| 月刊：考研レビュー |
| ２０１３年 ７月号 ４週：思考基盤としての３つの世界 |
| ３週：問題の“見える化”を図るために |
| ２週：持続する競争優位を考える：考房だより９３ |
| １週：ミスの分析と防止策検討のために |
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思考基盤としての３つの世界
以前に何度か言及しましたが、世の中には様々な思考法があります。
問題や課題の特性や要求されるアウトプットの特性によって、適切な
思考法を活用するのですが、そのように合理的に思考し、行動しても
好ましい結果が得られないことが少なくありません。
その理由は、思考を組み立てる際に依って立つべき基盤が、現代社会
では一つではなく、それらの基盤への重み付けの仕方を過ったり、その
うちの一つが抜け落ちたりするからです。
目標を達成するための計画を立案し、これに沿って行動することを
考えてみます。先ずは戦略的思考を積み重ねて戦略を練ります。次いで
戦略から設定されるゴールを明示し、ゴール到達のための行動設計を
行います。しかし、成功するとは限らないのです。
戦略的思考の下に立案された計画とは、ある思考プロセスを通して表明
された意志だと受け止めることができます。その意志がどのようなもの
であるかは、思考を展開する際にどのような基盤にどの程度の重みを
置くかによって違ったものになります。
その基盤とは、私たちが今生きている世界をどのように捉えるかという
問いに対する答だと言えます。この答に関しては、科学哲学者カール・
ライムント・ポパーの「多元的世界観」が役に立ちます。
２０世紀初め頃、科学的発見の理論を研究していたポパーは、次の
３つの世界が存在することを主張しました。それは、物理的世界、
心理的世界、知性的世界の３つです。
物理的世界とは、この世に物理的に存在する物や事の世界です。私
たちの身の回りにあるものはもちろん、生産、販売、会計、戦闘など、
物に関わる行為や行動をも包含する世界です。合理的な思考や行動が
支配的である世界と言えます。
心理的世界とは、人間の心理や心的状態の世界です。人間は必ずしも
合理的に考え、合理的に行動するとは限りませんので、私たちが生きて
いる社会には心理的世界が存在すると言えます。
知性的世界とは、知性や情報など、人間の知性やそれが生み出した
物や事の世界です。イメージ、知識、技術など、知性が生み出した物や
事が、物事の成行きを支配し、必ずしも物理的合理性や人間心理だけ
では捉えられない関係を形成している世界だと言えます。
経済学の分野で大雑把に捉えてみますと、いま一番知られている
新古典派経済学は物理的世界観に基づいていると言えます。人間は
合理的に考え合理的に行動することを前提としているからです。
一方、行動経済学と呼ばれる経済学研究の分野は、人間は必ずしも
合理的に考え合理的に行動するとは限らないことを前提とし、心理的
世界を対象としていると言えるようです。
知性的世界から捉えるのが適切だと説明するのによく使われている
事例は、「取引コスト」に関するものです。ある企業が取引先を変更
するかどうかを検討する場合、より安価に購入できるほうの取引先を
選ぶのが常道です。こうした行為は物理的世界観に基づいています。
しかし、この常道を外すことが少なくありません。それは、変更の際に
かかってくる「取引コスト」に影響されるからです。この場合の「取引
コスト」とは、検討先の製造能力や品質保証体制の調査、契約履行能力
に関する調査、取引開始当初の監視、といったものです。
このコストが過大ですと、従来の取引先を継続することになり、変更は
行われないのです。こうした判断を引き出している「取引コスト」や、
これと同種の事柄が支配的な世界を、知性的世界と呼ぶ訳です。
現代社会には、以上のような３つの世界が絡み合って存在し、種々の
判断や意思決定の妥当性に大きく影響していると言えます。目標を達成
する行動設計を行うにも、適切な戦略を立案するにも、この３つの世界
に対する認識を欠く訳にはいかないでしょう。
思考を組み立てるに当たっては、この３つの世界が存在することを
強く意識し、それぞれの世界への重み付けに適切に配慮することが重要
だと感じています。
今回の内容は、菊澤研宗著「戦略の不条理」を参考にしました。
問題の“見える化”を図るために
問題があればこれを解決すべきことは、誰もが思っていることであり、
否定する人はいないはずです。ところが、言葉の上ではそう言いながら
実際の行動では、“この問題は解決すべきではない”と思っているとしか
思えないことがあります。
即ち、問題の存在を感じているものの、組織や人間関係のしがらみや都合
に押されて、「この問題は無かったことにしておこう」と、組織の根幹に
ある人たちで合意してしまう場合です。こうした場合、問題は解決される
どころか、実業務を背負っている中堅や末端にある人たちには見えなく
なってしまいます。
問題があるということは、その存在によって被害を受けている人たちが
いるはずです。そういう人たちの多くは実業務を背負っていますから、
業務がうまく回らなかったり、生産性が落ちていたりするものです。
問題があっても、組織として見えてこない場合もあります。問題がある
時、これを一番感じやすいのは、それによって迷惑や被害を被っている
業務の現場です。こうした現場の人たちが声を大にして問題の存在を組織
全体に訴えることができないと、当事者以外には問題は見えず、組織と
して問題を認識することはできません。
多くの場合、問題を感じている人たちは組織の中で弱い立場にいます。
こういう人たちは往々にして、「どうせ何を言ってもダメなんだ」という
諦めの感情を持ってしまいます。
こうして諦める人たちは一般社員だけとは限らず、管理職にもいます。
極端な場合ですが、社長以外の全員がそういう感情を持っているケースも
あります。
以上のような問題の隠蔽や、問題とすることへの諦めは、多くの組織に
見られます。「当社にはそんなことはない」と豪語しているような企業
にも必ずあると言ってよいでしょう。そう、これは組織の宿命なのです。
この宿命を認識できていない組織では多くの問題が見過ごされ、これが
次第に組織を蝕んでいきます。組織として存続するためには、何としても
こうしたことを克服しなければなりません。
好ましい組織とは、この宿命を背負っていることを認識し、これを克服
するための努力を持続的に積み重ねている組織だと言えます。
こうした宿命を背負った組織はこの問題にどのように対処していけば
よいのかについて、現実の事例を調べながら考えを巡らしてみました。
総括的に見て先ず言えることは、問題の“見える化”を図ることです。
即ち、「無かったことにしておこう」などということが通用しない風土や
仕組みを作ること、そして「何を言っても無駄だ」という諦めが生まれる
ことがないような風土を作り、発言を拾い上げる仕組みを作ることです。
このような“見える化”を実現するには、先ずは事実情報がきちんと
正直ベースで流通するようにすることが必要です。それは、コミュニケー
ションの改革をともないます。
コミュニケーションとは、言葉のやり取りや想いの交感の枠内に止まる
ものではありません。組織として最も重要なコミュニケーションの機能は
事実情報の流通機能なのです。
事実に対する向き合い方を突き詰めて事実という情報の重みを強く感じる
ようにし、その上で、コミュニケーションの内容や仕組みを充実させて
いくことで、この機能を整備します。これをきちんとやらない限り、
問題の“見える化”が実現することはありません。
このようにして問題の“見える化”が進みますと、現場が問題の存在の
報告を諦めることは無くなり、上層部が問題の隠蔽を画策することも無く
なります。そういった状況の下では、現場にも上層部にも問題解決意識が
高まってきます。即ち、改善や変革が進めやすい風土が培われるのです。
改善や変革が進む組織体質を作るために、事実情報を正直ベースで流通
させるコミュニケーション作りを基盤に、「問題の“見える化”」に
持続的に取り組んでいきたいものです。
持続する競争優位を考える：考房だより９３
最近よく言われることは、技術や機能による差別化が長続きせず、
すぐにコモディティ化して泥沼のような価格競争に陥ってしまう、
といったことです。
その原因として、技術が平均化して突出したものが無い、多様な方法が
存在するので特許逃れが容易だ、といったことが上げられます。即ち、
競合他社が容易に追撃に入れるということです。
こうした状況下でも競争優位を長い間維持している商品や企業があり
ます。そのような競争優位がどのようにして生まれ、どのように維持
されているのか、現実の事例を出して意見交換してみました。
この本題に入る前に、塩田の跡地に建設されたメガソーラーを見学
されたＨ氏の報告を聴き、意見交換を行いましたが、それについては
別の機会にお伝えすることにします。
・ふと思い浮かんだのがＹＫＫのファスナーだ。外国では他のブランド
もあるのだが、日本ではほとんどがＹＫＫだ。素材は金属からプラス
チックまで色々あるがブランドはＹＫＫだ。何がそうさせているのだ
ろうか。
・参入しようと考えた競合社が“不参入”との経営判断を示したとも
想像できる。実際に別の業界でそんなことがあった。自社が販売する
システムに組み込む特殊なプリンターを、自社開発することを検討
したが、既に他社から販売されているプリンターを購入したほうが
得策だとの経営判断が出たのだ。
・電力用の碍子もＮ社の独占と言える。なぜ他社が参入しないのかを
考えてみたい。技術上からは、半導体では大手のＫ社などは可能だ
ろうと思われる。
・まず考えられるのは成長分野ではないことだ。輸出は期待できないし、
需要先は電力会社しか考えられない。
・電力用の碍子という使用領域を考えると、かなり厳しい条件が課され
るだろう。事故は絶対と言ってよいほど皆無でなければならないから、
品質と安全に関しては高度なものが要求される。それを考えると参入
メリットは無いのではないか。
・恐らくＮ社による碍子生産は国策によって始まったものだろう。お上
御用達のようなものだ。こうして確立された品質と安全に関する技術
には、ユーザーからの暗黙の信頼が生じているものだ。
ユーザーが新規参入の競合社から購入して事故が発生した場合、重大
な問題とされる。一方、お上御用達のような企業から購入して事故を
起こしても、問題視はされるがＮ社製を使ってそうなったのなら仕方
がないと受け止められる。
・もう一つ考えられることは、長期にわたって積み重ねられてきた技術
の蓄積が競争優位を創っているということだ。一般市場に出される
ような製品では、老舗企業でも新規参入企業でも差が認められないが、
特殊品や新製品の開発となると、その要請は必ず老舗企業に出る。
技術の蓄積に信頼感が持たれているからだ。
こうしたことは色々な業界で起こった。有名な例は、銀塩フィルムが
隆盛だった頃のアメリカのコダックと日本の富士フィルムとの間に
あったことだ。
一般市場に出る商品では、富士フィルムはコダックに負けてはいな
かった。しかし、特殊なフィルムに関しては、ほとんどをコダックが
取っていた。技術の蓄積の質と量がはるかに勝っていると見られて
いたからだ。
・トヨタウェイで世界に知られているトヨタ生産方式も、持続する競争
優位と言えるのではないか。他業種も含めて多くの企業が注目し、
自社もあのような仕組みを導入して成果を上げたいと考え、トヨタ
ＯＢの指導の下に導入を図ったが、トヨタほどの成果は出ていないと
聞いている。
・部分的な導入では成功している企業もあるようだ。例えば、生産在庫
を削減するといったことに絞り込むやり方だ。一方、導入を目指した
もののどうしてもうまくやれずに諦めた企業もあると聞く。
・トヨタウェイは総合的に見て、持続する競争優位と言えるだろう。
生産だけに限らず、開発から営業までその効果は出ていると言える。
そう受け止めると、競争優位が持続する根底にあるものは企業文化と
いうことになる。
トヨタ自動車という組織の文化がトヨタウェイを生み出し、これを
進歩させ続けていると解釈するのが妥当に思える。
・アメリカや日本の経営学者がよくトヨタと日産とを比較して所論を
展開している。創業当初から異なった考えを持ち、異なったやり方を
採用してきた両社が長年にわたって築き上げてきた企業文化は、明ら
かに違っていることがよく解る。
この両社と直接接触した人たちの感覚的な発言にも、両社の企業文化
の違いが感じられる。
・持続する競争優位の根底に企業文化がある、ということから想い浮か
んだことがある。ホテルのリッツ・カールトンだ。同ホテルの感動の
サービスは有名だ。
同ホテルは全従業員の判断と行動の指針となるクレドを、社外にも
公表している。だから、それを読み理解すれば他のホテルでも真似が
できるはすだ。しかし、これを真似できるホテルは一つも無い。
見えることだけを表面的に実行しても感動のサービスは生まれない
ことの証しだろう。このサービスを現実のものとしているのは、企業
文化だと言える。リッツ・カールトンのサービスの競争優位は、企業
文化が持続させていると言える。
・ソニーのウォークマンとアップルのiPodにも企業文化の影響を感じ
取ることができそうだ。ソニーの企業文化は世界初の高性能・高機能
製品を世に出すことに貢献してきた。
一方、アップルは創業当初からユーザーが使いやすいものを世に問う
ことを理念として掲げ、それに沿った製品を世に出しながら、それに
相応しい企業文化を築いてきた。
そう考えると、よくある問い掛け「なぜソニーがiPodを開発できな
かったのか」の答が見えてくる。アップルの企業文化はユーザーが
使いやすいものをサービスも含めて追求することを可能にしたのだ。
世界初の高性能・高機能製品を世に出すことに結び付いたソニーの
企業文化からiPodが生まれることはなかっただろうと想像できる。
・今回の意見交換の内容に限ってみると、競争優位を持続させる要素と
して、参入障壁、暗黙の信頼、技術の蓄積、企業文化、といったもの
が上がってきた。まだ他にもあるだろう。
以上のような内容でした。この談論の中に、結構お役に立つことも
あるのではないかと思います。それを見い出し、掘り下げていただけ
ましたら幸いに存じます。
ミスの分析と防止策検討のために
人間のやることにはミスは付き物だと言えます。だからと言ってミス
を放置する訳にはいきません。ミスは可能な限り少なく、かつ影響が
小さいほうがよいのです。そこで、ミスがどのように起こったのか、
なぜ発生したのかについて分析し、防止策の検討を行うことが重視され
るのです。
しかし、この分析と検討が充分満足なレベルで行われ、有効に機能して
いるケースは、そう多くはないようです。分析と防止策検討が表面的に
なり、有効性を確信できる策が出てこないことが多いからです。
有効なミスの防止策を生み出す上で、どういった考え方で分析と検討
を進めるのがよいのかについて、調査し考えを巡らしてみました。
私自身の経験も交えて考えたことを以下に説明していきます。
ミスを分析し防止策を検討しようとする際に先ずやるべきことは、
発生に至るまでの経緯、状況、行動を具体的に整理することです。即ち
何が起こったか、何時起こったか、何処で起こったか、といったことを
明記するのです。こうした整理を行う際に必要と感じられれば、作業
単位、動作単位にまで分解して記述するのがよいようです。
この段階でいきなり「なぜ起こったか」を探るのは得策ではないよう
です。不充分な状況把握のもとで発生原因を考えても、一般的に言える
ことや当事者を責める言葉しか出てこないことが多いからです。
不毛な、個人への責任追求を避けるためにも、上記のようにしてミスを
記述することが望ましいのです。
以上の整理ができましたら、そのミスの在り処を追求します。その
在り処次第で防止策が違うからです。その在り処とは、
・情報か ・コミュニケーションか ・判断か ・行動か
といったものです。
そしてさらに、どういうミスなのかを定義します。
・やらなかったというミスなのか
・やって間違えたというミスなのか
・問題はミスをしたことなのか
・問題はミスをしたことに気付かなかったことなのか
といったことです。
ミスをここまで具体的に明らかにしますと、その原因が見えてきます
から、その原因を具体的に明確に記述します。その際に取り上げない
ほうが望ましいことがあります。それは、人間の心情や体調といった
コントロールが困難な要因です。
このようなことを原因として上げてみても、実行可能な防止策が出て
こないからです。このような要因が存在していてもミスや問題が起こら
ないような防止策こそが必要なのです。
以上のようにしてミスの原因を具体的に、かつ明確に捉えることが
できますと、自ずと防止策の案が浮かび上がってくるものです。この
案を効果的かつ実行可能なものにするために、つぎのことを検討し、
盛り込むとよいでしょう。
・紛らわしさを無くす
・作業を妨害するノイズを無くす
・解りにくさ、判断しづらさ、気付きにくさ、等々を無くす
こうして充実してきた策を実行レベルに持っていくためには、役割を
埋め込むのがよいでしょう。全ての役割を洗い出し、誰が担当するかを
必ず明示し徹底するのです。
この方法は地味で目立たないものですが、確実な効果を生み出すで
しょう。是非試していただきたいと思います。
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