回復を実感
できない企業は、実感できる方向への変革の舵取りに、敢然と挑戦
することが求められていると言えるようです。
また、いまの景気回復を実感できる企業でも、予測される景気
上昇期に対応するためには、重要な課題を解決する必要に迫られて
います。景気が上向いて来たなどと浮かれている訳には行かない
状況が生まれつつあります。
この度の長期不況期の過激なリストラ人減らしの影響で、大手か
中小かを問わず生産体制やサービス体制の疲弊が目立ちます。品質
が悪くなった、不良率が上がったというような話があちこちで耳に
入ってきます。
単に要員が減っただけでなく、長い経験の中で蓄積された高い技術・
技能や業務ノウハウを持った人たちが、それを伝承することなく
去っていったことも大きく影響しているようです。
価格破壊と言われる中で、生き延びるための手段がこうした結果を
生んだと言えるでしょう。ＪＣＯや雪印の問題もこれとは無関係と
言い切ることはできないのではないかと思われます。
景気が上向き、仕事量が増えてくれば、生産やサービスの現場は
忙しくなります。その時に要員を増やすことに対しては、多くの
経営者が慎重な構えを見せています。
要員を増やして、以前と同じ人数を確保したとしても、恐らく
以前と同様な高レベルの集団にはなり得ません。不況時代と同じ
仕事の仕方を続けるならば、低いレベルの業務品質が生産性の
低下をもたらし、作業がさらに粗雑になり、品質は益々悪くなる
という恐ろしい結果になりかねません。
これは生産やサービスだけのことではありません。不況期には
顧客指向の活動に取り組んできた営業部隊も、顧客指向の活動には
手が回らなくなり、顧客対応に手抜きが生じ、苦労して作り上げた
顧客関係性にヒビを入れてしまうことも起こり得ます。
選別受注のやり方などに、もはやその芽は見えてきているとも言え
ます。選別受注が悪いのではなく、顧客関係性を破壊しないだけの
活動を営業部隊がやり切れるかどうかが問題なのです。
品質の回復と、多量の仕事を完遂できる生産性向上とを実現する
こと以外に、この問題の解決方法はないでしょう。品質は、それを
作るプロセスで決まることを考えますと、重要視すべきものは業務
品質です。
業務品質という捉え方をすれば、営業部隊にも間接部隊にも当て
はめることができます。業務品質が上がれば生産性も向上します。
戦略経営計画には、事業構造目標、マーケット対応、設備投資と
いった項目だけではなく、環境変化の読みに基づいた、業務品質と
生産性向上の設定目標と達成行動計画をも明示するべきであろうと
思います。
２０００年８月号
ネット上でも重要な顧客対応
ネットビジネス、ネット通販が賑やかになってきました。顧客と直接コンタクトすることがなく、インターネット上での情報のやり
取りでビジネスをする訳ですから、顧客対応の煩わしさから開放
されると思われるようですが、実態は正反対のようです。
いま米国では、ネットビジネスの正否を分けるのは、顧客対応の
良し悪しだと受け止められているようです。多くのドットコム
企業は顧客対応のインフラの強化に力を入れていますし、ネット上
でのカスタマー・リレーションシップ・マネジメント（ｅＣＲＭ）
システムの開発専業ベンチャーが急成長しています。
インターネットの顧客は店鋪の顧客に比べて、要求が多く、また
攻撃的であり、少しの遅れにも我慢できないと言われています。
ある証券会社でのネット取り引きをやめた顧客の７５％がその顧客
サービスの悪さを理由に挙げているとのことです。
ネット上でも、もはや価格競争の段階から、サービス競争の段階に
突入したようで、サイトを訪れる顧客に、より心地よいサービスを
体験してもらう以外に、生き残る道はないと断言する関係者も
います。
さらに注目されることは、ネット上のサービスと有人サービスを
併存させて成功している例です。顧客が自社のサイトでどのような
体験をしているかを理解する手段として、有人サービスは最良と
いう訳です。
これもまた、ネットとリアルの相乗効果と言えるのでしょう。
どんな環境でも、いつの時代になっても、ビジネス成功の鍵は
「顧客対応」なのです。
２０００年６月号
高度情報化時代の「モノづくり」
このところの経済界・産業界の雰囲気に、「モノづくり」よりに関心が移り始めたのではないかと思わせるものがあります。多くの
人たちがブームとしてのＩＴから離れ、日本の産業とＩＴとの関係
の在るべき姿を、堅実な形に描き始めたのかもしれません。
著名な学会誌が掲題の特集を組んでいます。情報戦略関連記事を
売り物にしている雑誌が、情報連鎖という見方で「２１世紀のモノ
づくり戦略」を特集しています。この両方の特集に共通しており、
繰り返し出てくる言葉があります。これからの製造業の在り方を
暗示するキーワードとして受け止めてみたいと思います。
その第１は、顧客の要求仕様に素早く対応できる受注生産体制に
移行することです。情報技術が発達し身近になったために、本来
できないことをできると錯覚し始めている面があります。例えば、
今大きな流れとなっているＥＲＰの使い方です。
実際に需要が発生する現場に遠い生産管理部のような部署が、中央で
集中的に情報を集めた上で、予測して計画を作るというような考え方が、
基本的に間違いであり、このようなＥＲＰ導入は失敗するという主張です。
正確な予測ができると思うのは錯覚であり、錯覚に基づいたこの
考え方は製造者側の押し付け製品の大量生産思考を脱却していない
という訳です。
向かうべき方向とは、トヨタ生産方式に代表されるような、需要が
実際に発生したことが分かった後で、これにできるだけ素早く対応する
仕組を、情報技術の活用で実現することです。
実際に、ウェブ・サイトを使って顧客の設計への参加を図ったり、
ウェブ・サイトからの情報でＰＤＭ、ＣＡＤ、ＳＣＭ、ＥＲＰを
動かして生産情報を流したりする仕組作りへの取り組みが始まって
います。
これは、供給者側が作って流通させる方式を、使用者側が注文して
生産を指図するという方式に大転換させることを意味しています。
その第２は、製品の製造・販売の範囲に止まることなく、製品の
ライフ・サイクル・サポートをカバーする総合サービス業への業容
拡大です。顧客との関わりを、製品を買って頂くところまでに限定
せず、製品を使って頂くところまで広げるのです。
これは業容拡大と言うよりも、企業変身と言った方が妥当かも
しれません。これは通商産業省のＥＣ−ＣＡＬＳ推進・実証事業を
進める中で、確信が生まれてきた方向とも言えます。
アメリカのＧＥ社はウェルチ会長の「わが社はもはや製造業ではない。
製造も行うサービス業だ」という言葉に現れている通り、既にこの
方向への道半ば、と言ってもよいでしょう。
他にも色々なキーワードが見えます。下記に幾つか挙げてみます
ので、自社の現状と関連づけて将来像を描いてみてください。
設計情報の顧客への開示、設計への顧客参加、設計のＳＣＭ、
マニュファクチャリング・サービス、 サービス企業、
ソリューション企業、ＰＤＭを中核とした業務システム、等々
２０００年６月号
営業活動の考え方の変遷
営業活動ほど社会変化の影響を受けるものはないでしょう。経済が成長している時代と収縮している時代とでは、営業トークが全く
違うことを多くの営業マンが体験してきました。
ここ何年かの間の営業活動に関する種々の見解を振り返ってみますと、
単に営業トークに限らず、営業活動の基本的な考え方の変化が
わかります。
もともと営業活動とは、モノを作ったり仕入れたりしてこれを
売る、或いはサービスを有料で受けてもらうことから始まりました。
要するに販売活動です。
経済が成長し、需要が拡大している時代はこれが大いに力を発揮
します。日本の高度成長時代がこれに当たります。需要がある程度
満たされてきますと、買い手側からの選別が始まります。
その段階になりますと、ニーズ対応営業とか提案営業という言葉で
表わされるように、買い手側のニーズを探り出す形での営業活動に
変わってきます。
買い手市場が更に深まりますと、買い手から選ばれるために、
営業活動そのものにも差別化が必要になり、顧客サービスで
競争優位を取る営業活動を目指すことになります。
そして今の時代に求められるようになったのが、顧客の抱えている
問題を解決できるモノやサービスを見い出し、これを提供する
営業活動で、ソリューション営業とかコンサルティング営業とか
言われる営業活動です。
販売営業─提案営業─顧客サービス営業─ソリューション営業と
いう流れに、営業活動をのせていく必要がありそうです。業界の
現状を踏まえた、自社の営業活動の在り方の検討が求められます。
２０００年４月号
「回避コスト」に注目しよう
コストダウンは永遠の経営課題と言われています。恐らくその通りでしょう。１９７０年代から８０年代に渡り、日本の産業界は
「より良いものを、より安く」というスローガンのもとに、品質の
向上とコストの削減に励み、世界の市場を席巻するに至りました。
しかしながら、その後に世界経済の構造は大きく変化し、日本経済に
巣食った異常な体質も噴出し、いわゆるバブルと呼ばれる時代を
経て、戦後最大と言われる大不況に突入した訳です。商品が売れ
ないため値段を下げざるを得ませんし、買う側も厳しい値引き要求
をしてきました。
このような状況下で同種同類の商品を売り続けて利益を上げる
ためには、コストダウンしか方法はありません。こうして商品を構成
するコストは徹底的に見直され続け、現在は「絞り切った雑巾をまた
絞る」という言葉で表現される状況になっている訳です。
コストダウンを検討するに当たって、先ず注目の対象になるのは
材料や部品、生産に必要な労働時間や設備の稼動時間といった直接
コストでしょう。
生産性向上やコストダウンのための設備投資を検討する際にも、
直接コストがどの程度下がるかが先ず問題にされます。続いて間接
要員をどれだけ減らせるかという間接コストが検討の対象になります。
大体こんなところで結論が出されます。
ところが、この他にも重要な検討対象があるのです。クレーム、
品質不良、事故、労働安全、環境保全・修復、地域対策などです。
これらは全て費用の支出をもたらす間接コスト要因ですが、これら
の支出は仕方がないと固定的に考えて、コストダウンの対象とは
考えてもみなかったケースが多いのではないでしょうか。
このようなコストの在り方に積極的に、前向きに取組もうとする時の
考え方が「回避コスト」なのです。
不良品が発生したり、事故が起こったらその収拾に費用をかけ
ない訳にはいきません。しかし、不良品の発生を減らすこと、事故
を減少させることの施策は、費用の支出を伴いますが可能です。
施策のための費用や投資により、従来は発生していた不良品や事故
の収拾費用が無くなり、これが施策費用・投資よりも大きいならば、
コストダウンに貢献することになります。
施策を打った後には発生しないコストですので、便宜上ここでは
「回避コスト」と呼んでいます。適切な施策に費用を支出し、投資
することが、仕方がないと考えていた費用を「回避コスト」に変え、
コストダウンに貢献することになる訳です。
この考え方を積極的に取り入れようとしているのが、環境経営・
環境会計です。地球環境対策を積極的に業績に結び付けて考える
姿勢が窺えます。
同じような考え方を品質対策にも、安全対策にも取り入れることが
できます。日本のＴＱＣを徹底研究して生まれたと言われる
アメリカ産の品質管理活動「シックスシグマ」にも既にこの考え方が
取り入れられています。
２０００年４月号
シリコンバレーの意外な事実
シリコンバレーと言えば、ハイテクに活路を求めるベンチャー企業、急成長するネット企業、次々と生まれては変容を遂げていく
コンピューター関連企業、新しいアイデアで新事業を現実化する
ファブレス企業などが、思い浮かびます。
ところが最近のレポートの中には、少々色合いの違った情報が
あります。今後の方向を考えるのに役立ちそうな特異な情報を
２件紹介します。
当地における開業数が上位の業種をあげてみますと、
第１位：レストラン 第２位：自動車修理サービス
第３位：デザイン事務所 第４位：コンピューター修理サービス
第５位：クリーニング業 第６位：情報システム・デザイン
いくつか飛ばして、第９位：ソフトウェア開発 となるそうです。
この実態が示すことは、競争力があり、成長期待のふくらむ企業
が初めに生まれ、そこで働く人々に日常的サービスを提供する企業
が次々に登場するというパターンです。
アメリカでの毎年８５万社という開業数に関しても同様の傾向に
あると想像できます。アメリカ人の旺盛な事業へのエネルギーは、
店頭公開を目指すような事業家やエリートＭＢＡのような人たちに
あるのではなく、ごく普通の人々の中に根付いていると言えるようです。
私たちは今まで、アメリカの起業の情報を表面的に捉えていたような
感じもします。日本でも成長期待産業が今どのような状況にあるのかを
よく調べた上で、もっと幅広く起業を考えてみるべきことを示唆して
いるようです。
もう一つ紹介します。今当地で成長している企業は、意外にも
ファブ専門企業だそうです。先端的なファブレス企業が林立する中で、
生産管理技術、品質管理技術を売り物にして、多数の優良企業の
ファブの仕事を押さえて成長しているとのことです。
モノづくりは昔の名残りの事業ではないのです。優れた製造技術、
管理技術は売り物になるのです。日本の得意分野をしっかり見直せ、
と言っているようです。
２０００年２月号
ｅビジネス模索の現状
ＷＷＷやインターネットを使うｅビジネスは、企業にとってはもはや「やるべきかどうか」を検討する段階を通り過ぎ、「やらな
くてはいけない」状況が近づいていると言えるようです。
私どもの身近なところでは神戸のキメックがｅＢＯＫというインター
ネット取り引きの場をｅビジネスのインフラとして提供し始めましたし、
全国的には＠ｎｉｆｔｙが３５０万人の会員を背景にｉＲＥＧｉと
いう電子受発注および電子決済のインフラを稼動させています。
一歩も二歩も先を行くアメリカでは、既にアマゾン・ドット・
コムやオートバイテル・ドット・コムなどに代表される”ドット・
コム企業”がインターネット上で立ち上がり、市場を着実に獲得し
つつあります。こういう動きの中で、アメリカの伝統企業も
ｅビジネスへの取組み姿勢を強めているようです。
このような流れにのり、ｅビジネスに参入すればバラ色の未来が
待っていると受け止められがちですが、あるレポートではアメリカ
での現実は厳しいことを告げています。
アマゾン・ドット・コムは未だに赤字決算のようですし、ｅビジネス
実施を狙う多くのアメリカ企業は壁にぶつかっているようです。
その壁とは「ｅビジネスでの適切なビジネス・モデルのパターンが
掴めていない」ということのようです。
へたをすると既存ビジネスとの競合になり、本業をも揺るがす危険性を
孕んでいるのが、ｅビジネス進出なのです。
実際に最良のビジネス・モデルを求めて多くの企業が試行錯誤を
繰り返し、次のような取組みが試みられています。
・ｅビジネスに進出して既存事業との統合を図る
・ｅビジネス専門の子会社を設立する
・ｅビジネス専門のベンチャー企業に投資または合併する
・既存事業をすべてｅビジネスに切り替える 等々
同業種、類似規模、類似の企業文化の企業でも、同じやり方で成功
するとは限らないようです。しかしながら、様々なトライヤルの中
からｅビジネス成功のための要素が見えてきつつあることも、
同レポートは告げています。その主要な項目を以下に挙げてみます。
・単にプロジェクトへの着手を決めるだけではなく、企業文化
全体をｅビジネスの成功に向けて進化させていくことが大切
・過去の経験を持っている人材は極めて少なく、またこれを始めて
みると色々なことが解ってくるが、そういう知識を他社と共有
しようと思う者は殆どいないので、これに頼らぬこと
・他の予算を削って捻出した費用でやるのではなく、リスクを
かけた投資としてやること
・企業のビジネス全体を根底から変えてしまう可能性があるｅビジ
ネスは、経営トップの強力なサポートの下に経営戦略上の最重要
課題として取組むこと 等々
アメリカではこのような状態です。日本でもリスクをかけての最適
モデルの探索競争がいよいよ本番になってきそうです。
２０００年２月号
環境会計へのアプローチ
「環境会計」という言葉への関心が高まっており、環境庁からも、「環境保全コストの把握及び公表に関するガイドライン」が発表さ
れるに至りました。だからと言って「環境会計」についての定義が
統一された訳ではありません。
一部の企業では、既に独自の方式を採用し、自社の事業活動が環境に
及ぼす影響を把握し、それがどの程度の削減傾向にあるか、また
その削減実績がどの程度業績に貢献しているかを環境会計として、
環境報告書の中に含めて発表しています。
そのような状況の中で、環境会計を導入しなければ、世間の動き
から取り残されてしまう、あるいは企業としての評価が下がる、
などの誤った考えに取り付かれ、とにかく環境会計を導入したいと
いう風潮も出始めています。
しかしながら環境会計は、あくまでも環境に関しての情報提供の
ツールに過ぎません。ツールを活用して、経営にどのように
役立てるかが価値を生むのであり、ツールの導入自体から価値が
生まれる訳ではありません。
環境会計導入から価値を生み出そうとする上で最も重要なことは、
”何のために”という目的をはっきりさせることです。実際、環境
会計を有効に活用すると、環境会計は企業経営にとって大きな武器
になります。
エネルギーにしろ原材料にしろ、最少の資源を用いて、最少の費用で、
最大の効用を創り出そうとすることが、企業活動の目指すところです。
従って、事業活動を維持する上でエネルギーや原材料をどれだけ削減
できそうか、環境投資により廃棄物処理費用や有害物質処理費用を
どれだけ削減できそうか、などを知ることは大へん重要なことなのです。
これを知るためには、現状の具体的な情報が必要ですし、かけた費用
及び投資が生み出した効用の実績を示す情報が必要です。この役割を
担うものが環境会計です。
これで明らかなように環境会計は、コストダウン、原価計算体系の
整備、予算管理効果の向上など、経営改善のためのツールになるのです。
更に、社員の環境対応意識の向上による風土改革にもつながります。
その上、現在話題の企業の透明性・説明責任を果たすための情報
開示ツールとしても利用できます。このように環境会計の導入目的は
多様であり、目的次第で内容や項目が変わってきますので、目的を
はっきりさせることが大切なのです。
環境庁ガイドラインを研究して自社の目的を明示し、環境会計の
導入を図ることは、近い将来の経営改善に結び付くことでしょう。
ご意見・ご相談・ご連絡先
- 下記にご連絡ください。
- E-mail :hiro.oshima@nifty.com
- FAX :078-752-9097
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
★短文（半角４０文字２０行以内）でしたら、下記のフォームでご送信ください
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097