| １９９７年１２月号 ：情報共有化を進化させよう |
| ：アメリカ企業の新たな経営指標 |
| １０月号 ：今求められる真の問題解決力 |
| ：人事評価制度の新しい流れ |
| ８月号 ：戦略から行動へ |
| ：日本企業の地盤沈下 |
| ６月号 ：営業活動に対する期待 |
| ：アウトソーシングを考える |
１９９７年１２月号
情報共有化を進化させよう
最近「情報共有化」という言葉が耳慣れてきました。社会全体に情報システム化が普及してきた証だといえるでしょう。しかしながら
同じ言葉で表現されてはいても、その中身は多様でかなりのレベル差が
見られます。
どこまでできていれば情報共有化を実現したと考えるか、に違いが
あることがその根源にあります。
第１のレベルは情報インフラが整備されたという状態、即ち社内
ＬＡＮが敷設され、Ｃ／Ｓシステムが導入され、グループウェアー
ソフトが採用されたというような段階です。しかしこれだけでは情報が
共有される環境が整ったにすぎません。
第２のレベルは整備された情報インフラにデータが入力され、
これを社員が見るようになったという状態、即ち電子メールが使われ、
ある種の文書は文書管理データベースに登録されているというような
段階です。
ここまで進みますとデータの存在を知るというレベルでの共有化が
できたといってもよいでしょう。しかし情報の活用という点からみますと、
情報が共有化されているとは言えません。
第３のレベルはデータは活用できる情報として蓄積されており、
これを社員が駆使して仕事をしている段階です。蓄積情報はその活用
場面や活用法に関する情報が付加されており、その立場に置かれた
社員は誰でも該当する情報を検索し、活用することができます。
この段階では情報はデータから知識にまで高められ、知識共有化が
実現しています。ここまで来て初めて情報共有化が実現したといえます。
更に第４のレベルがあります。情報インフラが作り出す電子的な
空間の中で人々が集い、共有化された知識を駆使して協業や共同研究を
行う「コミュニティ」と呼ばれるグループが形成される段階です。
コミュニティの中でまた新しい知識が生み出され、誰でも活用可能な
形で蓄積されます。この段階での情報共有化は「ナレッジマネジメント」
とも呼ばれています。
第１段階あるいは第２段階にある企業は、早急に第３段階を実現
すべく業務革新を進めることが求められます。第３段階にある企業は
その状態に満足せず、第４段階を目指すべきでしょう。こうして
情報共有化は進化していきます。
情報共有化を進化させるためには、次の２つの事項に留意することが
大切です。
・情報をデータのレベルから知識のレベルまで高める
・ミドルマネジャーの意識改革を図る
日本企業の強さを支えていたものの１つは、ミドルマネジャーによる
暗黙知の蓄積と伝達であり、これによって有効な情報共有化が図られて
いたといえます。
知識共有化にしろ、コミュニティ運営にしろミドルマネジャーへの
今後の期待は大きいものがあります。このようなミドルマネジャーへの
意識改革を生み出すワーキングスタイル変革に関しましては、
また別途にレポートさせて頂くものとします。
１９９７年１２月号
アメリカ企業の新たな経営指標
アメリカの有力企業が新たな経営指標を取り入れ始めています。経営者の能力と功績ををより正しく評価し、株主価値の増大を的確に
表わすものとして注目されます。ここではＥＶＡ（経済付加価値）、
ＭＶＡ（市場付加価値）そして「知的価値」について紹介します。
通常、経営の株主にたいする功績をＲＯＥ（株主資本利益率）で
表わします。しかし、ＲＯＥは分子に当たる利益を増やさなくても、
分母に当たる株主資本を減らすことにより、上げることができます。
即ち、本業で業績を上げられなくてもごまかしが通用します。
ＥＶＡとは営業利益から税金と配当金・金利などの資本コストを
差し引いた金額で表わします。言い換えれば、企業が資本を使って
本業で生み出した価値を示しています。
ＥＶＡの増加と蓄積が長期的にも株価上昇や増配余力を高め、
株主価値の創造につながります。ＥＶＡの増加の結果としてＲＯＥの
向上がもたらされます。
ＥＶＡが毎年生まれる付加価値ならば、ＭＶＡは過去に創造した
付加価値の累積といえます。ＭＶＡは企業が発行する株式や債券などの
時価総額から投資家が払い込んだ元金の総額を差し引いて表わします。
創業以来、投資家が築いた富の総額であり。経営者が創造した価値の
総額でもありす。
このような見方から、ＥＶＡ、ＭＶＡは経営者の手腕を測る尺度
として最適といえます。ＭＶＡ上位企業にはコカコーラ、Ｇ．Ｅ．、
メルク、マイクロソフトなどがあります。
これらの企業は時価総額のランキングでも上位を占めています。
総資産、売上高、純利益では、全米トップ１０に入るＧ．Ｍ．が
ＭＶＡでは９９８位であり、価値破壊企業としての評価しか
与えられなくなります。
もう１つの指標「知的価値」は時価総額から純資産額を差し引いた
ものとして考えられました。数字では測りにくい研究開発力や販売力が
ここに現れるとみたわけです。上位にはＧ．Ｅ．、マイクロソフト、
コカコーラ、インテル、エクソン、メルクなどが並びます。
日本企業をこの３指標で評価するとどのようになるでしょうか。
１９９７年１０月号
今求められる真の問題解決力
問題解決という言葉にはどういう意味があるのでしょうか。業務を遂行している過程で問題が発生した時に採る行動、と解釈するのが
一般的であろうかと思われます。
従って問題解決力とは、問題が発生した時に発揮されるべき能力と
受け止められます。多くの人々が問題解決力を論ずる時、その視点は
上に述べた通りのようですが、問題解決の在り方に本格的に取り組んで
おられる識者たちは一味違います。
業務の遂行は現代のビジネス社会においては、どのような在り方を
しているかを考えてみます。業務の遂行とは、経営目的の実現を
目指して設定された目標を達成するための行動の集合に他なりません。
構成する行動の一つ一つを、具体的に実践する視点から見た上で目標
達成行動を解釈し直してみますと、問題解決の積み重ねであると
言ってもよいでしょう。即ち、業務の遂行が問題解決そのものなのです。
目標を設定し、その達成行動を起こす場合、一般的には先ず計画を
立て、計画に沿って実行を進めます。当初から既に見えている問題に
対しては、解決策が練られて計画化されます。
実行の過程で見えてきた問題、あるいは発生した問題に対しては、
改めて解決策が検討されることになります。一般的に語られるところの
問題解決論は、後から見えてくる問題を対象にしているように思えます。
当初から見えている問題は計画の対象となり、問題とは受け止め
られないようです。
変化の激しい現代社会では問題が次々と発生しますので、後から
見えてくる問題の解決がいかにも重要そうに見えます。しかし本当に
大切なことは、当初の計画なのです。
原理・原則をしっかり押さえ、的確な見通しに立った計画を作ること
こそ、目標達成行動にとって最大の力となるのです。これから先に
何が起こるか解らないと言って、原理・原則をあいまいにしたり、
情報収集を怠って先の見通しをおろそかにしたりしてはいけません。
いわゆる問題解決能力が高いと評価されている人たちに、このような
傾向があるのは残念なことです。
今求められているのは、行き当たりばったりの問題解決力ではなく、
目標達成に向けて一貫した行動設計を実践し、環境変化に柔軟に
対応して部分的な設計変更を行う、そういう類の問題解決力なのです。
更にもう一つ重要なことがあります。問題解決は行動を伴ってこそ
意味があります。解決策のみ提示して事たれりと決め込む人には、
問題解決力があるとはいえません。
解決策がきちんと実行されるための鍵は行動設計にあります。
行動設計とは「アクションデザイン」であり、単なる「プラニング」の
レベルを超えるものです。
真の問題解決力とは分析力、構成力、洞察力に加え、情報力・
コミュニケーション力に基づく行動設計力をも含むものなのです。
問題解決の至るところは、当然目標の達成です。しかし、それだけで
良しとしてはいけません。問題解決のために採った様々な行動は
改善・改革の宝の山です。この山の中から宝物を掘り出し、業務革新を
実現してこそ問題解決が成ったと言えましょう。
１９９７年１０月号
人事評価制度の新しい流れ
最近、人事評価制度に関心が高まっています。産業界の変化から解釈すれば当然のこととも言えます。
これまでのように業務成績や能力、執務態度を一般的に評価する
ような評価方式では有能な社員を育てたり、高い意欲を持って業務に
取り組むように動機付けたりすることができなくなってきたことが、
その大きな理由です。
今の経営環境の下では経営戦略とこれに基づいた経営計画が重要で
ある、との認識が広く普及しています。多くの企業で戦略的中期経営
計画が策定され、これに基づく年度予算達成に向けて経営が進められて
います。
ところが人事評価制度が旧来のままであるケースが多いのです。
戦略実現のために、どれだけ努力し、能力開発し、戦略業務で成績を
上げたか、これが評価されるべきであるにも拘わらず、従来の
評価基準で戦略実現と全く関係のないところで人事評価が行われて
しまうのです。
これでは誰も戦略業務に力を尽くそうとは思わなくなります。
戦略業務に真剣に取り組んだ有能な社員が、評価結果に不満を持って
去っていきます。
戦略業務遂行に必要な能力開発をしようとする者は居なくなります。
こうして、現在の経営環境で最も重要なことを実践するための体質が
失われていきます。
人事評価制度は戦略経営計画とリンクしたものでなくてはなりません。
そのような制度作りは、人事や労務の専門家だけに任せておけば済む
問題ではありません。
経営戦略を根幹から理解しているトップならびに経営幹部全員が
中心となって進める必要があります。更に、戦略業務、戦略業務を
裏で支える業務などを具体的に表現し、科学的手法に基づいて
評価基準を設計する技術やノウハウが必要になってきます。
戦略は環境の変化に合わせて変るべきものです。従って人事評価
制度も（特に評価基準は）それに伴って改定する必要があります。
即ち、人事評価制度は毎年見直すべきものなのです。
このように、人事評価制度は経営戦略の重要な部分を構成する
という考え方が、新しい流れと言えます。人事評価制度は企業内の
体制整備という枠内で捉えることはできなくなりました。
人事評価制度こそ、戦略実現ならびに業績向上の鍵をにぎっている
と受け止め、これに然るべき経営資源を投入することを真剣に考える
べき時に至ったと言っても過言ではないと考えます。
１９９７年８月号
戦略から行動へ
──行動設計・レビュー型マネジメントの実践を── 激変の時代とか先行き不透明な時代というような言葉が使われ始めて、かなりの時が過ぎました。このような時代の義業環境の下では、マーケ
ティングや経営戦略が大切だと言われてきました。それは、
・自社の存在理由を経営理念としてしっかり捉え、将来あるべき自社の
姿をビジョンとして鮮明に描き出すこと
・ビジョンに到達するための戦略を明示すること
・戦略を実現するために必要な行動項目を探索し、これを盛り込んだ
経営計画を策定して、自社のやるべきことを明示すること
というようなことです。
多くの企業がこうした考え方に理解を示し、これに取組んだ企業も
かなり有ったのではないでしょうか。しかし、
・計画は作ったが、計画倒れになってしまった
・従来の行動パターンの枠を破れず、やるべきことができなかった
・進んでいると見ていたが、１年経ってみたら、さっぱりだった
・将来を描くなんて所詮無理なことではないか
というような声が結構聞こえてきます。
自社の将来を描くことを諦める等は論外ですが、戦略行動がうまく
採れないことに対しては、それなりの理由があります。
戦略から行動への展開過程に必要なことは、
・戦略に掲げた目標を達成するために必要な成功要因を的確に掴むこと
なのです。
そして、その
・成功要因の獲得行動を５Ｗ１Ｈの視点で具体的に明示すること
で経営計画を構成することなのです。
できあがった経営計画の実践の成否の鍵はマネジメントです。
そのマネジメントに必要なことは、
・経営計画に基づき、末端の前線部隊まで目標体系を展開すること
・目標体系に合わせて自律的に行動できるチームを組織すること
・目標体系のそれぞれのレベルで、成功要因とその獲得行動を明らかに
した行動設計を行い、これに基づいて実践行動すること
・全体およびチーム別で行動設計のレビューを定期的に行うこと
等です。
行動設計の過程やレビューの過程では、阻害要因やハードルを明らかに
し、その対応行動や発生防止行動にチームの知恵を絞ることになります。
問題解決力やリーダーシップが要求されるのは当然のことです。
戦略実現に向けてのトップの姿勢が最も重要であることは言うまでも
ないことです。
このように戦略を行動に変換し、実現のための実行行動を生み出す
ものが「行動設計・レビュー型マネジメント」です。これを特徴つける
キーワードは、
・戦略を行動に変換する鍵は、成功要因の把握とその獲得行動
・目標体系による自律的チームビルディング
・行動設計と行動設計レビュー
といったことです。
１９９７年８月号
日本企業の地盤沈下
電子発行していませんので、現在原稿準備中１９９７年６月号
営業活動に対する期待
営業が注目される時代となりました。経営幹部の方々のお話の中には必ずといってよいほど、営業活動の内容の充実および効率化が出て
来ます。
右肩上がりの成長の終焉からかなりの時が過ぎていますが、昔の殻を
なかなか破れない前線部隊に経営陣が苛立っていることを感じ取る
ことができます。
以前は営業部隊は理屈をこねることなく外回りを増やせば業績は上がり
ました。製造部隊や仕入部隊の提供する商品の売り子に徹して努力を
すれば、業績は上がりました。しかし、今は違います。
街を歩けば我が社の商品を買ってくれる相手に巡り会うということは
なくなったのです。どんな客が我が社の商品を買ってくれるのかを考え、
調査し、鮮明にしなければならなくなったのです。
また、製造部隊や仕入部隊が提供する商品も、売れる保証があるとは
言えないのです。昔のままの営業スタイルでは業績が上がらないのは
当然のことです。
このような状況の中で比較的安易に口にされるのが、新規開拓と
新製品開発です。大筋の流れとしては妥当な狙いと言えます。しかし、
これで成功している企業はどうやら少数派のようです。
新規開拓を短絡的に新規顧客開拓と受け止め、紹介や飛び込み営業を
行うのですが、効率の悪さから業績が上がらないことに嫌気がさして
中断してしまうことが多いようです。
新製品開発のために全社でアイデアを募るのですが、有効な提案は
極めて少なく、実際に開発してみたが技術者の自己満足に終ってしまい、
販売が伸びないというケースもよく耳にします。
営業マンの活動効率が悪いとの観点から、情報機器やシステムの
活用も言われています。電子メール、モバイルコンピューティング、
イントラネット、顧客管理や商談進行管理のためのデータベースなど、
ＳＦＡ（セールス・フォース・オートメーション）と呼ばれるものです。
しかしながらＳＦＡの導入のみで成果を生むことは困難です。今問題と
認識されている営業スタイルを革新しなければ、ＳＦＡの機能が
活きないのです。
新規開拓や新製品開発にしろ、ＳＦＡの活用にしろ、最も重要なことは
有効情報をどれだけ獲得することができるかということです。市場の
情報、顧客の情報、斑模様に成長する産業界の情報などがその対象です。
社内でこれらの有効情報の一番近くに居るのが営業部隊であることは
間違いありません。営業活動の中で、こうした有効情報を収集・分析し、
成長が期待できる顧客と売れる商品のイメージを鮮明にし、確固たる
信念のもとに社内に提案することが期待されているのです。
信頼感をもってこれが受け入れられれば、企画や開発部隊が動きだし
ます。言わば営業は情報参謀の役割を合わせ持ち、企画・開発は作戦
参謀の役割を合わせ持つという訳です。
このような新しいスタイルの営業部隊に脱皮するためには、
・営業業務と営業活動プロセスの明示、細分化、分析評価
・営業活動のためのタイムマネジメントの方針の検討
・新しい営業スタイル確立のための業務改革の方針の検討
・既存顧客の成長戦略と成長性の研究
・現有商品の成長性、展開性の研究
・実戦的な目標管理活動の推進
といったことが必要になるでしょう。
参考資料→→ 営業力強化の新視点
営業活動のエンジニアリング
１９９７年６月号
アウトソーシングを考える
最近はアウトソーシングという言葉が耳に慣れてきたように思います。平たく言ってしまえば、今まで社内で行っていた仕事を社外に依託する
ことです。
形だけを見れば、昔からある外注化と変るところはないと言えます。
しかし、経営環境の中での競争という視点で捉えますと、意味の違いが
見えてきます。
今まで多くの日本企業が実践してきたことは、生産や物流のスピード
アップを図ったり、コストダウンへの努力をすることでした。
そのために有効活用されたのが外注化です。
安いから外に出す、面倒だから下請けに回すというのが、考え方の基本に
ありました。今後もこうしたことは事業戦略の一部として残るでしょう。
一方、これからの日本企業に求められている重要なことは、意志決定
レベルでのスピードアップを図って新しい事業の立ち上げを早めたり、
商品開発における創造性を高めてグローバルに通用する新商品を開発
したりすることなのです。
即ち、競争のポイントが製品の品質・コスト・納期から、経営の意志
決定スピード・創造性へと変ってきたということです。
アウトソーシングは、新しい競争環境への対応として位置付けることが
できます。その根底に在る考え方とは、
・自社を上回る外部の専門能力をフルに活用する
・自社の内部のパワーを「本当にやらなければならないこと」に
専念させる
・競争に勝ち抜くための最大の武器であるコアテクノロジー（中核と
なる技術あるいはノウハウ）は外に出さず、社内に蓄積する
といったことです。
このようにアウトソーシングとは戦略的性格の強いものであり、
企業経営の中核にまで及ぶものなのです。そして、アウトソーシングの
活用の進展は、組織運営の枠組みさえも変えてしまう可能性を秘めて
いるのです。
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