| 経営改善の現場から １１〜１６ |
組織的な改善・改革活動、研修、講習、セミナーなどの現場では、迷ったり
悩んだりしながら様々な工夫がなされ、多くの実績が上がっています。
そうした実績や工夫の内容に関する情報を提供し、できるだけ多くの経営者や
管理者の方々のお役に立とうと考えて、このページを構成しています。
お役に立つ情報に巡り会って頂けましたら、大へん嬉しく思います。
| 経営改善情報／16：仕事の量と期間を掴めない人のために |
| 情報／15：古くさい手法も役に立つ |
| 情報／14：起業家に向いている人は？ |
| 情報／13：計画を変更するに当って |
| 情報／12：活動の反省会の工夫 |
| 情報／11：現行事業の再生／進化についての思考 |
| 無料相談コーナー |
仕事の量と期間を掴めない人のために
目標達成活動や生産性向上活動の中では、ゴールに到達した状態を
明確に表現し、その状態に到達する時期を明示して目標設定をします。
その目標を達成するまでの活動内容は、日程表として明示されます。
一般的には左側に活動項目を縦に並べ、横方向に表示された時間軸に
沿って、項目ごとに横線を引いたガントチャートがよく使われます。
このような日程表や計画表にも出来映えの良否があります。
出来の良い計画表では、本人はもちろん第三者が見ても、目標達成までの
作業の流れが明確に理解できますし、達成の可能性の高さも伝わって
くるものです。
出来の悪い計画表では、作業の流れが不明確であり、各項目でどのような
ことをするのかも見えてきません。従いまして、目標達成の可能性がある
のかどうかも皆目見当が付かないのです。
出来の良い計画表では作業項目が緻密に具体的に表現されているのに
対し、出来の悪い計画表では作業項目の一つ一つが大雑把で具体性に
欠けることが多いようです。
具体性に欠ける大雑把な作業項目では、その作業項目にどの程度の人手を
要し、どの程度の時間が必要で、どのくらいの期間の作業になるのかが
はっきりと掴めないのです。
そればかりか、一つ一つの作業の前後関係などの関連性も適切に表現する
ことが困難であるために、期間の見積りを誤る可能性が極めて高くなって
しまいます。
こうした粗雑な計画表が横行する背景には、プロジェクトのリーダーや
業務の担当者に、仕事の物量や作業に要する時間、各作業間の関連性等を
把握する能力が欠けている、といったことがあります。
こうした能力は、業務目標達成までの活動のプロセスを明示したり、目標
達成の可能性を計画段階から予測したりする上で、欠くことのできない
ものであり、業務やプロジェクトの成否を大きく左右します。
多くの活動を支援指導する中で、こうしたことの重要性がはっきりして
きましたので、活動の初期にはこの能力を付けるための研修を必ず行う
ようにしています。
この能力を構成する重要な要素は、具体的行動レベルで行う作業分解、
分解された作業に必要な時間の見積もり、担当者の保有時間の枠内に
各作業の実行時期を割り当てる時間予約の３つです。
研修は、この３つの要素を自分の仕事をコントロールするための道具と
として身に付けてもらうために行います。当然のことですが理屈の説明に
留まらず、自分の実際の仕事を題材にして実践を行うことになります。
この能力の有無は、活動やプロジェクトの成否を大きく左右することに
なりますので、その推進の途上でも必要に応じて実践研修を繰り返し行う
ことも少なくありません。
業務目標達成活動やプロジェクト推進活動における実の有る成果は、
仕事の物量や時期を掴めない人たちの仕事能力レベルを上げる、こうした
基本的な努力、地味ながら基礎を一つ一つ積み上げていく努力に依存して
いることが現場で実感されているのです。
古くさい手法も役に立つ
１９８０年代に日本の産業界を隆盛に導いた要因の一つにTQCがあり
ます。しかし、日本経済の長期低迷の９０年代を経て、ＴＱＣは古くさい
と言われるようになりました。
復活したアメリカの産業界のやり方に照らし、日本の集団主義的な
やり方、技術やノウハウが個人や特定の集団に附随し、マニュアル等の
文書でオープンにされないやり方が否定的に見られたようです。
また、ヨーロッパが主導するISO9001などの、システムを構築し、
その運営を通して品質や業績を向上させる考え方が主流となり、技術・
技能の向上や現場の改善活動に重きを置いてきた日本式のTQCの
やり方が軽視されたようです。
しかし、そういったことは恐らく上辺だけを見てきた人たちの主張で
あろうと思われます。アメリカ生まれの品質管理手法、経営改善手法の
シックスシグマなどは、日本のTQCを研究して生まれたものであり、
TQCの手法が多く取り入れられています。
そればかりか、１９９０年代以降の日本企業における業務改革運動の中
でも、TQCの手法を活用して成功した例は少なくないのです。以下に
解りやすい一つの事例を紹介します。
ある機械の製造工場で生産性向上運動を行っていた時のことです。
活動チームの一つは「ロスコストの削減」をテーマに取り上げました。
業績数値面でも、時間効率の面でもロスコストが最生産性向上に対する
最大の阻害要因と判断してのことです。
過去数年間のロスコストのデータから、過去３年間の平均値の半分を
を下回ることを当年度の目標として活動はスタートしました。最初に
手掛けたことは、過去のロスの原因の整理と分類でした。
ロスの原因は多種多様にわたっていました。多種多様にわたる原因ごとに
対策を追究するのでは普遍性に欠け、無理に一般化しようとすると、
「注意力を高める」などという抽象論、精神論になりがちです。
チームの議論は暗礁に乗り上げてしまいました。
そこで一つの提案をしてみたのです。「少々古くさいかもしれないが」
と前置きをし、「QCの７つ道具を使ってみませんか」と。
どの手法を使うのがよいかを、チームメンバーで検討してもらった結果、
「層別」の手法が良さそうだということになりました。そこで「層別」の
考え方で、機種ごと・シリーズごとに、ロスの発生件数と発生金額を
整理してみました。
次に、発生件数、発生金額それぞれについて、多いもの／中程度のもの
／少ないもの、といった３分類に機種・シリーズを分けてみました。
ここまで来て、あることに気付きました。ケプナー・トリュゴー法の
IS／IS NOT の考え方が使えるということです。
早速、「多いもの」に在って「少ないもの」に無いものは何か、
「少ないもの」に在って「多いもの」に無いものは何か、を追究して
みたのです。
結果は鮮明でした。ロスの発生件数、発生金額の多少に大きく影響して
いたのは、機種・シリーズの設計の標準化の進み具合だったのです。
ここまで把握できますと、普遍的な対策は容易に見えてきます。
チームの活動は、未だ標準化されていない機種・シリーズに向けられ、
どの機種・シリーズを標準化の対象とするか、どのようなやり方で
標準化をすすめるか、といった検討が進められました。
活動の成果は言うまでもないでしょう。古くさいと言われるような
手法が、ロスコストを削減して生産性を上げることに大いに貢献する
ことができたのです。
ちなみに、このチームメンバーの殆どは、昔QCサークル活動を経験
していました。恐らく、QCは古くさいという周囲の雰囲気の中で目が
曇ってしまっていたのでしょう。
起業家に向いている人は？
起業指導をする際に必ず行っていることは、起業希望者が起業家に要求
される要件をどの程度備えているかの診断です。この要件はかなりのレベル
まで、努力によって獲得することができます。
こうした診断を通して自分の現状を知ることは、努力すべき方向が明確に
なる上、共同起業者としてどのようなタイプの人が望ましいかを考える
ための材料を得ることにもなります。
また、指導の始めと終りの時点での診断結果を比較することにより、指導
期間中の向上や進歩の度合いを知ることもできます。
中小企業庁の統計を参考に、起業家要件８項目を次のように定義しました。
また、診断のための３５の設問を次のように設定しました。
適切な採点基準を決め、これに基づいて設問の回答を採点し、レーダー
チャートを作成し、これに基づいて診断します。
起業あるいは新規事業進出を考える方は、自分自身あるいは社員を対象に、
このような診断をしてみては如何でしょうか。
起業に必要な８つの要件
中小企業庁の統計に、成功する起業家の持つ要件として次の８項目が上がっています。
１）明確な目的意識を持っている
自分の想いを持ち、自分の強みは何なのかをしっかりと意識し、それを活かして
何を目指して起業するのか、といった目的を明確にしていること
２）計画能力が高い
何ごとにしろ、やろうと思う時には、ゴール到達状態を具体的に描き、ゴール
到達に向けての行動計画を作り、状況の変化に対応して計画を作り替える能力と
習慣を持っていること
３）積極的に行動する
何かをやろうとする時、着手前から無理だ難しい等と考えずに、先ずやる方向で、
成功することを前提に行動計画を作り、実行する習慣を持っていること
４）創造力が高い
新しいこと、新しい方法を発想することが好きであり、多くの人たちの斬新な
考えを聞かせてもらったり、他人の考えに想いを至らせたりすることが好きで
ある、といったこと
５）豊富な人脈を持っている
人と会って話をするのが好きであり、一度面識を得た人とは長く付き合おうと
思い、人の相談にのることを厭わず、多くの相談相手や協力してもらえる相手を
持っていること
６）人としての信頼度が高い
健康で、義務と責任の意識を持ち、人を信ずることを基盤として行動すること
７）情報力が高い
紙情報、ネット情報、対人情報等のルートを数多くもっており、そこから入る
情報を上手に活用していること
８）自立心が強い
自分に自信を持ち、自分の問題は自分で解決するという意識が強く、自分が
リーダーとなって引っ張ろうという意欲が高いこと
自分の起業家要件を評価する設問
これは適性診断ではありません。自分が獲得すべき要件を見い出すためのものです。
次の項目をチェックする形で、自分の現状と姿勢を素直に評価してみてください
１．具体的な自己実現の意識を持っていますか？ それは次のどの類のものですか？
ａ．自分の強みを活かしたい ｂ．金儲けをしたい ｃ．現状から脱皮したい
ｄ．特に具体的なものはない
２．長年描いてきた夢を持っていますか？ （はい いいえ）
３．仕事に燃えている時は、時間が気にならないほうですか？ （はい いいえ）
４．自分に相応しい事とはどんなことか、認識していますか？ （はい いいえ）
５．個人レベルの目標をどの程度の期間で定めて活動していますか？
ａ．月単位で ｂ．半年単位で ｃ．１年単位で ｄ．特に定めていない
６．何ごとにおいても、簡単な計画は立てますか？ （はい いいえ）
７．約束したことは必ずやり抜くと言えますか？ （はい いいえ）
（どうしても無理な時は事前に連絡することも含めて）
８．物事に取りかかる際に、ゴール到達状態を明確にしますか？ （はい いいえ）
９．公的な資格をどのくらい持っていますか？
ａ．１０以上 ｂ．５〜９ ｃ．２〜４ ｄ．１以下
10．何ごとにも興味を示すほうですか？ （はい いいえ）
11．あまりくよくよしない（楽天的な）ほうですか？ （はい いいえ）
12．事に際して頭に浮かぶのは、失敗した時のことが多いですか？（はい いいえ）
13．採否を検討する難題がある時、やる方で考えるほうですか？ （はい いいえ）
14．起業に活かせそうな仕事上での過去の成功体験はどのくらいあると思いますか？
ａ．１０以上 ｂ．５〜９ ｃ．２〜４ ｄ．１以下
15．予想などはよく当る（勘がよい）ほうですか？ （はい いいえ）
16．同時に複数のことを考えるのは当たり前だと思いますか？ （はい いいえ）
17．前例のない未知の課題に取組むことが好きですか？ （はい いいえ ）
18．年賀状や電子メールなどで情報交換できる相手が何人くらいいますか？
ａ．５００人以上 ｂ．３００〜４９９人 ｃ．１００〜２９９人
ｄ．１００人未満
19．人と会うのは好きなほうですか？ （はい いいえ）
20．本音で相談できる人が何人かいますか？ （はい いいえ）
21．一度知りあった人とは長くつきあえるほうですか？ （はい いいえ）
22．これまでの自分の健康について、次のどの項目に近いですか？
ａ．毎年健康診断をして特に異常はない ｂ．入院したことがない
ｃ．会社を健康上の理由で休んだことはない ｄ．普通だと思う
23．やろうと思ったことを途中でやめることは少ないですか？ （はい いいえ）
24．他人の陰口を言うことは殆どないと言えますか？ （はい いいえ）
25．人に物事を頼まれるのが好きなほうですか？ （はい いいえ）
26．毎月何冊くらいの雑誌を読んでいますか？
ａ．３冊以上 ｂ．２冊 ｃ．１冊 ｄ．定期購読していない
27．友人等から連絡があった時には、すぐ返事を出しますか？ （はい いいえ）
28．電子メールやインターネットを使っていますか？ （はい いいえ）
29．人の意見をよく聴くほうですか？ （はい いいえ）
30．学生時代を含めてリーダー経験（クラブのキャプテン、趣味の会の会長、企業内の
プロジェクトリーダーなど）はどのくらいありますか？
ａ．１０以上 ｂ．５〜９ ｃ．２〜４ ｄ．１以下
31．起業のために今の仕事をやめる理由は次のどの項目に近いですか？
ａ．上司とウマが合わない ｂ．自分の能力を活かせない
ｃ．自分のアイデアが活かせない ｄ．何か新しいことをやりたい
32．他人よりも上位でいたい（役職、収入など）と思いますか？ （はい いいえ）
33．一杯飲みながら、つい愚痴を言いがちですか？ （はい いいえ）
34．プライドが高いほうですか？ （はい いいえ）
35．自己資金（他人からの調達も含めて）はどのくらい確保できますか？
ａ．開業費用以上 ｂ．開業費用ぎりぎり ｃ．開業費用の半分以下
ｄ．多少はある程度
計画を変更するに当って
計画はあらゆる業務に付きものです。目に見える形ではなくても、業務を
行っている担当者の頭の中には計画が存在しています。しかし、今強く求め
られていることは、計画をオープンにして共有化しようということです。
従いまして、担当者の頭の中にあるだけでは、計画があるとは認められない
のです。計画は誰でも見ることができるように、書いたもので示す必要が
あるという訳です。
私たちが業務を行う環境は日々変化しています。時の流れと共に業務は
進行していきますが、その時点での業務環境は、計画を立てた時点での業務
環境とは違うものとなっていることが多いのです。そこで計画変更の必要が
生じます。
計画変更の内容には次のようなものがあります。
・アウトプットの質やレベルの変更
・実行方法の変更
・納期の変更
計画が担当者の頭の中にあるだけですと、こうした事柄が担当者の裁量で
勝手に行われ、計画が変更されたことを誰も知ることができません。
アウトプットが出てから、当初伝えられたものと違うことに気付きます。
当初に決められた期限になってから、納期が変更されたことに気付きます。
こんなことが行われていては、関連する業務に支障を来します。部分的な
業務の不備が全体の目標達成を狂わせてしまうことにもなります。
だから計画を書いたもので明らかにし、共有化する必要があるのです。
計画変更も同様にオープンにして共有化する必要があるのです。
計画をオープンにして共有化しているからといって、計画変更を勝手に
行ってもよい訳ではありません。また、変更の必要性を説明して上司や関連
部署の諒解を得ればよいという訳でもありません。
計画に示された所定の目的を果たすためには、計画変更に当って検討し、
ある程度の答を出しておかなければならないことがあるのです。
それは次のようなことです。
・計画をそのまま進める場合に予想される悪影響をできるだけ多く挙げる
・その悪影響を回避したり解消させるための方策を検討し、明示する
・計画を変更する場合に発生が予想される悪影響をできるだけ多く挙げる
・変更の悪影響を回避したり解消させるための方策を検討し、明示する
このようにして検討・明示された悪影響の重大さと回避・解消策の効果性・
実現性を評価した上で変更の可否を決める、といった手順が必要です。
こうした検討内容は、決定が上位職に委ねられる際にも有効な判断材料と
して機能することになります。
全社横断的な改革プロジェクトの推進や、開発プロジェクトの推進に関し
ましては、環境変化をマメに捉えてこのような計画変更の手法をうまく
適用することが、目標達成、ひいては目的を果たすことに大きく貢献する
ことになります。
活動の反省会の工夫
企業内には色々な活動があります。本来業務としての活動もあれば、
オフラインで組織される活動もあります。例えば、開発目標の達成活動や
情報システムの構築活動などは本来業務としての活動です。
一方、ＱＣサークル活動や業務効率化推進活動などはオフラインで組織
される活動です。いずれにしましても、活動の目的を鮮明に打ち出し、
目標を設定し、目標達成のための行動設計を行った上で進めるものです。
このような活動が終了した時には、必ず反省会を行わなければなりません。
活動の結果が目的にかなうものであったか、設定された目標は達成できたか、
どのような問題が発生し、それをどのように解決したか、といったことが
反省の対象となります。
当然のことですが、反省会の狙いは、この活動の経験を将来の類似の活動に
活かせるようにすることです。活動メンバーの一人一人に、あるいは組織に
この経験に基づく知識やノウハウや改善された手法が定着すれば、これからの
活動はより効果的に、且つ効率的に進められることは間違いありません。
ところが、この狙いに適った反省会が行われたケースは、多いとは言えない
ようです。多くの反省会は、表面的に活動の過程を振り返り、設定された
目標が達成されたことを確認し、活動メンバーに活動についての感想を述べ
させ、体裁よく記録をまとめて終了する、といったもののようです。
狙いに適う反省会の実施のためには、反省会の設計を行うことが必要です。
第一に、反省を行う対象項目を明示することです。第二に、反省の結果からの
業務改善提案の創出を組み込むことです。そして第三に、業務改善提案の
実行方法の検討と実行の決意表明を組み込むことです。
このように設計された反省会をプログラムに基づいて運営し、反省会の結論を
明確にすることによって、この活動の経験が活かされることになるのです。
こうした反省会の設計には工夫が要ります。一例を下記に示します。
１．活動の目的は何だったか、活動はその目的に適う内容だったか、
即ち、業績にどのように貢献することを考え、どの程度の貢献ができたか
２．目標は何であり、その目標達成活動からどの程度の成果が得られたか
１）第一の成果：目標達成の度合いはどの程度だったか
２）第二の成果：業務の進め方の改革・改善に活かせるものはどの程度
得られたか
３．活動を進める過程でどのような問題が発生し、どのように対処したか
４．活動推進のためにどのような工夫をしたか、その工夫はどの程度の
効果をもたらしたか
５．今後の業務や活動のために、どのような業務の進め方を提案するか、
また、その業務の進め方は従来のものと何処がどのように異なり、
どのような効用でどの程度のメリットをもたらしてくれるか
６．提案する新しい業務の進め方をどのようにして日常に定着させるか、
どのように標準化するか、どのように制度化するか、徹底するために
どのような施策を講じるか
このガイドラインに沿って反省会の設計と実施を行ってみてください。
現行事業の再生／進化についての思考
現行事業の将来展開を考えるに当って、何をどのような切り口で考えれば
よいでしょうか。一般的には、次年度予算編成に使われる考え方を踏襲して
いるようです。
しかし、中長期的な展開を考えたり、更なる成長を考えたり、衰退傾向に
陥った事業の再生展開を考えたりする場合、そのような考え方からは
創造力と活力を引き出す施策は生まれてこないでしょう。
安定的に推移している事業も何時までも安定的であることはできません。
事業の中に変異の芽を生み出し、これを繁殖させることを通して進化しなけ
れば、必ず淘汰の運命を背負うことになります。従いまして、安定的な事業も
常に進化を意識した将来展開を考えておかなければならないのです。
既に衰退傾向にある事業は再生を考えなければなりません。そのためには、
その事業の中で再生につながる変異の芽が生まれる可能性を診断する必要が
あります。
あるレベル以上の再生の可能性があると診断される場合には、前述のケースと
同じような進化を意識した将来展開を考えることになります。再生の可能性が
極めて低いと診断される場合には、撤退を視野に入れた将来展開を考えて
おくことになります。
現行事業の将来展開を考える場合、既存顧客や既存市場を基盤にした需要
予測の枠内に留まることなく、再生と進化という考え方に基づいて進める
必要があるということです。
現行事業の将来展開を考える際には、戦略的思考、開発的思考、進化論的
思考といったものが有効に活用できます。
即ち、変化していく社会の中、社会現象の中で生活する人々や事業を行う
企業の行動に注目して思考すること、事業の目的や事業の顧客価値の探索に
重点をおいて思考すること、変異と淘汰による適者生存の原理に基づく
過程の中で思考すること、等々です。
こうした思考と調査と検討のもとに生まれた将来展開構想を戦略レベルで
具体化し、戦略目標を設定し、行動設計を行って実践し、レビューとリスケ
ジューリングを繰り返してゴールを目指すといった活動が、これをフォロー
することになります。
こうした一連の思考と行動体系が「開発的再生と進化のマネジメント」と
いうものです。
ベンチャーや新規事業の発掘に、日本経済の復活の期待が掛けられている
ようです。しかし、日本経済のボリュームは巨大で、ベンチャーや新規事業
だけで復活を担えるわけはありません。
９０年代のアメリカ経済の隆盛が示していることは、既存事業の開発的
再生と進化が重要だということなのです。ベンチャーが生み出した新技術が
既存事業の開発的再生と進化の大きな武器になったということなのです。
「開発的再生と進化のマネジメント」の視点から自社の現行事業を見つめる
ことをお勧めする次第です。
参考資料→→ 会社を改革し、進化させたい
→→ 第１４話「企業の存続と発展のプロセスを考える」
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