経営改善で会社を元気に 現象考学研究所
組織的な改善・改革活動、研修、講習、セミナーなどの現場では、迷ったり
悩んだりしながら様々な工夫がなされ、多くの実績が上がっています。
そうした実績や工夫の内容に関する情報を提供し、できるだけ多くの経営者や
管理者の方々のお役に立とうと考えて、このページを構成しています。
お役に立つ情報に巡り会って頂けましたら、大へん嬉しく思います。
経営を活性化する「場」について
ここで取り上げる「場」とは、単に物理的な場所とはニュアンスが若干
異なるものです。研修や講習も知識や情報を得たり、習い覚えた知識や手法を
演習したりする場ですが、これとも若干違います。
「場」とは実際の業務を行う人々が意見交換したり、議論したり、協同作業を
行ったりする疑似空間、人と人との関係が作り上げる仮想空間のことです。
例えば、プロジェクトチーム、会議、業務グループのメーリングリストや
電子会議などがこれに当ります。
企業内には既に多くの「場」ができ上がっています。制度として作られた
「場」もあれば、自然発生的に生まれた「場」もあります。「場」の中では
色々な情報や知識が共有され、新たな知識や価値が生み出されます。
「場」は組織を活性化させ、経営を進化させる力を生み出します。最近話題の
知識経営においても、「場」が重要視されています。情報システムの上での
情報共有化だけでは限界があるからです。
このような特性を持つ「場」でも、活性化されて知識や価値を生み出す
「場」と、形骸化して価値を生み出す力を失っている「場」とがあります。
企業の成長は、形骸化している「場」を整理し、活性化する「場」を育てる
度合いに依存しています。
このような「場」の新陳代謝に効果的なものが、組織的に推進される運動
なのです。研修や講習で知識を獲得するだけではなく、そこで得たものを
現実の業務に活かす運動を起すことが、価値を生む「場」を作り出します。
参加メンバーが入れ替わらずに長年継続して運営されている「場」には、
形骸化しているものが多いようです。既得権益を得たように振る舞う古株の
前では、思ったことを自由に発言する雰囲気がなくなるからです。
こうした「場」を廃止し、新鮮な考えや意見が飛び交う「場」を作り出す
ために、新しい考え、新しいコンセプト、新しい手法、新しい目標などを
軸に据えた運動を、新しいメンバーで起すのです。
研修や講習は、そんな運動を起す切っ掛けを作りますし、新しい「場」の
リーダーを育てる切っ掛けともなります。
新しい人がリーダーとして未熟な場合には、担当の講師やコンサルタントに
しばらくの間「場」の運営を依託することもできます。その間に新しい人を
育てるのです。
研修講師やコンサルタントの本当の価値は、知識を教えることよりも
「場」作りや「場」の運営を支援することにあります。知識とは、単に
習得するものではなく、「場」で活用すべきものだからです。
経営の活性化の意義や方法について、研修やコンサルタントの価値ある
活用について、こうした視点から考え直してみては如何でしょうか。
参考資料→→ 経営を活性化する「場」づくり
プロジェクト推進活動の効用
プロジェクト推進活動とは、目標を定めてその目標を達成するための活動
と言ってもよいでしょう。それは単一部門内で実施することもあれば、部門
横断的に行うこともあります。
具体的には、開発目標達成活動、業務効率化推進活動などを挙げることが
できます。ＱＣサークル活動も、きちんと具体的な目標を掲げてその目標を
達成するために推進するのであれば、プロジェクト推進活動と言えます。
プロジェクト推進活動のゴールは設定目標の達成です。目標を達成する
ことに結び付けて全ての活動項目が実行されます。目標を達成することに
結び付けてＰ−Ｄ−Ｃ−Ａの管理サイクルを回します。
目標を達成する上で必要な技術、技法、ノウハウなどの習得は、推進活動の
一環として活動項目に取り入れられます。メンバーの選任、権限の委譲、
会議体系、情報共有化、といったことは全て目標達成を睨んで行われます。
このような特性を持つプロジェクト推進活動の過程では、習得した知識、
技術、技法、思考や分析の手法、チーム運営の手法などは即座に活用される
ことになります。
こうした実戦上での活用を通して、技術、技法、手法などがメンバーに定着
し、強い組織体質ができ上がってきます。
目標達成体質、生産性向上体質、状況を把握して的確な施策を打ち出す体質、
知識共有化の体質などは、このように運営されるプロジェクト推進活動の
成果として作られていくことが多いのです。
技術、技法、手法などの習得は、一般的には研修を通して実施
されています。しかし、なかなか効果が上がってこないのが実態のようです。
一部に、研修が企業の教育担当者の実績作りになっているケースもあります。
こんなことでは、研修の効果が上がってこないのは当たり前でしょう。
習得した技術、技法、手法は、これを使うことによって組織にメリットを
もたらすのです。従いまして、これを使う場を用意する必要があります。
しかし、「始めに技術、技法、手法ありき」で、これを使うために活用場面を
用意するのでは、本末転倒も甚だしいと言えるでしょう。
先ず業務に基づいて、どのような技術、技法、手法の習得が必要かを見極め、
その習得のための施策を打ち出し、それに基づいて習得行動を実施し、習得
したら直ぐにこれを業務に活用する、といった形が望ましいのです。
こうした望ましい形を作る上で最も適しているのが、上に述べましたような
プロジェクト推進活動という訳です。
経営者、管理者の方々には、経営目標や業務目標の達成にプロジェクト推進
活動をうまく活用して、目標の達成と組織体質の向上という、一石二鳥の
成果の獲得を目指して頂きたいと思います。
戦略的思考を開発に活かそう
経営戦略や中期経営計画の策定に関する研修では、戦略的に考えることを
学びます。それはこうした経営レベルに活かされるばかりでなく、営業活動
などにも活かされることが多いと思います。
しかし、戦略的思考が充分に活用されているかと言えば、未だ未だの状態
なのです。開発と呼ばれているものを考えてみましょう。開発と言えば、
新製品開発、商品開発、事業開発、市場開発などが思い浮かびますが、
ここでは新製品開発を取り上げてみます。
従来、新製品開発は技術者を軸に進められてきました。自社の保有技術や
既存製品の機能の充実、新しい技術の展望などを考慮して新製品の構想を
作り、これを計画化して実行してきたのです。
「良いもの、顧客が喜んでくれるものを作れば売れる」ということが前提に
有って右肩上がりの高度成長期には、こうした技術者の保有する優れた
シーズからの新製品開発が成功を呼ぶことになりました。
しかし安定成長期に入ると、顧客や市場のニーズに対応することが新製品
開発の成功を左右するようになり、これに営業マンが参画するようになって
きました。
そして現在の成熟期に至りますと、顧客ニーズに対応して開発した新製品を
市場に横展開していくという単純なやり方では、市場ニーズを充分にすくい
上げることができなくなってきました。
ここまで来て、売れる製品を世に出すための成功要因を見い出すことが求め
られるようになったのです。
このような状況下での新製品開発は、起業や新事業企画と同質のものと
言うことができます。新製品を世に問うことは、その新製品によって新しい
事業を展開することなのです。
従来、こうした考え方に沿って新製品開発を進めてきた例は稀でしょう。
このような新製品開発を進める際に活用すべきものが、戦略的思考です。
新製品開発を企画・立案するに当って、次のようなことを検討するのです。
・自社の現行事業の増殖パターンに乗るか
・顧客が価値を認める自社の機能で勝負できるものか
・この製品による事業の展開イメージと事業分野規定
・この製品による事業の産業構造内ポジション
・この製品による事業の販路構造内ポジションとプロフィットプール
・この製品による事業の成功要因は何か
・その成功要因を獲得するための施策は何か
こうしたことにある程度の答を出し、ある程度の確信を持ってから、開発の
具体的実行計画を作っていくのです。
こうした戦略的思考を活用することがこれからの開発企画・立案・推進に
求められることです。これからは開発担当の技術者にも、経営戦略や戦略的
思考の教育が必要になってきます。
以上のようなことは、商店が新しい取扱い商品を検討する場合にも有効
だと言えます。新しい商品を取扱うことは、その商品によって新しい事業を
展開することと同じことですから、こうした戦略的思考を適用することが、
成功の道を開くことにつながるのです。
ＩＳＯ取得活動で一石二鳥を
品質マネジメントの国際規格ISO9001や、環境マネジメントの国際規格
ISO14001の認証取得が普及してきました。この認証を取得していることが、
国際的にも国内的にも、企業のマネジメントの仕組みと実践が一定レベル
以上にあることを示すと受け止められるようになったからです。
特に9001は、中小企業にまで取得の波が広がり、一般化しつつある勢いを
見せています。そうは言いましても、中小企業にとりましては認証取得は
マンパワーや費用の面でも容易ならざることです。
大企業と違って中小企業では、認証取得プロジェクトの専任組織を設ける
ことは困難ですから、日常業務をこなしながらの平行作業で対応するしか
ありません。
「ただでさえ忙しいのに、そんな厄介な仕事を入れてくれるな」というのが
担当者の本音です。しかし、バスに乗り遅れて市場競争で不利に陥る訳には
いかない、という気持ちも心の底にあるはずです。
こういう時に有効に機能するもの、それが目標達成体質です。ISOの認証
取得活動はまぎれもなく目標達成活動なのです。従いまして、認証取得
という目標達成に成功するか否かは、活動の進め方や活動主体の体質に左右
されるという訳です。
ここでお勧めしたいことは、ISOの認証取得のための活動を通して、目標達成
体質を作り上げるという取り組みです。則ち、「目標を達成する仕事の仕方」
を基盤とした目標達成運動を組織し、そのゴールにISO認証取得という目標を
置くのです。
この目標達成運動を実践することにより、組織はISO認証取得のための有効な
行動を積み重ね、その結果として認証取得という目標を達成します。同時に
組織には目標達成のための行動の習慣が広く受け入れられるようになり、
次の組織目標に対しても同様な方法で対応するだけの力が付いてきます。
こうして、組織に目標達成体質が定着し、さらに高い目標達成に向かうという
スパイラルアップの風土が醸成されます。
ただ力任せに認証取得を目指すのではなく、認証取得の活動を利用して目標
達成体質を組織に定着させる、という一石二鳥効果を狙うことが現実に可能な
状況ができ上がっているのです。
目標達成体質、目標を達成する仕事の仕方、目標達成運動に関しましては、
前回の「工夫／６」に示しています。
組織体質の改善に目標達成運動を
組織とは複数の人々が共通の目的を果すために作るものです。従って、
組織の活動は目標達成活動ということになります。ビジネスとは、
「企業」という組織の目標達成活動の繰り返しと積み重ねから成り立って
います。
いつも目標を達成している企業の組織は、好ましい組織体質を持っていると
言えます。そうした組織の中では、各人が「目標を達成する仕事の仕方」を
身に付けて仕事をしています。また、組織としての目標を達成するための
様々な行動とリーダーシップが確立しています。
「目標を達成する仕事の仕方」や組織目標達成のための行動は、学習で
身に付けることができます。しかしそれに優る方法は、現実の仕事に対して
これらの手法や行動を適用する活動を行いながら、身に付けることでしょう。
組織ぐるみで目標達成運動を行いますと、目標達成のためには何をすべきか、
何が必要か、必要なものをどのようにして獲得するか、障害は何か、障害を
どのようにして克服するか、等々を全員が真剣に考えます。
目的の確認、ゴールの明示、業務分解、所要時間の把握、作業ごとの期限、
実行時間の予約、といったことによって緻密な行動設計が行われます。この
行動設計に基づいて、目標達成の可能性が検討され、障害や業務プロセスの
不備・不具合、などが明らかにされます。
こうした過程を経て、業務改善・改革や組織改革も含めて、目標達成に
必要なことが、計画段階で明らかになります。これらの項目の実行も含めて
実行可能な計画が作られ、その後、実行に移される訳です。
実行段階では、レビュー、リスケジューリングといった、組織目標達成の
ための行動が採られます。進捗に応じて、また環境変化の発生によって、
新たに必要になった項目を発見し、それをどのように実行して目標達成に
結び付けるかを検討する訳です。
目標達成運動を組織ぐるみで繰り返し実施することにより、３つのものが
得られます。「目標の達成」「好ましい仕事の仕方の定着とレベルアップ」
「効果的・効率的な業務プロセスへの改革による生産性向上」の３つです。
１番目の「目標達成」の繰り返しにより、組織内の意欲と自信は高まります。
２番目と３番目の実現は、組織の業務遂行体質そのものがよくなったという
ことです。
この３項目の獲得こそが、組織体質の改善ということなのです。こうした
ことが繰り返し行われる組織には、高い成果を期待することができます。
組織体質の改善を考える時、単に研修・講習や人の入れ替えを検討する
だけではなく、このような目標達成運動の実施も合わせて検討されることを
お勧めします。
人材育成に研修を活かす鍵（２）
〜仕組を作れる人材を〜
前回、研修を人材育成に活かす鍵は習慣化だという話をしました。
そして、習慣化のために必要なことは、研修を受けた社員への励まし、
研修内容に対する権威付け、職場全体が習慣化に努力する形づくり、
トップの姿勢、必要な時の外部人材の支援、といったことでした。
それでは、これを具体的に実行するには何をすればよいのでしょうか。
習慣化の具体的行動を促すものは、職場全体が習慣化に努力する形づくりの
中にあると考えられます。
職場全体が習慣化に努力する形とは、業務を遂行する際に研修内容を適用
することが欠かせない、業務の仕組みのことです。従って、こうした業務の
仕組みを設計し、実行することが習慣化のために必要だ、ということになる
訳です。
では、業務の仕組みを設計し、実行するためには何が必要なのでしょうか。
それは言うまでもなく、業務の仕組みを設計し実行することができる人材の
存在です。
今ここに、研修を受けてきた２人の社員がいるとします。Ａさんは内容を
よく理解し、自分の仕事に充分に活かしています。ＢさんはＡさんほどでは
ありませんが、内容を理解し、自分の仕事に活かしています。
Ａさんは自分の仕事に活かす以外にも、職場の同僚にもこれを教えており、
同僚の中にはこれを活用する人も出てきました。Ｂさんは自分の仕事に活用
した経験から、仕事を遂行するプロセスの中にこれを折り込み、上司に
相談の上、チームの業務の基準プロセスとして規定してもらいました。
業務の仕組みを設計し実行するとは、Ｂさんの採った類の行動のことです。
Ｂさんのチームの方が、Ａさんのチームより習慣化が進むことは間違いない
ことを汲み取って頂けると思います。
研修内容を活かすためには、その内容を折り込んだ業務の仕組みの設計と
その実行が必要であり、そのためには仕組みを作れる人材が必要なのです。
仕組みを作れる人材を育てるには、普段から業務の改善への気付きを促し、
これに取組ませることが必要です。また、研修を受けて帰ってきた社員に、
研修内容を折り込んだ業務の仕組みを設計させるようにすることも、仕組を
作れる人材を育てる上で効果的です。
研修を活かすために必要な人材を、研修内容を折り込んだ業務の仕組の
設計を通して育てる、というような工夫が、研修内容の活用と、研修内容を
活かせる人材の育成との２つの効用を生むことになります。
知識を持っているだけではなく、知識を活かした仕組みを作れる人材が,
これからの組織にとって大切な存在になるでしょう。こうした人材を育てて
こそ、研修の効果は飛躍的に高まると考えられます。
人材育成に研修を活かす鍵（１）
〜理解から習慣化へ〜
研修にも色々あります。ただ講義を聴くだけのもの、講義と演習を
組み合わせたもの、受講者が持参してきた実務に講義内容を適用させて
みるもの、などが典型的な例でしょう。
３番目の例は、受講者の身につくようにかなり工夫を凝らしていると
言えます。しかし、色々な工夫を加える努力の割には研修効果が今一つだと
いうケースが多いのではないでしょうか。何故そうなるのでしょうか。
研修内容が身につかない最大の原因は、実際の業務に適用する習慣が
できないことなのです。殆どの受講生は研修内容を理解します。また、
演習などもきちんとこなすことができます。
しかも、それだけではありません。自分の職場に持ち帰り、実際の業務に
適用もします。部下や周りの人たちにも、その効用を話して適用の仕方を
教えたりもします。
こうして、研修会から帰った後しばらくは、研修会で受けた好印象や感動や
気付きも手伝って、研修内容の活用に努めます。しかし、長くても数カ月が
過ぎると、研修内容は消滅し、職場は以前の状態に戻ってしまいます。
「あれはうちの仕事には合わないことが判った」「うちの仕事はあんな
手法で解決できるものではない」等といった言い訳が最後に残ります。
だが、本当のところは違うのです。
業務に適用して効果を上げる工夫と、習慣化の努力が欠けているのです。
工夫が足りないから効果が上がってこない、効果が上がってこないから
途中で嫌になる、嫌になるから続かない、続かないから習慣とならない、
ということなのです。また、この逆も言えます。
効果が上がる筈だとの信念を持って、何が何でも習慣化してしまうのです。
手法や考え方は習慣になれば皆が使いますから、そのやり方で効果を追究
するようになります。そこに工夫が生まれ、実際に効果が上がってきます。
いずれにしても、研修によって人材育成を図る場合の鍵は、習慣化です。
研修内容を理解した社員を励まし、研修内容を業務に習慣付けるための
権威付けを行い、職場全体がこれに努力する形を作ることは、トップや
部門長の重要な任務です。
こうして初めて、研修が人材育成に役立つのです。研修内容が途中で放棄
されることは、費用と時間を無駄遣いした上、人材も育っていないという
ことなのです。
習慣化への取り組みは簡単なことではありません。それなりの学習と
相当の努力が必要です。場合によっては外部の人材から支援を受ける
ことも考える必要があります。
ＱＣサークル活動の成功例は、習慣化の成功例と言ってもよいでしょう。
後継者、幹部育成と戦略経営計画
後継経営者および将来を背負って立つ幹部を育成することは、企業に
とって大へん重要なことです。その候補者にどんな考え方を身に付けさせ、
どんな知識を学ばせ、どんな経験あるいは疑似体験を積ませるべきかと
思い悩む経営者も少なくないと思われます。
経営トップに求められている最重要行動は次の二つです。
・現在、当社にとっての最重要経営課題は何かを明示すること
・明示した経営課題の解決に向けて全社員の力を結集すること
これを的確に実行するために求められるものは次の３項目になります。
＊経営者としての理念の実現に対する情熱と使命感
＊経営全般に対する専門知識
＊その専門知識を実践に適用して得た体験
どの程度の期間と時間をかけて育成するかによって、手段や方法は異なって
きますが、企業内の実務に関係付けてこれを実行しようとすれば、戦略的
中期経営計画の策定を担当させることが最適であろうと思われます。
戦略的中期経営計画を策定することは、企業経営に関する業務の殆ど全部に
タッチすることになります。また、相当なボリュームの情報収集と分析が
要求されます。
情報に関しても、社内、顧客、取引先、市場、関連業界、経済展望など
広範囲な活動が必要になります。これらの全ての活動を実行するためには、
社内にも、社外にも必要な人脈を築いたり活用したりする必要があります。
戦略的中期経営計画を策定しようとすれば、幅広く経営の専門知識を学ぶ
必要に迫られます。そこに自己啓発や自己学習が生まれます。また、策定
チームとしての研修会の実施も視野に入ってきます。
そして、何よりも有効なことは、単なる学習や勉強に終らず、身に付けた
知識を実践に適用する体験の機会を得ることができることです。その上、
この策定の過程は自社の将来を深く考える契機となり、自己の使命を感じ
取り、自社の将来作りへの情熱を高めるよい機会ともなります。
策定のあとは、トップによる決裁を経て、実行段階に入る訳ですが、
先ずは策定を通して、経営上に必要な多くのことを身に付けることです。
具体的な実行方法につきましては、それぞれの企業の特性に合わせて設計
する必要があります。
組織の課題発見の有効な方法
大方の人はチェックシートを使った経験をお持ちだと思います。
チェックシートとはそれくらいポピュラーになっています。
但し、使い方は色々です。仕事の項目に洩れが無いようにしよう、顧客を
訪問して聴くべきことを忘れないようにしよう、などという使い方が
実務上では多いようです。
最近の管理者対象の研修で、仕事に対する自分の体質をチェックし、
自己の改善課題を明確にするために、何種類かのチェックシートを設計して
使ってみました。設定したチェックのテーマに関する講義を行い、その後に
受講者にチェックしてもらいました。
「今まで思いもしなかった領域に自分の課題を発見できた」とか「目から
ウロコが落ちた気分だ」とかの感想や意見が出され、なかなか好評でした。
今回の受講者が次に取り組むべき主要なテーマを探ってみようと思い、
研修終了後に各人のチェックシートのコピーを提出してもらいました。
ところが、これを部門別に分類してみたり、表明された課題別に分類して
みたりしているうちに、抽出されている課題が部門の特徴を表わしている
ことが見えてきました。
管理者研修第２弾などとして、全社の管理者を一同に集めて研修を行う
ようなことをする人材育成担当部署が多いと思いますが、一考すべきでは
ないかと感じられたのです。
先ずは、このようなチェックシートを使った研修を行い、シートの集計と
分析に基づいて部門ごとの、組織単位の解決課題を探り出し、状況に合った
研修計画作りが必要だと思います。
その会社の教育担当部門では、この考え方を取り入れて今後の社員教育の
計画作りに着手することになりました。
現在のところ、「目標達成体質」「変化対応体質」「顧客に学ぶ体質」等
のチェックシートが揃っていますが、今後ともお客様のニーズに合わせて
順次開発を進めていく予定です。
チェックシートを使って組織の課題を発見する、このような方法は、
実態に根ざす現実的な課題を把握する上で有効であろうと思われます。
サイバー講座の上手な活用について
サイバー講座はメールで（将来はウェブサイトでも）実施する講座です。
会場を用意して行う従来の講座に比較して、かなりコストパフォーマンスの
高いものです。また、通信教育と比較しても割安になります。
それ以上に特徴を活かしたメリットは、同一組織内で複数のメンバーが受講
する場合に現れます。従来型の講座や通信教育ですと人数分の受講料が
必要になります。
ところがサイバー講座ですと代表者１人が受講手続きを行い、配信を受けて
組織全員で勉強ができます。このようにして、コストパフォーマンスは
更に高くなります。
チーム内の勉強会のテーマや教科書として使うのもうまい活用法です。
勉強会に講師を招く場合、かなりの講師料の負担になりますが、サイバー
講座を活用すれば、１人のサイバー受講料金で賄えます。
講師を招く場合のメリットはその場で質問し、その場で答えてもらえる
ところにあります。サイバー講座の場合にはそうはいきません。ところが、
サイバー講座の場合には、勉強会の場で参加者が質問を出し、それに対して
別の参加者が答えることになりますので、そこに議論が生まれます。
議論の教育的効果は大へん大きなものです。そして、最終的に講師に質問を
出そうということになった場合、その質問は議論を経た大へん中身の濃い
ものになっているはずです。
これを講師にメールで送ればよい訳です。講師も、レベルの高い質問に
答えるために資料や情報を調べることもできますから、回答内容も中身の
濃いものが期待できます。
もし、必要が有って講師を招くことが有っても、全面的に講師の講義を
受ける場合に比べて、費用は何分の１かで納まることになるでしょう。
受講者や受講者グループの勉強意欲、向上意欲が高い場合には、以上に
述べましたようなサイバー講座のメリットが大いに活かされることに
なります。
管理者およびリーダーの方々には、こんな活用法も一度ご検討頂く価値が
あるのではないかと思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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