| 月刊：考研レビュー |
| ２０１３年 ８月号 ４週：社員の経営参加・考 |
| ３週：先賢、渋沢栄一のすごさ |
| ２週：無駄か、余力かを考える：考房だより９４ |
| １週：違和感を口に出せる場 |
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社員の経営参加・考
社員の経営参加が話題になることがあります。レベル、内容、形態
など様々ですが、次のようなものが上がってきます。
・社員持株制度
・ボトムアップの経営計画策定活動
・経営計画実行委員会や経営委員会の設置
そして内容や形態には、次のようなものがあります。
・経営計画の策定を担うもの
・経営計画の実行をマネジメントするもの
・社長が参画するもの、しないもの
社員持株制度とは、社員持株会を組織して、参加の意志を持つ社員が
自分の経済状態に見合った内容で会員となるものです。毎月、社員の
参加総額で自社株を購入します。
会員個人の持株数は、各個人の参加額によって按分されます。こうした
経営参加は資本参加の範囲に止まり、経営に関する提言を行うといった
ことにまでは及ぶことはありません。
ボトムアップの経営計画策定活動は、年度予算の策定といった形で
多くの企業で行われています。トップが次年度の経営方針を打ち出し、
これに基づいて各部署が活動を計画して収支の予測値をはじき出し、
各部署のアウトプットを経営企画部門がレビューをして年度経営計画と
してまとめ上げるものです。
各部署が活動を計画すること、レビューを受けることを通して、部署に
所属する社員は経営参加することになります。しかし、自分の所属する
部署に関わる内容に限られますから、トップの方針に触れる以外は、
経営全体に関わることに参加することはありません。
経営計画実行委員会は、策定された経営計画の実行を推進し管理する
役割を担います。メンバーはトップが指名します。各部署の長で編成
する場合もあれば、トップが指名する若手マネジャークラスで編成する
場合もあります。
若手マネジャークラスで編成する場合のほうが、社員の経営参加という
色合いは濃いものになるようです。この場合は、次の世代の経営幹部
育成という役目も兼ねているようです。
経営委員会を社員の経営参加に位置付けるケースは少ないでしょう。
多くの場合経営委員会とは、トップが主宰し、役員や経営幹部から構成
されているもので、経営会議とか役員会とか呼ばれています。
しかし、中小企業の稀少な例しか見当たりませんが、社員の経営参加を
意図した経営委員会があります。それを紹介します。
「経営計画を作るのは社長の仕事ではなく社員の仕事だ」と考えた
社長がいました。同社長は経営委員会を作り、若手幹部に経営計画作り
の手順を教え、社員全員でそれを作ってもらうことにしました。
経営委員会のリーダーは役員ではなく若手社員から選びました。経営は
役員だけがやるものではなく、全員でやるものなんだということを
伝えたいというのが同社長の本意でした。
でき上がった経営計画書は、女性社員によるデザインも加わって、中身
もカバーも親しみやすくシャレたものとなりました。社長一人が躍起に
なって旗振り役を担っていた頃のものと比べますと、格段の進歩だった
とのことです。
経営委員会の役目は経営計画書をとりまとめることだけではなく、その
実行状況をフォローしていく役目も担っていました。即ち、経営計画
実行委員会でもあったのです。
こうした仕組みがうまく回ることを前提に同社長が言うには、自分の
仕事は、経営理念の追求、３年後の利益の種づくり、人材育成の３つ
だけにし、それ以外の仕事は社員にやってもらいたい、とのことです。
以上に述べましたように、社員の経営参加にも色々なレベルがあり
ます。社員の経営参加が組織の活性化に有効なことは解っていますが、
どんなレベルの社員参加を求めるのが適切かは、組織の規模や風土、
トップの経営に関する考え方などにより、違ってきます。
組織の活性化に想いを巡らし、社員の経営参加の適切な在り方を
探り続けることは、きわめて重要な経営課題であろうと思います。
先賢、渋沢栄一のすごさ
明治以降の日本の近代化に尽力し、“日本資本主義の父”と呼ばれる
渋沢栄一の講演録が残っています。かの有名な『論語と算盤』です。
最近はその現代語訳も出版されています。
これを読んでいて圧倒されてしまいました。渋沢栄一という人の凄さが
伝わってくるのです。産業界に生きてきた者のみならず、日本人全体に
とって、まさに先賢と呼ぶに相応しい人だと言えるでしょう。
上記の著書をお読みになった方も多いかもしれませんが、その中から、
先賢の凄さを感じられる点をいくつか紹介してみたいと思います。
明治６年に官僚を辞して実業界に入ることになった先賢は、「いよ
いよ僅かな利益を上げながら、社会で生きていかなければならない。
そこでは、志を如何に持つべきなのだろう」と感じていました。
その時、思い出したのが『論語』でした。『論語』には、己を修めて
人と交わるための日常の教えが説かれています。先賢は、『論語』の
教訓に従って商売をしていくことができると思い至ったのでした。
そして、次のような行動哲学を持ったのです。
明治維新の前後の大きな波瀾の中で様々な変化に遭遇した自分は、
大波瀾は少ないとしても、常に人生には小波瀾があり、その中で逆境に
立たされることはやむを得ない。
但し、その生じる原因を探り、それが「人の作った逆境」であるか、
「人にはどうしようもない逆境」であるかを区別し、その後、どう対処
するのがよいかの策を立てなければならない。
「人にはどうしようもない逆境」に直面した場合には、「自己の本分
（自分に与えられた社会の中での役割）」だと覚悟を決め、天命に身を
委ね、来るべき運命を待ちながら、コツコツ勉強するのがよい。
一方、「人の作った逆境」に陥ったなら、これは自分がやったことの
結果なので、とにかく自分を反省して悪い点を改めるしかない。
大いに仕事がしたいのに自分の才能を見い出してくれる人がいないと
嘆く人たちがいるが、それは間違っている。仕事は自分で取りにいく
べきものだ。
また仕事を与える側にしても、初めから重要で大きな仕事を与えること
はほとんどない。与える側がこうしたことをするのは、大きな理由が
あるからだ。理由を詮索するよりも、与えられた仕事に集中すべきだ。
どんな些細な仕事でも、それは大きな仕事の一部なのだ。些細なことを
粗末にするような大雑把な人では、しょせん大きなことを成功させる
ことはできない。
本当の経済活動は、社会のためになる道徳に基づかないと長くは続か
ない。しかし、「利益を少なくして、欲望を去る」といった考えでは
いけない。自分の利益が欲しいという気持で働くのが、世間一般の当り
前の姿だからだ。現実に立脚しない道徳は国の元気を失わせ、最後には
国を滅亡させてしまう。
『論語』と算盤は一致すべきものだ。孔子は道徳の必要性を示したが、
経済についてもかなりの注意を向けている。社会で政治を執り行うには
実務のための経費が要るからだ。
一方で、国を治めて人々に安心して暮らしてもらうためには道徳を欠く
ことはできない。結局、経済と道徳とは調和しなければならないのだ。
金銭を軽蔑する風潮は間違っている。金銭に罪はないからだ。
人を見る時、単に成功したとか、失敗したとかを基準にするのは誤り
ではないだろうか。人は、人としてなすべきことを基準として、自分の
人生の道筋を決めていかなければならない。
だから、失敗とか成功とかいったものは問題外なのだ。成功や失敗と
いうのは、結局、心を込めて努力した人の身体に残るカスのようなもの
なのだ。成功や失敗といった価値観から抜け出して、超然と自立し、
正しい行為の道筋に沿って行動し続けるなら、成功や失敗などとは
レベルの違う、価値ある生涯を送ることができるのだ。
以上の通りです。日本や世界の現状をこの行動哲学で照らし、いま
何をなすべきかに思いを馳せてみますと、先賢の凄さが浮かび上がって
くるのを感じざるを得ません。
無駄か、余力かを考える：考房だより９４
改善活動では、業務プロセスに潜んでいる無駄を探し出し、これを
排除することに取り組みます。しかし、これをやり過ぎると思いもよら
なかった障害に遭遇したりします。
状況は常に変化していますので、ある時には無駄に見えたことが、別の
状況では温存していた余力として貢献したりします。今回は、こうした
無駄と余力について、自由に意見交換を行いました。
・業務の全てが一定のルーチンで流れているのであれば、ＪＩＴ（just
in time）の仕組みを持つことなど無駄になるし、多能工を育成する
ことも無駄と見ることができる。
こうした状況だけを考えて、ＪＩＴも多能工化も無駄として廃止して
しまうと、たいへんなことになる。業務は常に変化しているから、
それに対応して事を進めるにはＪＩＴや多能工化のようなものが必要
なのだ。ＪＩＴや多能工の維持などは余力であると同時に、余力が
あるからこそできることだろう。
・川に渡す橋のことを考えてみよう。人が１人あるいは車が１台通れる
幅があれば充分なはずだから、それ以上の橋の幅は無駄と言える。
しかし、そのような無駄な幅が無いと通行の機能が阻害される。
これは余力というよりも冗長といったほうがよいのかもしれない。
・状況によって無駄になったり余力になったりするものがある一方、
無駄としか言いようがないものもある。例えば水道の漏水のような
ものだ。本当の無駄とはこういうもので、状況によっては余力に変る
ような無駄は冗長と呼ぶのが適切かもしれない。
・大型プラントなどには必ず冗長系を設ける。例えば駆動系統に電力と
油圧と人力とを併設したりする。これは事故発生時や安全行動を確保
する上で必要とされているからだ。これも普段は無駄と見えるが、
そうではなく必要な余力として認識されている。
・データ通信にも同様なことが言える。データの桁数を必要最小限に
するのではなく１桁増やしておき、データにトラブルが発生した時
にも正しくデータを認識してもらったり、データトラブルの発生を
気付いてもらったりする機能に利用している。これはトラブルが無い
状態では無駄だが、トラブル発生時に機能する余力と言える。
・情報管理でよく言われるバックアップも無駄が余力に変る好例だろう。
リスクを考慮すると、無駄ではなく余力と受け止められるものが多い。
・企業経営や事業の面でも無駄と見られるものが余力としての力を発揮
する例がある。幾つか上げてみよう。
資本効率という言葉がある。総資本に対する現金・預金の比率が
高い場合、資本効率が悪いと言う。現金や預金は投資されていない
資産であって利を生まないというのがその理由だ。
コンサルタントに言わせれば、現金・預金の比率をもっと減らして
利を生むことに投資すべきだということになる。資本効率の視点から
みれば、現金・預金は無駄ということになる。
関西の某ゼネコンはバブル後の不況の中でも好調を維持していた。
同社の仕事には多くの下請業者が列をなす状態だった。多くの競争者
があることを背景に、同社は下請業者と有利な契約を結んでいた。
その理由は、同社の支払いサイトが短いことにあった。即ち、同社は
現金・預金の保有高が多く支払い能力が高かったのだ。ということは、
資本効率は低かったはずだ。資本効率の視点からは無駄が多いことに
なるが、その無駄が有利な契約条件を生む余力として働いていたのだ。
プリント基板の実装を業とする某社は、工場の稼働率を７割周辺で
管理していた。３割は動いていない訳だ。コンサルタントの目に触れ
れば、この３割は無駄と判断されて改善の対象となっただろう。
しかし、同社はこの３割を活かした。当時は電機メーカーの新製品
開発競争が熾烈で多くの試作業務があった。同社はこの３割をそこに
活かしたのだ。試作の基板の納期と価格を段階的に設定し、短納期に
なるほど高価にした。
試作の場合、できるだけ早く入手してできるだけ早くテストを行い、
開発品の良し悪しを早く判断し、商品化を急がなければならない。
当然のことだが、試作の基板の注文は最短納期・最高価格に集中した。
そこには大きな利益が生まれた。
これは、他社には真似のできないことだった。無駄に見える３割を
活かしたのだ。見た目の無駄がそうではなく大きな余力だったのだ。
・関西のある機械加工業者は、何でもやれるようにするために、型落ち
やモデル機を安価に買い入れて工場設備を整備している。もちろん
多能工を大勢かかえている。こうした会社は余力で成り立っていると
言ってもよいかもしれない。
・そういった会社は社長の頭の中にあるイメージが普通とは違う。
コンサルタントの助言を受けていたら、そんな会社は作れないだろう。
・過剰設備を無駄として廃棄すべきか、あるいは余力として活用できる
利益を生む分野を探すべきか、これはたいへんむずかしい問題だ。
・新しい技術が開発された時、古い技術を捨てるべきか、その新しい
適用分野を探すべきか、これも大きな問題だ。
・かなり以前のことだが、インテルが古くなった技術を捨てずに、アナ
ログからデジタルに移行するある設備の普及に貢献して利益を上げた
ことが伝えられている。
こうした転換期には、新しい分野では古くなった技術でも、既存設備
の新装模様替えなどに充分使えるものが多いのではないか。
・古い技術に固執し過ぎることには無駄が多いと思う。しかし、長期間
をかけて我が物としてきた古い技術を、その新しい活用分野を探る
努力もせずに捨て去ることは、余力の喪失になることも多いだろう。
・新しい技術が古い技術を刺激し、これを蘇らせることもある。ハイブ
リッド車や電気自動車の登場が刺戟となって、ガソリンエンジンの
スカイアクティブ技術やクリーンディーゼル技術を引き出した。
・古い技術に関しては、先ずは余力として受け止め、これを活用できる
道を探索することが大切だろう。
・効率ばかりを追い掛け過ぎても、せっかく保有している余力を無駄と
して切り捨てたり、変化に対応するための余力を失う過ちを犯すこと
になるようだ。そういう事例は多い。
自動車のブレーキのある下請加工業者は、効率よく仕事を捌くために
専用機ばかりで構成するラインを作った。自動車の国内生産が華やか
な頃はかなりの利益を上げていた。
しかし、自動車の海外展開が始まり、部品メーカーも海外進出する
ようになると注文が激減した。発注元はブレーキ以外の製品も作って
いたので、他の製品の部品加工を発注して仕事の穴を埋めてやろうと
したが、それも断念せざるをえなかった。専用機ばかりのラインでは
他の仕事は無理だったのだ。結局は倒産するしかなかった。
・その昔トヨタが苦しい時、同社は生産ラインに汎用機を入れていた。
汎用機は柔軟性があり、色々なケースに対応できるという理由からだ。
その汎用機を使いこなす技術が、その後の変化に柔軟に対応できる
トヨタの体質の基盤になったとも言えそうだ。
・改善活動などの中でこれは無駄かなと思った時、いきなり無駄排除の
対象とせず、それを活かして余力とする道は無いかを検討することが
大切だ。
以上のような内容でした。この談論の中に、結構お役に立つことも
あるのではないかと思います。それを見い出し、掘り下げていただけ
ましたら幸いに存じます。
違和感を口に出せる場
職場やチームには大なり小なり違和感が存在するものです。複数の人
が一つの場に集った時には必ずあるものだと言えるでしょう。特に最近
目立つ違和感は、外国人スタッフと日本人スタッフとの間、そして若手
社員と古参社員との間にあるものです。
経済のグローバル化の進展により、日本にも外国人を抱え職場に配属
する企業が多くなりました。また、企業間連携によりプロジェクトを
推進する際にも、チームメンバーに外国人スタッフが参加するケースも
増えています。
このような場合に、日本人スタッフと外国人スタッフとの間に相互に
感じる違和感が発生しているようです。その違和感を生み出している
のは言語の壁だけではないことが見えてきています。
日本人の間でも、若手社員の言動を理解できない古参社員が、若者
たちを「新人類」と呼んだり、若者たちが古参社員を「化石」と呼ぶ
など、違和感が表に現れています。
こうした違和感の存在は、職場の業務やプロジェクトの推進に支障を
来すことになりますから、解消するか緩和する必要があります。その
ための有効な方法の一つが、違和感を口に出せる場を設けることです。
違和感が生まれる原因について調べてみました。解りやすいので、
外国人と日本人との間に発生する違和感を取り上げますが、日本人の
間でも類似のことが言えると思います。
最大のものは、文化に根ざした目に見えない考え方の違い、です。
ある異文化研究者は、違いを明確化するために次の３つの尺度を提示
しています。
・個人主義か集団主義か
・権力格差の度合
・不確実性回避の傾向
個人主義と集団主義については従来から取り上げられ、多くの解説や
事例が上げられていますので説明を省略します。
権力格差の度合とは、一般的にどの程度の権力の不平等が容認されて
いるかということです。日本などの権力格差の大きい国では、部下は、
上司が自分よりも大きな権力を持つのは当然だと考え、上司の判断や
指示を仰ぎ、自分の意見は控えるなど、上司に依存の傾向があります。
一方アメリカなどの権力格差の小さい国では、部下は上司に一方的に
依存するのではなく相互依存関係にあり、上司から相談されたり、上司
に対して疑問や反対意見を自由に述べたりすることは当然だと考えて
います。
不確実性回避の傾向とは、将来に対して抱く不安を事前に解消しよう
とする志向の強さのことです。多くの日本企業が採用してきた終身雇用
制という雇用のルールは、不確実性回避の傾向が高い文化の産物です。
一方、不確実性回避の傾向が低い文化の下では、将来は不確実なものだ
という認識が一般化しており、不安を解消するためのルール作りには
消極的で、仮にルールがあっても正当な理由があれば破ってもよいと
考えるようです。
この３つに加えて、もう１つの尺度が提案されています。それは、
・コンテクストへの依存度
です。
コンテクストとは、文脈や脈絡が表す状況のことです。コンテクスト
依存度の高い文化圏では、メッセージを直接的に伝えることを避け、
繊細で間接的な表現を好む傾向があります。非言語的表現も重視され、
うまく感情に訴えることが有効なコミュニケーションを生みます。
一方、コンテクスト依存度の低い文化圏では、メッセージは明示的で、
言葉で表現される意味は、話したり書いたりすることを重ねることで
より明確になると受け止められています。間接的表現は無駄であり、
議論と説得こそが重要だと考えられています。
以上のような文化の違いから発生する違和感を解消するためには、
どのような違和感を持っているかをリーダーもメンバーも知る必要が
あります。それを知ることにより、相互の誤解が解けたり、より適切な
方法を考えたりすることができるからです。
そして、知るための有力な手段の１つが、違和感を口に出せる場を
設けることなのです。ある企業で実施された、チームビルディング・
ワークショップの例を紹介します。
日本人のメンバーがアメリカ人のメンバーに対して、「会議の場で
発言していると、自分の発言が終らぬうちに質問や意見を差し挟む行動
が気になる」と意見を述べました。そのアメリカ人が答えて言うには、
「限られた会議の時間内で、できるだけの貢献をして、早く良い成果を
出したいと考えていた」というものでした。
集団主義的な日本人メンバーは、相手が自分の話を聴かないことに
対して「自分はチームのメンバーとして尊重されていない」と感じて
いたのです。しかし、アメリカ人メンバーには、そのような意識は全く
なく、成果の創出や価値ある行動をしたいと考えているだけだと判り
ました。
この結果を踏まえてチームの行動指針に盛り込まれたことは、多くの
知恵を最大に活用できるように、会議で発言する際には一方的に相手の
話をさえぎるのではなく、挙手などによって合図をし、相手の諒解の
下に発言することでした。
違和感の発生について、文化の違いから見てきましたが、他にも、
地域、業界、職種の影響もありますし、受けてきた教育、家庭や家族の
信条、仕事経験、といった個人的な価値観の影響もあります。
外国人か日本人かを問わず、多様な人材の参加を得て力を発揮して
もらい、価値ある成果を生み出すためには、メンバーが抱く違和感を
解消したり和らげたりすることが不可欠です。そのための有効な手段の
１つとして、違和感を口に出せる場を設けることをお勧めします。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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現象考学研究所
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