| ２００１年 ４月号 ：見直される２番手戦略 |
| ：技術の伝承への提唱、３項目 |
| ２月号 ：不況下で生きる中小企業の強さ |
| ：労働安全衛生マネジメントの動向 |
| ２０００年１２月号 ：ＩＴへの過信からの脱却 |
| ：後継者育成と知識・技術の伝承の鍵 |
| １０月号 ：真のＩＴ展開はこれから始まる |
| ：品質と生産性を両立させる体系 |
２００１年４月号
見直される２番手戦略
市場には似たような商品が出回っています。商品名やメーカー、パッケージが違っているのですが、消費者にとっては中身は同じに
見えるような商品です。当然、最初に開発し市場に投入した先行
商品と、後から追いかけて市場に投入された後発商品があります。
後発の商品は「二番煎じ」とか「ものまね商品」とか言われて揶揄
されますが、最近はちょっと違った気配が感じられます。
先行商品のシェアーに肉迫している後発商品があります。単純な
価格競争の結果ではありません。あるトイレタリー商品は、先行
商品には無い新しい商品コンセプトを打ち出し、使われるシーンを
演出して消費者の支持を得ました。
また、ある缶入り茶系飲料は、飲料の消費傾向の推移、飲用動機の
変化を克明に調べ上げ、それにふさわしい商品開発と販売促進活動
を行って、飛躍的な成長を遂げました。
また、あるびん入り低アルコール飲料は、地域とチャネルを限定
して販売活動を行いながら、マーケティング調査を平行して実施し、
支持してくれる人たちの傾向、好まれる特性、飲まれる場面などの
把握に努め、商品開発と販売地域・チャネルの拡大を図って
きました。
これらのケースから色々なことが見えてきます。これら３ケース
とも、明確な独自性を発揮しています。決して先行商品の市場に
殴り込みをかけて顧客を奪い取ろうとはしていません。
徹底したマーケティング調査を通して、どのような顧客に
どのような場面で受け入れてもらうか、という商品コンセプトを
作り上げたのです。
それは先行商品以上の努力が必要だったとも言えるでしょう。
こうした努力により生まれた秘策が、後発商品でありながら高い
伸びを実現することにつながったのです。先行商品の既存市場を
蚕食している訳ではありませんので、先行メーカーも「トータル
市場の拡大につながる」と歓迎する気配さえ見えるのです。
メーカーの論理が消費者の論理を上回っていた過去の時代には、
２番手戦略とは類似品の安値攻勢で、先行者の市場を食い荒らす
というイメージが強く、創造性の欠如の代名詞として受け止められ
ていました。
ところが消費者の論理が強くなった今の時代には、そのような形の
２番手戦略は通用せず、むしろ創造性に満ち溢れた顧客指向の
２番手戦略が歓迎されるのです。
２番手戦略が見直される理由はこうしたところにあります。
同じ言葉をつかいながら、全く違う内容をもつ「２番手戦略」には
注目に値するものがあります。
２００１年４月号
技術の伝承への提唱、３項目
日本の競争力の源といわれる「モノづくり」が再び注目されています。しかし、現状には厳しいものがあります。低コストを武器に
躍進著しいアジア諸国の製造業や、ＩＴの活用で先行するアメリカ
製造業にどう太刀打ちすべきか、その方向性がはっきり見えない
からです。
日本の「モノづくり」を支えてきたのは、現場の技術者・技能者
の知恵と創意工夫による広く深いノウハウです。９０年代の強引な
リストラなどを通して、設計・開発部門は疲弊し、技能者の育成は
低迷し、ノウハウの消滅サイクルが回っています。
即ちノウハウの共有および伝承が、時代の流れの急激な変化に
追いつけなくなっているのです。日本の「モノづくり」復活のため
には、この問題の解決を避けて通る訳にはいかないようです。
この問題の解決のために、次の３項目が提唱されています。
@技能・技術のデジタル化
設計・製造現場に埋もれたノウハウを再利用可能にするために、
デジタルデータ化しようとするものです。
A情報共有のためのツールと場の整備
設計と製造の分業化によって失われた、技術と技能との間の
知の流通を取り戻そうとするものです。
B技能・技術の評価と教育の仕組みの再構築
熟練技能者にも、技能の向上に取り組む若手にも、責任と誇りを
与え、ノウハウの伝承を促進しようとするものです。
今後、こうした取組が広がっていくことに期待したいと思います。
２００１年２月号
不況下で生きる中小企業の強さ
ここ数年の変転は、強いと思われていた企業にも破綻の危機をもたらし、一旦破綻した企業にも復活の舞台を用意したりしていま
す。このような状況が示すところは、時流に乗るとか、運／不運の
巡り合わせとかで、単純に片付けられないものを感じさせます。
不況が長引くに従い、その下で生き抜く中小企業の強さの特性が
見えるようになってきたと言えるようです。
ある加工業者は、ここしばらくの苦しい状況を乗り切って、将来
何倍にも成長する分野の仕事を獲得しました。その加工技術には
高度なノウハウがあり、簡単に新規参入できるものではありません。
また、大企業にとってこの分野の加工は自社で全部を賄うメリット
は無いようです。同社は要員、設備とも大幅増の計画を実行に移す
ことを決めました。加工業については同様な話が他にもあります。
あるメッキ業者は、家業としての零細事業を先代から受け継ぎ、
細々とやってきました。途中で止めようかと思うこともあったよう
ですが、思い直してメッキの用途を調べてみたところ、メッキは
ハイテクや先端産業の製品にとって、欠くことのできない技術で
あることを知りました。
社長のメッキ技術に対する深い追究が開始されたのはそれからです。
同社はある種の高度なメッキ技術に関しての定評を獲得し、これが
アメリカのバイオ産業から注目され、先端分野で大きな仕事を
獲得し、ハイテクベンチャーの別会社を設立するに至ったのです。
大手電機メーカーの製品の部品開発・製造を請け負う、ある企業
は倒産して会社更生法の適用を受けましたが、２年ほど先に店頭
公開が見えるようになりました。
再建に乗り込んできた経営者が、この企業の他に負けない技術に
注目し、これを活かすべく生産性の高い設備を導入し、無駄を省き
業務効率を高めるための経営手法を持ち込んだことが、功を奏した
のです。
こうした事例は他にも色々あります。事例の中から読み取れます
のは、戦略的偶然性と意図的戦略です。始めの２例は戦略的偶然性
を呼び込んだと言えるでしょう。最後の例は意図的戦略の賜物です。
強さを特徴付けているものとしては、他に負けない技術や業務ノウ
ハウ、大手企業が参入しない分野、等を見ることができます。また、
戦略を持つことの重要性も読み取ることができます。
最後に付け加えたいことは、戦略的偶然性を呼び込むための秘訣
です。それは、強力なトップ方針、継続的な技術の錬磨、そして
苦しい時の辛抱、といった昔から言い古されていることのようです。
２００１年２月号
労働安全衛生マネジメントの動向
２１世紀は安全の世紀とも言われるようです。安全とは、製品安全、労働安全、環境安全の３つを指すものです。そして、この
３つの安全を軸に置いた経営を「安全経営」と呼びます。
製品安全に関しましては、ＰＬ法が施行されたり、ＩＳＯの規格
が整備されつつあり、国際的レベルでの取り組みが進んでいます。
また、環境安全についても、国際的地球環境保護活動の影響、
ＩＳＯの環境マネジメント規格による認証制度の普及などで、国際
的レベルで取り組まれるようになってきました。
今問題とされるのは、労働安全です。従来は事業者と作業者に
責任が押し付けられがちであった労働安全の責任分担を、設備や
機械の製造者に重くしていこうとするのが、国際的な方向です。
この方向性を受け止め、ＩＳＯは労働安全衛生マネジメント規格の
制定に動こうとしています。ところが、労働安全は従来からＩＬＯ
のテーマなのです。
こうしたことから、国際的にもＩＳＯとＩＬＯの摩擦が起っている
訳です。国際機構との関連で、日本でも、経済産業省と厚生労働省
との間で、主導権争いが起っているようです。
いずれにしても、わが国の事業所や製品に対して、国際的な労働
安全衛生マネジメントの考え方の適用が求められるのは、そう遠く
ないであろうと予想されます。
将来のこのような事態を先取りして、ＯＨＳＡＳ１８００１といった
認証規格が制定され、日本企業でも取得するところが出てきました。
労働安全衛生マネジメントの動向は、国際的にも国内的にも目が
離せない状態となっていることを、確認しておきたいと思います。
２０００年１２月号
ＩＴへの過信からの脱却
巷間にはＩＴ革命という言葉が溢れ返っています。確かにＩＴは世界を変革する力を持っているようです。私たちの生活も仕事も
ＩＴ無しでは成り立たなくなっています。
これからもＩＴの活用によって色々な変革が起ることでしょう。
まさに識者たちの多くが叫ぶＩＴ革命は現実のようです。
最近気になることがあります。政府がＩＴを政策に打ち出した
ことです。恐らく、アメリカ経済の繁栄を横目で見ての決断なので
しょうが、問題があるように感じます。先ず、ＩＴ化を推進しさえ
すれば経済は活性化するとの錯覚があるように思えるのです。
アメリカ経済の繁栄にＩＴが貢献していることは間違いありません。
しかし、それは一部分に過ぎないというのが９０年代の１０年間を
つぶさに調べ上げたアメリカの権威ある学者の結論なのです。
アメリカの産業界は、８０年代に日本が席巻した産業の主導権を
取り戻しています。鉄鋼、自動車、オートバイ等の在来型産業にも、
半導体、移動体通信等の新しい産業にも当てはまるのです。
これに貢献したのは、戦略経営の推進とオペレーション効率の
向上を徹底して追究し、世界市場レベルでの競争力を獲得したこと
なのです。
表面上は目立ちませんが、これがアメリカ産業の復活と繁栄に貢献
したのです。アメリカ産業の復活と繁栄の要因をベンチャーとＩＴ
でしか捉えることのできないようでは、思考があまりにも貧困と
言わざるを得ません。
更にもう一つ感じることは、政府が施策を行う危険性です。これ
もアメリカの著名な学者が、日本人スタッフの協力を得て、戦後の
日本の産業界の推移を研究した結果なのですが、日本型政府モデル
の施策で手を入れた産業に失敗産業が多く、その施策の蚊屋の外に
置かれた産業に成功産業が多いというのです。
成功か失敗かはその産業が国際競争力を持っているか否かで判定
されています。日本型政府モデルでの介入によって、適正な競争
環境が阻害され、その中でぬくぬくと育った産業は国際競争力を
失ってしまったのです。
日本のＩＴ産業およびＩＴ関連産業が国際競争力を失うことになら
ないようにしたいとは誰もが思うところでしょう。
アメリカ産業の復活と繁栄の要因をＩＴとベンチャーのみに求め
る狭隘な考えを捨て、もう一度研究し直してみる必要があるのでは
ないでしょうか。
日本の経済や産業の将来のためにも、個別企業の将来を考えるため
にも、今やＩＴへの過信から脱却することが必要になっていると
思われるのです。
２０００年１２月号
後継者育成と知識・技術の伝承の鍵
後継者の育成という課題は、いつの時代にも経営者の頭を悩ますものです。経験不充分だから譲れないという話をよく耳にしますが、
後継者に現トップと同等の経験を求めるのは所詮無理なのです。
後継者が一身に持つべきものの特性は次の３つに分類されます。
@本人の資質と人生哲学に関わるもの
A勉強すれば得られるもの
B教えれば解るが、実践的に使うのが難しいもの
このうち@とAは師事や教育によって達成されるでしょう。上述の
譲れない理由はBにトップの懸念があるからだと思われます。
Bに関して、トップは自分の豊富な経験からあみ出したものを
教えようとしますが、その神髄は裏に在る経験を知ること無しには、
身につけることは困難なのです。
その時トップはこう決断した、ということを理解しようとすれば、
その時の心理状態、その時頭に浮かんだ過去の失敗などを知る
ことが必要なのです。
トップの思考プロセスと過去の失敗の全貌を知ることができれば、
Bの問題はかなりの部分が解決されます。
後継者を育てようとする時トップが先ず手掛けるべきことは、
自分の思考プロセスを客観的視点から明示すること、過去の失敗
経験を裏も表も隠さずに明確に伝達できるようにすることでは
ないでしょうか。
この考え方は、知識や技術の伝承の方法として、その有効性が
研究されているものです。経営にも同じ考えが当てはまりそうです。
２０００年１０月号
真のＩＴ展開はこれから始まる
ホンモノのＩＴ革命（この言葉は好きではありませんが、一般化しているので使います）がいよいよ入り口にさしかかったようです。
株式公開の利得だけをさらっていくようなニセモノが闊歩する時代
は終るかもしれません。アメリカにその気配があります。
実ビジネスに取り組んでいる者にとっては嬉しいことです。
最近、アメリカでネットビジネスにおけるメインテーマが変って
きました。アイデアだけの仮想的なビジネスから、実態のあるノウ
ハウや技術が求められる現実のビジネスへの流れです。
電子商取引を手掛ける企業、インターネット取引所を運営する企業
などが、倉庫、配送センター、ビジネス・エクスチェンジセンター
などに巨額な投資を行っています。
バーチャルな世界にいたドットコム企業が、現物や実のある情報を
扱う方向へ動き始めたのです。
これまで成功したドットコム企業は「アイデア一つで巨額の資金
を調達し、赤字でナスダックに公開」というように、コンセプトや
シナリオが先行するビジネスに取り組んできました。
しかし、コンセプトが証明されて実際の利益が上がってくるまでに
時間がかかりすぎ、投資家も「赤字の垂れ流し」に我慢ができなく
なりました。
最近はネットビジネスといえども実績が注目され、売り上げや事業
の実態を明確にすることが求められるようになってきたわけです。
ドットコム企業が発注するこれらの大型案件の受注は、オールド
エコノミーの代表格である総合建設会社が獲得しており、建設業の
業績が上がっています。
ドットコム企業に弱点があり、オールドエコノミー企業に頼らざる
を得ない事情があるということです。
ベクテルという世界的に有名な老舗の総合建設会社があります。
同社は９６年にインターネット接続事業者向けの設備事業に参入
しましたが、１年で撤退するという失敗をしました。
その１年の経験は、ネットビジネスのスピードやビジネスモデルの
違いを学ぶ上で、充分な投資だったようです。この経験を活かして
ネットビジネス専門の建設部門を作り、スピーディなハイテクビル
の建設に対応できるようにしました。
もともと同社は倉庫や配送センターの設計や施工には豊富な経験と
ノウハウを持っており、これらのノウハウを統合することによって、
リアルビジネス化を追求するドットコム企業にとって貴重な存在と
なったのです。
バーチャルビジネス企業のリアルビジネス企業への進化、これを
実現するために必要なオールドエコノミー企業の技術とノウハウの
進化。ＩＴ革命はこんな領域に拡がりを見せ始めています。
２０００年１０月号
品質と生産性を両立させる体系
１９８０年代の日本産業界の隆盛とアメリカ経済の停滞、そして１９９０年代の日本経済の低迷とアメリカ産業界の復活、これらの
進行過程の中で、企業の存続と発展にとって大切なことが２つ、
鮮明な姿を表わし始めました。
一つは「顧客に軸足を置く経営」であり、もう一つは「品質の
持続的向上」です。
顧客に軸足を置くとは、顧客に学び、顧客の事業や生活のお役に
立つことを基本理念とすることです。そして、基本理念を具体化し
実践するための、業務の仕組みやプロセスを確立することです。
品質という概念は、製品やサービスに限定されるものではなく、
業務の仕組みやプロセスにも及ぶものとなってきました。顧客に
軸足を置く経営の実現のための重要な要素の一つは、業務の仕組み
やプロセスの質の良し悪しであるからです。
某食品メーカーや某自動車メーカーの事件等から推測しますと、
この２つの大切なことが日本の産業界全体に欠落しているように
感じられます。
業績や生産性を計数のみで判断してきた結果が、贋ものの生産性
向上を生み、品質の著しい低下を招いているのです。
本来、品質と生産性向上とは相反するものではありません。品質
も生産性も業務の仕組みやプロセスの良し悪しの結果なのです。
「業務品質の向上」という概念は、品質と生産性の両方を高める
ことに役立ちます。
「業務品質追究活動」は、品質と生産性の両立を追究する体系で
あり、これからの日本企業の経営改革に求められるものであろうと
思われます。
ご意見・ご相談・ご連絡先
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