| 月刊：考研レビュー |
| ２０１３年 ９月号 ４週：考える習慣を作るために |
| ３週：問題点を見い出すことが最重要 |
| ２週：現場主義とはどんなもの？：考房だより９５ |
| １週：変え続けること |
| バックナンバー（これ以前の既刊分） |
| バックナンバー別INDEX |
| 無料相談コーナー |
考える習慣を作るために
考えることの重要性は誰もが認識しています。しかし、生産性重視や
効率優先が当り前と受け止められがちな現代社会では、考えることを
省略したり、遠ざけたりする風土や仕組みが底流にあり、これを追求
する取り組みも行われています。
業務プロセスの標準化は作業効率を高めます。製品の標準化はコスト
削減とリードタイム短縮により生産性向上をもたらします。改善活動は
こうしたことを追求する組織的な取組みだと言えます。
このような標準化の実現は、それまで考えながらやっていたことを
考えることなく決められた手順に沿って実行すればよい、という領域を
拡大します。改善活動とは、考えずに作業ができるようにするための
方法を追求する活動だとも言える訳です。
このような受け止め方もできるのですが、標準化や改善活動は否定
すべきものではなく、肯定的に前向きに捉えるべきものだと思います。
標準化から生まれてくる貴重な時間は、より高度な業務で考えることに
当てることができます。改善活動は多くの考える機会を提供し、考える
ことと実行することの積み重ねを通して成果を生み出します。
大切なことは、標準化や改善活動を、考える機会や時間を作り出す上で
有効なものと捉えて推進することです。むしろ、考えることに対する
障害は別のところにあると受け止めるのが妥当だと思われます。
左から右へと仕事をさばいている人を見て、この人は仕事ができると
受け止めることが多いようです。その仕事が当面の業績につながって
いることが多いですし、一生懸命に仕事をしているとか、頑張っている
という印象を与えるからです。
しかし、このような仕事の仕方は、考えずに仕事をすることの一つの型
だと言えます。従いまして、こうした人たちから新しい発想が生まれる
ことはほとんど期待できません。なぜなら、彼らの関心事は「現状を
いかにうまく回すか」ということですから、現状を否定するような発想
など思いもよらないのです。
こうした仕事の仕方を続けていますと、考える力は確実に衰えていき
ます。彼らは、その仕事が何のためにあり、どんな意味や価値を持って
いるのか、といったことに全く思考を働かせないのですから、当然だと
言えるでしょう。
標準化が、考えずに仕事をすることの片棒を担いでいる、という見方
もありますが、それは適切ではありません。標準化された仕事環境の下
でも、標準に馴染まないことは必ずあります。こうしたことに直面した
時に、どのように対応するかが標準化の成否を決めることになります。
前に上げましたような人たちは、馴染まないことを除外したり放棄
したり、非効率でも強引に標準に合わせて仕事を進めます。こうした
有り様が、テキパキと仕事をさばいているように見えるのです。
一方、考える習慣を持つ人たちは、標準に馴染まないことがあれば、
それにどのように対応したらよいかを考えようという姿勢が定着して
いますから、標準を改訂したらどうかとか、仕事のプロセスを改善した
らどうか、といったことを考えます。
後者のやり方のほうが、改善・改革や進歩・発展につながっていく
ことは明らかです。標準化の成功とは、標準化がこのように受け止め
られ、位置付けられることだと言えます。
このように標準化や改善活動は、考える習慣と結び付いてこそ意義の
高い成果を生み出します。同時に、考える習慣を作るための効果的な
手段を提供することになります。
標準化や改善活動が、考える習慣を作るための手段として効果的である
理由として、次のようなことが上げられています。
・組織全体で認められた活動であること
・考えざるを得ない状況の中に身を置くことができること
・試行錯誤を許容する場と時間が認められていること
・一緒に悩み、共に考えるチームが存在すること
考える習慣を作るために、標準化や改善活動の励行をお薦めします。
問題点を見い出すことが最重要
問題を解決することの重要性は多くの人たちが理解しています。問題
解決力と呼ばれる能力が重く見られるのはそのためです。問題解決力
とは一体どんな能力なのでしょうか。少々掘り下げてみました。
ある物事あるいは事態が問題であると受け止められました。例えば、
社員の定着率が低い、クレーム件数が多い、といったことです。これを
問題と受け止めるのであれば、解決しなければなりません。
しかし、ただ闇雲に定着率を向上させる施策を打ったり、クレーム件数
を減らすための改善活動を推進したりすることの多くが、あまり有効
ではないのが現実です。なぜそんな事になるのでしょうか。
まず検討すべきは、その事態はなぜ問題なのかを、他の現象や周辺現象
をも合わせて考えてみることです。即ち、できる限りの情報を集め、
知覚できる現象は全てを取り込み、現象の集合が表現している意味は
どういうことなのかを掴むことです。
リクルートという会社があります。同社では新入社員が入社する時に
できれば７年過ぎたら退社して独立することをすすめているそうです。
残っても構わないとはいえ、そう告げられていれば若手社員の多くは、
そのつもりになって働き、自分を研きます。
彼らが退社した後には、そういう意識を持った若手人材が次々と続き、
組織の活性化が維持されています。こんな状態ですから、定着率が高い
ことはありませんが、それが問題と受け止められることはないのです。
クレーム件数が多いという事態については、まず考えるべきことは、
どの商品あるいはサービスにどのようなクレームが多いのか、どの商品
あるいはサービスにクレームが少ないのか、といったことです。ＱＣの
７つ道具を使って整理することなどが有効です。
こうしたことを実行することによって、色々なことが分かってきます。
例えば、あるケースでは、クレームの発生のほとんどが最近開発された
新製品だったことが判明しました。長年生産してきた製品にはほとんど
クレームは無かったのです。
極端な物言いをすれば、クレーム件数が多いという問題を解決するには
開発を止めればよいということになります。しかし、そんなことをして
いたら会社の将来は危ういものとなりますから、適切な問題解決とは
言えません。
当然のこととして、問題解決の視線は開発品に向けられました。そこで
浮かび上がってきたのが、開発プロセスとクレームの発生を関連付けて
みようという考え方です。こうして解決のポイントに近付いたのです。
問題として上がってきたことをただ単独に捉えるのではなく、他の
現象や周辺現象をも取り込んで、現象の集合が表現する意味を掴みに
いきますと、上記のようなことが見えてくるのです。
即ち、問題として上がってきたことが、実は問題ではないとか、全体の
問題ではなく絞られた対象に関するものだ、といったことが明確になる
ということです。
かなり以前のことですが、問題解決の講習を受けたことがあります。
そこで強く印象に残ったことがあります。問題を解決しようとすれば、
働きかけることのできるポイントを見い出さなければならないという
ものです。この“働きかけることのできるポイント”は「問題点」と
呼ばれていました。
ある問題を解決しようとする際には、問題点を見い出さなければなら
ないのです。それができて初めて働きかけるポイントが分かり、解決の
ための具体的行動を引き出すことが可能になってくるのです。
問題解決に当って最も重要なことは、この問題点を見い出すことなの
です。従いまして問題解決力の要にあるのは、問題点を見い出す能力に
他ならないと言えるでしょう。
上記の事例でも解りますように、問題点とは、多くの現象のうちの最も
影響が大きいもの、といったような単純なものではなく、多くの現象の
集合が表現している意味の中に見い出されるものなのです。
従いまして、問題点を見い出す能力とは、知覚できる現象の全てを取り
込み、現象の集合が表現している意味を掴む能力に裏打ちされていると
言ってもよいでしょう。
現場主義とはどんなもの？：考房だより９５
現場主という言葉はかなり以前から使われています。モノづくりの
工場現場から始まったのですが、今では対象が広がって実際に業務が
行われている場は全て現場と呼ばれるようです。営業現場、設計現場、
サービスの現場、といった具合です。
ところが、現場主義を標榜しているのは同じでも、内容が全く違うもの
が存在しているようです。例えば、或問題を会議で議論している時、
伝えられている情報を会議室でこね回しているのでは限界があるから、
全員で問題の現場を見に行こう、といったものがあります。
一方、同じような会議で、現場経験の無い者の意見など聴くに値しない
と切り捨てるようなものもあります。両方とも“現場主義”という旗を
掲げているのが現実です。
今回は、こうした現実を踏まえて、現場主義とは本来どんなものを指す
のか、自分の身の回りを眺めてみて、自由に意見交換を行いました。
・確かに、現場主義と称しておかしなことが罷り通っている例もある。
現場経験を持った人たちの一団が幅を利かせ、現場以外の組織を
牛耳っているようなことだ。牛耳られている組織の人たちのほうが
真っ当な意見を持っていたりする。
・現場経験をやたらにひけらかしている例もある。経営幹部になった
人が現場との接触機会を増やし、それを吹聴するようなことだ。これ
なんかは、自分の出世のための演技としか思えない。
・成る程と思わせるものもある。以前に不良債権をどう処理するかが
国の大問題になったことがある。大手都市銀行を対象にして公的資金
まで注ぎ込んで処理が行われた。
この時、地銀や信金の動きが現場主義として評価されても良い内容
だった。地銀や信金に公的資金が注入されるはずはないので、彼らは
債権の不良度合をランクアップすることに努めた。即ち、貸出し先の
経営を改善するのに力を尽くしたのだ。
ランクアップが実現すれば、会計上で損失計上しなければならない
額が減少する。こうして不良債権を減らし、経営を立て直した。こう
したことは、現場を知らなければ、また現場人でなければ見えて
こないし実行もできない。
・自分が入社した頃の遥か昔のことだが、設計陣と製造現場との確執が
一般的だった。設計陣は、きちんとした設計コンセプトの下に作成
した図面だから、製造現場はその図面通りに造ればよいのだと主張
していた。
製造現場は、工場の機械や組み立て方法を知らずに作った図面には
製造が困難な箇所が必ず出てくるから、製造現場の意見を聴いて設計
するべきだと主張していた。
こうしたケースでの現場主義とは、製造現場の能力を知った上で設計
することであり、設計コンセプトを理解した上で製造能力に合った
内容を製造現場から提案することだろう。
・そのような考え方は、上の立場にある人が下位部門の実態と能力を
把握して、企画を行ったり指示を出したりすることにも通じる。
下位部門も上位の人たちの思考やビジョンを理解することに努める
ことも、もちろん必要だ。
・大雑把に言ってしまえば、相互に相手のことを知ろうとする姿勢、
相手のことを知った上で物事を考え、自分の行動を決めようとする
姿勢、これが現場主義の根底にある基盤ではないか。
・経営者と実務部隊との関係や、企画部門と業務部門との関係から
見れば、現場主義とはそういうものだと理解できそうだ。
・現場に足を運ぶ幹部の二つの類型を考えてみると、何となく現場主義
の本当のことが解るかもしれない。
1)現場に頻繁に足を運び、現場の人と親しく交流するのだが、自分が
直接問題に触れようとはせず、間をつなぐだけの幹部
2)問題を抱えたり、問題が発生したりした時、その適切な解決策を
探ろうとして現場に足を運ぶ幹部
現場主義とは、経営上の課題を追求したり、問題を解決したりする
際に、現場からヒントや切っ掛けを得たり、現場の人たちや組織の力
を活用する、そういった経営手法と言えそうだ。
・うまくいっている現場に足を運んで有用な情報を集め、これを問題の
ある現場の改善に活かすことをしていた幹部がいたことを想い出す。
こんな現場主義もあるのだろうか。
・指示を出す“非現場”と指示を実行しようと行動する“現場”、と
いった風に受け止めることができそうだ。“非現場”も“現場”も、
相手と自分の現実をしっかり捉えて、考えたり、指示を出したり、
行動したりする、そんな風土や仕組みが現場主義なのだろう。
・現場力と戦略力との組み合わせが論じられることがある。日本の失わ
れた１０年あるいは２０年が話題になることがあるが、ある教授は、
その時代にも日本には現場の競争力はあった、無かったのは経営陣の
戦略力だと主張している。日本全体が現場主義から遠ざかっていたの
かもしれない。
・カルロス・ゴーンや稲盛和夫、古くは土光敏夫といった人たちの事績
からは、現場主義のまた別の側面を見るようだ。彼らは現場を訪ね、
現場を知っている。しかし、現場に向かって指示を出している訳では
ない。彼らの前に並んでいる人たちに指示を出し、その背後にある
現場を動かしているのだ。これは凄いことだ。
以上のような内容でした。この談論の中に、結構お役に立つことも
あるのではないかと思います。それを見い出し、掘り下げていただけ
ましたら幸いに存じます。
変え続けること
「変らなければならない」という言葉がよく使われます。時代が変化
しているのだから、社会環境や経済環境や国際環境が変化しているのだ
から、自分も、自社も変らなければならない、というような使われ方を
します。変らなければ成長や存続が困難だから、といった理由です。
どのような状況でこの言葉が使われるのでしょうか。仕事が壁に突き
当たった時、業績に陰りが見えてきた時、危機に瀕した時、といった
状況がほとんどでしょう。この逆の状況の時には、こんな言葉は頭から
消えていることが多いはずです。
では、変ることは、変ろうと思ったら直ぐにできるのでしょうか。
仕事のやり方を変えるとか、対象市場を変えるとか、危機の原因を取り
除くとかいうことが直ぐにできるのでしょうか。答は否でしょう。
長い間に染み付いた仕事のやり方は直ぐには変えられません。何に
問題があるのか、その問題をどのように解決して何をどのように変えて
いくのかを追求するだけでも相当の時間と労力を要します。
自分のことを変えるだけではなく、仕組みの改善を伴う場合はなおさら
です。広範囲にわたる問題がある場合には、組織横断の改善・改革運動
を旗揚げしなければなりません。問題の性格によっては年単位の期間を
必要とします。
対象市場を変えるには新しい市場を開拓しなければなりません。
新市場開拓となると、一朝一夕でできるはずもなく、失敗することも
あります。そして成否が判るまでには相当な期間を要するのです。
危機の原因を取り除くのはたいへんです。その原因が活動や業務の
仕組みにあるのか、人にあるのか、事業構造にあるのか、経営の方針に
あるのか、よく見えないことが多いからです。
その原因が判明した時には、既に改革のタイミングを失していて手遅れ
だったということも多々あります。危機とは、気付かぬうちにそれを
引き起こす小さな原因が積み重ねられて発生するものだからです。
こうした見方をしますと、「変らなければならない」という言葉が
表に出てくるような状況に立ち至ってから、変ることに取り組むのでは
遅い、ということが言えます。
変化に立ち後れないようにするには、そういった状況に至る前から、
変ることを考え、それに取り組むことです。そうしてこそタイミング
よく変ることができるのです。
では、どうすればよいのでしょうか。壁に突き当たる予兆を掴めれば
よいのでしょうか。業績の陰りを予測できればよいのでしょうか。
現行のままでの将来展開をシミュレーションして危機を予測できれば
よいのでしょうか。
これらが可能であれば言うことはありませんが、予兆の把握や予測は
きわめて困難ですし、成功の確率も高くはないようですから、有効とは
言えないようです。
成功の確率が必ずしも高いとは言えませんが、当事者の意思決定に
重きを置くことの納得性は高いはです。意思決定のためには、多様な
情報を集めなければなりませんし、適切な知見・識見も必要です。
しかし、「変らなければならない」と感じたら唐突に意思決定すれば
よいという訳ではありません。意思決定はもっと前にして置かなければ
ならないのです。
「変らなければならない」という言葉が表に出てくるような状況に
至る以前には必ず、順風満帆な状況や、勝ち戦が続く状況があります。
そんな時にこそ、多くの情報を集め、知力を研鑽し、将来の変っていき
たい方向を探索し、「変える」意思決定をするのです。
順風満帆や勝ち戦が永久に続いた例は皆無です。必ず逆風や嵐がやって
きます。強力な相手が登場し苦戦したり苦杯を嘗めることになります。
こうしたことは歴史の教訓や物事の道理として解っていますから、
「勝って兜の緒を締めよ」とか「良い時にこそ悪い芽が出る」とか
言われるのです。しかし、実行に反映するのはむずかしいようです。
例えば、業績が順調に上がっている時には、来年もこれが続くだろう
とか、このままのやり方で進めればよいとか考えがちです。こんな時に
こそ上記の教訓を反映して取り組まなければならないことがあります。
・今年一杯は順調にいきそうだが、来年のことは見えてこない。今の
事業が下降する前提で、その代りになるものを今から検討しておこう
と考えること
・今の順調を支えているやり方の中にも、何か悪い芽が出ているだろう
から、それを見つけて改めようと考えること
といったことです。
こうしたことを実行するためには、道理に合った仕組みを作り、この
仕組みを回せるような意識を持った人材が必要です。そして、さらに
重要なことは、この仕組みも意識も固定化するのではなく、変える対象
だということです。
以上のことから明らかですが、必要が迫った時に変えればよいのでは
なく、常に変える、即ち「変え続けること」が必要なのです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097