| 月刊：考研レビュー既刊分─２００３年１０月 |
| ２００３年１０月号 ４週：顧客が来なくなる理由から考える |
| ３週：生きものは自分の時間を持っている |
| ２週：成功を呼ぶタイプの人間 |
| １週：目標達成と「勝ち癖」 |
| 無料相談コーナー |
顧客が来なくなる理由から考える
事業を進める上での最大の必要条件は顧客です。顧客を獲得できない
ようではどんな事業も成り立ちません。起業にしろ、新規事業立ち上げ
にしろこの点をしっかり押さえることが、最大の成功要因になります。
展開中の事業でも、より多くの顧客を獲得すること、より多く購入して
くれる顧客を開拓することが成長の要因であることには誰も異論はない
と思います。
長く続く経済停滞の状況下では、顧客の減少や購買額の低下を埋める
ために、新たな集客策が練られたりします。いずれにせよ顧客の獲得
および確保は、事業を存続させるための最重要課題なのです。
顧客の獲得や確保を考える時、殆どのケースでは顧客が何を求めて
いるか、何を望んでいるかといったニーズの探索に目が向けられます。
そして調査が行われます。
調査結果をベースにして、顧客に魅力を感じさせる商品やサービスが
準備されたり、集客策が実行されたりします。ところが、これが
当らないケースも多いのです。
顧客のニーズに対する調査は、一般的には来店客や既存の取引先を
相手に行われます。これらの相手はこの店で何かを買おうとしている人
あるいは自社と何らかの関係を保っている人や企業です。
このような人や企業が自社にとって大切な顧客であり、これから先も
購買や取引を続けて欲しいと願う顧客であることは明確です。だから、
こうした相手のニーズを拾い上げようとする訳です。
こうしたことから引き出された集客策などが当らないことが多いのは、
これだけでは充分でないからです。全く来店しない人や全く取引をした
ことの無い相手は調査のしようが無いかもしれません。
しかし、以前には来店していたがある時以来足が遠のいている人や、
以前は取引があったが今は取り引きが途絶えている相手には、調査の
アプローチをかける手段が何かあるはずです。これを実行しない限り
調査が充分とは言えないということです。
「顧客が来なくなる理由」にこそ、競争環境の中で自社が他社に劣って
いる点や弱い点が鮮明に現れていると言えるでしょう。
アメリカのある家電専門店チェーンの店のキャッシュ・レジスターの
横に、ある貼り紙がしてあるそうです。そのタイトルは「顧客が来なく
なる理由」となっており、次のような項目が並べられているそうです。
１．死去 １％ ２．移転 ３％ ３．友人の影響 ５％
４．他店へ ９％ ５．製品への不満 １４％
６．サービスの悪さ ６８％
どのような方法で調査したのかは明確ではありませんが、この調査の
結果が出た時、関係者は愕然としたことでしょう。来店顧客との良好な
関係性を維持することが如何に大切かを思い知った結果が、このような
貼り紙となったのだと思います。
自社にとって「顧客が来なくなる理由」あるいは「取引が無くなって
しまった理由」の上位を占めるものは一体何でしょう。何らかの方法で
これを調べてみては如何でしょうか。そこから、新たな戦略を見い出す
ことができるかもしれません。
生きものは自分の時間を持っている
スピードの価値が高く評価されるのが現代です。スポーツの世界では
昔からそうでしたが、ビジネスや仕事の世界でもそういったことが主流
になりました。企業のトップの経営方針の１項目として「スピードと
変革」といった言葉が並ぶのが当たり前のようです。
拙速という言葉があります。辞書を引いてみますと「まずくても出来
あがりの早いこと」とあります。反語として「巧遅」という言葉が出て
きます。「巧遅」は脇に置かれ、「拙速」にばかり視線が注がれるのが
今の時代だと言えます。
このような時代精神や風潮は、企業内で人材を育てることにも大きな
影響を与えています。複数の社員に仕事の指導をしていれば、早く身に
付けて早く自立して仕事をするようになる人もいる反面、覚えが遅くて
なかなか自立的に仕事ができない人もいます。
このような場合、早く自立する人をデキる人間、なかなか自立できない
人をダメ人間と決めつけてしまうことが多いようです。実は、こうした
ものの見方に問題がありそうだということが見えてきました。
「生きものは自分の時間を持っている」という見方が、生物学の研究
から生まれてきているようです。成長の早い生きもの、寿命の長い生き
もの、１日が一生であるような生きもの等々、世界中の色々な生きもの
に思いを巡らしてみますと、頷ける考え方だ言えそうです。
こうしたことは、同一種の中でもあるのではないかと思えるのです。
人間も生きものですから、生きものとしての在り方から外れて生きる
ことはできないと考えることができます。
先ほどの社員指導の例で考えてみますと、覚えが遅かった人は覚える
ことができないのではなく、覚えるために必要な時間が長かったと言う
ことができます。これがこの人の「自分の時間」なのです。
問題がありそうだというのは、覚えるまでの時間の比較だけを判断基準
として人の優劣や能力レベルを決めてしまうということです。仕事を
覚えた後、本当にその仕事で業績を上げることができるのは、早くに
覚えた人であると断言できるでしょうか。
覚えるのに時間を要した人がその仕事の第一人者になることはないので
しょうか。そんなことはないはずです。有能な人材を育てるためには、
覚えるまでの時間で人の優劣や能力レベルを判断してしまうような
「拙速」ではいけないのだろうと改めて考えさせられました。
仕事の種類やその時の状況によっては「拙速」が必要な場合があり
ます。「拙速」も必要なのです。しかし全てを「拙速」で割り切って
しまう今の風潮は、育つべき人を封印してしまう危険性を孕んでいると
言えます。
人を育てる上で重要な立場にある経営者やリーダーは、「生きものは
自分の時間を持っている」という認識を持ち、コミュニケーションする
中で、１人１人の「自分の時間」と必要な時間をかければ発揮されるで
あろう能力とをしっかりと読み取って、人材育成に当ることが望ましい
と言うことができそうです。
成功を呼ぶタイプの人間
世間では成功者がもてはやされます。マスコミで取り上げられたり
しますと、さらに拍車がかかります。ここでは失敗者は脇に置いて
触れないことにします。
ここで取り上げたいと思ったことは、成功者として前面に押し出される
人が必ずしも成功の立役者ではないことが多いということです。世間に
もてはやされる人を成功者というのであれば、成功の立役者となった
人は「成功を呼び込む者」とでも言えるでしょうか。
成功者の中には「成功を呼び込む者」としての行動を合わせて実行した
超人的な人も少なくありません。しかし、超人は世間にゴロゴロ存在
する訳ではありませんから、殆どの成功者は「成功を呼び込む者」が
身近にいて、その力を活かしてきたと言うことができます。
このような視点から眺めてみますと、素晴らしいことに挑戦したのに
失敗してしまった事例の中には、本人自身が「成功を呼び込む者」と
しての行動が取れなかったり、身近に「成功を呼び込む者」として行動
する人がいなかったり、といったケースが多いように思えます。
「成功を呼び込む者」としての行動を取る人の多くは「成功を呼ぶ
タイプの人間」と言ってもよいでしょう。成功を呼ぶタイプの人間の
特性は、一般に言われている成功者になるタイプの人間の特性とは
かなり違うようです。
ビジネスや事業に関して言えば、成功者になるタイプの人間の特性とは
本メルマガの２００２年２月３週号「起業・新規事業立ち上げに成功
する人の要件」に述べました通りです。→こちら
要点だけを復習してみます。
１）明確な目的意識を持っている
２）計画能力が高い
３）積極的に行動する
４）創造力が高い
５）豊富な人脈を持っている
６）人としての信頼度が高い
７）情報力が高い
８）自立心が強い といったことです。
これに対して、成功を呼ぶタイプの人間の特性とは、上記の要件と共通
するものもありますが、それとは別に次のようなことが言えます。
・派手に目立つこともなく、素晴らしい発想をする訳でもないが、
背伸びをせず、物事を的確にしっかりと捉えて、適切な手を
着実に打っていくというタイプ
多くの企業と接触する中で、こうしたタイプの人たちの力の大きさに
気づくことになったのですが、マスコミの論調などが支配する現代の
風潮の下では、あまり高く評価されていないような気がします。
成功するタイプの起業家、事業家には、こうした要件が不足している
ことが少なくないのです。それを補って事業を成功に導くには、
こうしたタイプの人間が必要なケースが多いと言えます。
こうしたことを頭に置いて、世間の風潮に惑わされずに、自分の
身近を見回してみましょう。自分自身を振り返ってみましょう。
人と人とのつながりの下で、各々の力を活かすことができれば、天才や
超人でなくても素晴らしい成功を手にできる可能性があるのです。
目標達成と「勝ち癖」
組織は目標を達成するために活動しています。組織が目標を達成する
ためには、組織とメンバーの生産性を高めることが欠かせない条件の
一つです。生産性を高めて目標を達成する上で最も大きく影響する
要因は、当事者の意欲であることが経験的に判っています。
意欲の高い組織が目標達成を積み重ねる一方で、意欲の低い組織は
目標の未達成を繰り返すことになります。目標の未達成がたび重なり
ますと、達成できなくても当り前という感覚が染み付いてしまいます。
こうした組織の雰囲気が、意欲の低下と行動のマンネリ化を蔓延させ
ます。このような状態に陥った組織や個人は、目標達成の可能性を
計画段階で真剣に検討することを怠りがちになります。
その結果、目標達成に失敗を繰り返すことになる訳です。このように
して一度「負け癖」が付いてしまいますと、そこからなかなか抜けだせ
なくなってしまうのです。
「勝ち癖」を付けるためには、このような状態に陥ることを回避しな
ければなりません。そのために組織のリーダーとしてやるべきことは、
メンバーの１人１人が「達成できる」と思えるところまで、計画段階で
徹底して話し合った上で目標を設定することです。
こうして設定された目標は、メンバーもリーダーも納得できるものと
なります。この話し合いにおけるリーダーの立場は、目標を達成させる
ことに軸足を置いたものとなります。
メンバーが努力目標として厳しい目標を提示してきた時でも、無理と
判断できるならば、リーダーはメンバーの意欲を削がないように気を
配りながら、あえて目標を緩めてやるようにします。
「今月はここまでやれたら充分だ。来月になれば要領が解ってくるから
そこでペースを上げていこう」といった感じです。
こうして大多数のメンバーが、できれば全メンバーが「目標達成」を
勝ち取ったという状態を演出するのです。これを何回も繰り返していく
うちに、組織全体に「勝ち癖」が付き、メンバーの意欲も向上します。
意欲の向上している組織は強いものです。さらに高い目標に挑戦し、
これを成し遂げてしまいます。このような組織は業務の改善・改革にも
積極的に取り組み、生産性の高い組織へと進化していくものです。
自社の組織に、自分が預かる組織に「勝ち癖」を付けるために、
具体的な行動を起し、それを持続していきたいものです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
★短文（半角４０文字２０行以内）でしたら、下記のフォームをご利用ください。
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097