| 月刊：考研レビュー |
| ２０１３年１０月号 ４週：トラブル再発防止策づくりのポイント |
| ３週：マネジャーが目標を達成するために |
| ２週：記憶するという能力：考房だより９６ |
| １週：対症療法を超える |
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トラブル再発防止策づくりのポイント
発生したクレームや不具合の原因究明や再発防止策の策定に関する
仕組みや制度は、ほとんどの企業が持っていると思います。ところが、
その仕組みや制度が効果的に機能していると言えるものは、あまり多く
はないかもしれません。
例えば次のようなケースはよくあることです。
・トラブル多発への対処に、発生を抑える仕組みを強化しようと考え、
業務プロセスの改善に向けて、これまでに蓄積したクレーム・不具合
報告書の内容を洗い出し、それをもとに改善策を出そうとした。
ところが、原因として書かれていることが「教育不足」や「チェック
不足」といったような、掘り下げ不足で具体性に欠ける安易なこと
ばかりで、業務プロセスの改善に役立つ情報はほとんど無かった。
他にも類似の例は多々あります。こうしたことが起こらずに効果的に
機能する、トラブルの原因究明や再発防止策の策定のための仕組みや
制度を作るには、どのようにすればよいか、収集した資料や情報から
割り出してみました。
トラブルの原因を追究し、その防止策を検討しようとする時に陥り
やすいことは、いきなり頭に浮かんだ原因を洗い出すことから始めて
しまうことです。
感覚的にランダムに挙げられた原因と思しきものは、因果関係を明確に
することができなかったり、漏れなく挙げられていなかったりして、
的外れな結論につながりやすいものです。
こうした時に先ず必要なことは、状況を正確に緻密に把握することに
力を注ぐことです。次に、把握できた状況を基盤に据えて、発生した
事実を明らかにすることに取り組みます。
これに有効な手法の一つが、多段階に掘り下げていく“なぜなぜ分析”
です。この分析結果を現場観察や実地検証を通して確認することで、
信頼度の高い事実認識が可能になります。
こうして認識された事実に対して、さらに“なぜなぜ分析”を行い、
的確な原因を浮かび上がらせることに取り組みます。
このようにして原因を追究するプロセスを何度も経験することが、
トラブル等が発生する仕組みを解明する能力を組織内にもたらします。
そして、実際にこのプロセスに関わった人たちが、対象としたトラブル
発生の仕組みを理解しているという状況ができ上がります。
こうしたことが、適切な原因究明を行う上で不可欠であり、次の段階の
再発防止策を検討するための正しい前提を提供することになるのです。
再発防止策とは、トラブルなどの発生を抑える仕組みを整備する策と
言い換えることができます。即ち、この仕組みが整備され運用される
ことによってトラブルなどの再発が防げるのです。
こうした仕組みを整備するためには、次のようなことが必要です。
現場や現場の管理者たちに“なぜなぜ分析”やそれに類することを
やらせるような体制を作ればよいと考えがちですが、それは誤解です。
この誤解を解くことがきわめて重要なのです。
また、小集団活動を立ち上げ、上記のような分析を基盤に置いて改善
活動を活性化させればよいというのも、中途半端です。その程度のこと
では、トラブルの発生を抑える仕組みを作ることはできません。必要な
ことは、次に示すような組織内での多層的分析活動なのです。
現場や小集団活動から上がってきた分析結果は、管理者自身が分析
して自分の部門の課題を抽出する必要があります。そしてさらに必要
があれば、現場の分析結果と管理者レベルの分析結果から、他部門も
関係するようなもう一つ上のレベルの課題を抽出するのです。
上のレベルの課題は、経営者レベルでの分析が必要なこともあります。
このように、現場、管理者層、経営者層のそれぞれが、それぞれの観点
から行うべき分析をしっかりと実施し、再発防止策を検討することで、
組織全体としてトラブル発生を抑える有効な仕組みを作ることが可能に
なるのです。
以上のような多層的分析活動を組織内に定着させることを通して、
トラブル再発防止策づくりの有効な仕組みや制度の構築を考えてみては
如何でしょうか。
マネジャーが目標を達成するために
マネジャーの達成すべき目標は預る組織の目標です。それは自分一人
の活動で達成できるものではありません。組織メンバーである部下の
力を引き出し、一緒に活動してはじめて達成できるものです。
こうしたことへの思考と行動が、マネジャーが目標を達成するために
求められることです。その対象項目は、一般的な言葉で表現すれば、
マネジャーとしての責任の自覚、部下の指導と動機付け、コミュニケー
ション、適切な問題解決、好ましい組織風土作り、といったことです。
これを詳細にお伝えするには、単行本１册くらいの情報量が必要です。
そこで、最近注目されていることに限って幾つかの有用情報をお伝え
することにします。
マネジャーは預る組織の目標達成に責任を持たなければなりません。
部下が失敗して目標達成できなかったとしても、責任はマネジャーに
あります。この責任を持つ姿勢が見えてこそ、部下はマネジャーを尊敬
することができます。
人は尊敬する相手にしか従いません。指導をするにも動機付けを行う
にも、また好ましい風土を作るためにも尊敬されるマネジャーである
ことを欠くことはできません。
部下の指導と動機付けに当たっては、幾つかの重要ポイントがあり
ます。その一つが、多くの人が集る会議だけではなく、部下と１対１で
接することです。部下それぞれの人柄を把握し、長所短所を知った上で
１人１人に合った指導と動機付けを行うことはきわめて重要です。
部下に仕事の内容とやり方を確実に教えることが、その部下に対して
責任を持つことになります。それに加えて、彼らが意欲や能力を損なう
ような状況に陥った時にも、これに耐えられるようになるまで鍛える
ことに取り組んでこそ、指導していると言えるのです。
数年前に、ダニエル・ピンク著「モチベーション３．０」という本が
出版されて以来、アメとムチで部下を操ろうとする動機付けの手法が
時代遅れになったとの認識が広がってきました。
そして、この手法が逆効果を生んでいる事実も多々報告されています。
この方法で一時的な効果を上げても、組織を育てることにはならない
というのがその大きな理由のようです。
アメとムチではなく、信念を育てることを通して意欲を高める方法が
注目されています。信念の対象は、自社や自社製品、自分たちの業務、
などです。信念を持つことは、自信や自尊心の高まりを通して内面的な
勢いを高め、仕事の生産性に寄与します。
目標達成の基準を設けることも重要です。基準とは、業績の上がら
ない社員に罰則を課するための道具だとの見方が多いようですが、そう
ではありません。
目標達成の基準とは、社員や組織のプライドを高めるものなのです。
適切な基準を設けることは、社員のプライドを高め、意欲を向上させ、
努力を引き出すものなのです。
マネジャーの重要な任務の一つは問題解決です。仕事に取り組む過程
で問題は必ず発生します。これを解決して前に進むことが仕事を進める
ことと言ってもよいくらいです。しかし、全ての問題を解決すべきだと
いうことではありません。
問題に気持を集中するあまり目的を見失ってはいけないのです。目的に
焦点を合わせ、目的に合致する問題を取り上げるようにすべきです。
多くのマネジャーが業績に１割にしか影響しない問題に９割の時間を
かけているとの報告もあります。
多くの組織は、わずかなスーパースター的人材と、多くの普通の人材
とを抱えています。そして多くの場合、スーパースター的人材ばかりが
注目を浴び、高い評価や報酬を獲得します。
しかし、スーパースターのみでは組織の業績を上げることはできないで
しょう。多くの普通の人たちの地道な業績が組織の業績を支えているの
です。スーパースターにばかり目をかけて、普通の人たちの意欲を失わ
せる愚を、マネジャーは犯さないようにしなければなりません。
スーパースターにそれなりの評価を与えると同時に、普通の人たちの
目標達成を支援し、この人たちの地道な業績にも適切な評価を与える
ようにして、好ましい組織風土を作ることが重要なのです。
以上のようなことが、マネジャーシップの重要事項として語られて
います。多くのマネジャーの方々の参考になれば幸いです。
記憶するという能力：考房だより９６
記憶することは仕事の上でも、私生活でもきわめて大切なことです。
一人一人が持ち合わせている記憶力で処理できれば、それが一番よいの
かもしれません。
しかし、膨大な量の情報が入ってくる現代社会では、記憶という機能を
記憶力のみに頼るのでは充分ではありません。そこで、記憶するという
能力を、紙メモや情報機器の活用も含めて考えてみることにしました。
・相手の名前を必ずフルネームでお覚えている人がいる。どんな努力を
しているのだろうか。それとも癖になっているのだろうか。
会社などでは、名前を上げると入社年度まで出てくる人もいる。
・入社年度などは、必ずしも一人一人覚えなくても出てくるものだろう。
一部の人の入社年度を覚えていれば、「彼は誰某と同期だ」という
ことさえイメージにあればよいからだ。系統的記憶というべきか、
連鎖的記憶というべきか。
・著名なホテルのドアマンの記憶が話題になっている。必要な情報を
徹底して覚えるために、宿泊名簿やビデオで勉強しているのだろう。
・こうしたドアマンのような記憶の類は、ビデオカメラと画像認識技術
とイヤホンを使って機械化が可能だ。機械化によって、経験の浅い
ドアマンでもいずれはベテラン並みに、来店者に挨拶することができ
るようになる可能性は高い。
・記憶することは良いことだが、これからは或種の情報は記憶が機械化
され、記憶力よりも機械を扱うスキルが重要視されるかもしれない。
・メモは相変わらず有効だ。会話の中でふと気付いたこと、会議での
決定事項、対話や議論の内容を思い出させる言葉やフレーズ、などは
メモにすることが多い。
・議事録作成者の一方的判断に対抗する必要が感じられる時、そのため
に大事なことをメモすることもあるし、講師や発表者の発言に対して
自分が思ったことや感じたことをメモすることもある。
・記憶とはどういうことかを考えてみたい。人間の頭の中には知覚した
ことの全てが入っていると考えられる。ただ、それを取り出そうと
する時、取り出せるものは入ったものより遥かに少ないのだろう。
一般に、この取り出せるもののことを記憶と呼んでいるようだ。
・ユングの心理学には、意識と無意識という概念がある。無意識に沈澱
しているものの量は、意識にあるものの何十倍、何百倍にも及ぶ膨大
なものだとのことだ。
無意識に沈澱しているものは取り出せないものだと言えるが、ユング
によれば、何かの拍子に意識と無意識とがつながり、取り出せること
があるとのことだ。その代表例が夢だが、それ以外にもあるようだ。
・人間の脳には、イヤなことは覚えないとか忘れるといった機能がある
のではないか。全部入るが取り出せるのはその中の一部だというのは
そういう機能が働くからではないか。
太古の人間は、ダスティン・ホフマンの映画「レインマン」の主人公
のように、入ったものは何でも取り出せる能力を持っていたのでは
ないか。ところが、厳しい環境の下で生き残っていくためには、覚え
ないとか、忘れるといったことが必要だったから、進化の過程で今の
人間のような記憶の仕組みになったとも考えられる。
・最近の脳神経科学の成果から見えてきたことは、人間の記憶は、コン
ピューターの記憶装置とは違って、経験したことを丸ごとそのまま
記憶するのではないということだ。
経験したことは、脳の複数の部分に表象を残す。記憶を取り出す時は
経験した時と同じように複数の表象がつなぎ合わされる。表象の
つなぎ合わされ方が違ってくると取り出した記憶は、経験した時の
ものとは違うものになる。
表象がうまくつなぎ合わされないと、記憶は取り出せないから覚えて
いないとか、忘れたということになるようだ。ユングの心理学で言う
ところの無意識とは、記憶として取り出せない、表象あるいは表象の
組み合わせのような感じもする。
・原人から現代人への進化の過程で脳は肥大化してきたが、コンピュー
ターの発展により今後長期にわたって脳は縮小していくのではないか。
覚えることは少なくなったし、考える必要がないことが多くなった。
・コンピューターによる記憶の仕方、取り出し方も進展している。
情報の格納や取り出しは、以前はディレクトリー方式だったが、今は
キーワードやキーフレーズによる検索方式で使いやすくなっている。
・覚えるべきことは少なくなっただろうが、記憶は発想能力や推論能力
のために必要だ。発想や推論を支えるのは記憶だろうと考えられる。
記憶そのものでなくても、先述した表象が支えているとも考えられる。
・これまでの意見交換の内容から考えると、記憶することよりも記憶を
取り出すことのほうが大切のようだ。記憶するには表象を残せばそれ
でよいが、記憶を取り出すには表象をうまくつなぎ合わせなければ
ならないし、発想や推論では異なったつなぎ合わせを探らなければ
ならない。
・俳句のような芸術作品を鑑賞する場合にも、読む側と創る側とに共通
する類似の記憶が必要だ。
柿食えば鐘が鳴るなり法隆寺
五月雨をあつめて早し最上川
など、読んでみるとよく解る。
・創造性や独創性のある人は、記憶の源である表象をつなぎ合わせて
新しいものを引き出すことができる人、と言えるだろう。
・創造性を鍛えるには、
＊何か一つの言葉によって、多方面から記憶を引き出す訓練
＊何か一つの言葉によって、関連することを次々に出す訓練
といったものが有効だろう。
記憶をアレンジして出していくのが創造だ。記憶の中で、できるだけ
遠い所にあるものを結び付けるのがよいのだろう。
・コンピューターによる検索が普及した今の時代でも、記憶は大切だ。
記憶や記憶するという能力を大切にしたい。
以上のような内容でした。お役に立つものを引き出して活用していた
だけましたら幸いに存じます。
対症療法を超える
業務効率化の必要性が叫ばれるようになるのは、多くの場合、組織が
何らかの問題や病弊を抱えている時です。業績が上がらない、稼働率が
低迷している、コストが過大だ、といった事態を打開したいと思う時、
必ず浮かび上がるのが業務効率化なのです。
このようにして表舞台に上がってきた業務効率化に対して、お題目を
唱えたり、スローガンを掲げたりするだけでは効率化を実現することは
できませんから、何らかの具体的な行動が必要です。
一般的に行われることは、先ず業務上の問題点を挙げることです。
次いで、上がってきた多くの問題点を分類・整理・分析し、何を解決の
対象とするかを決めます。
対象と決めたテーマに対して改善プロジェクトを立ち上げ、取り組む
チームを編成し、活動を開始することになります。活動計画を作り、
推進管理の方法を決めて活動は進んでいきます。
こうした活動が順調に推移すれば、活動の終了時には然るべき成果が
生まれ、業務効率化が実現することになります。ところが、なかなか
期待した通りの成果が出てこないことが多いようです。
期待通りの成果が出てこない理由は色々とあります。計画が充分に
練られていなかった、予想していなかった問題が発生した、阻害要因の
克服対策が取られていなかった、組織力学が逆方向に働いた、といった
ようなことです。
しかし、成果が出てこない原因はもっと根本的なことにあるように思い
ます。課題の設定や目標の設定が誤っていたり、的を外していたりする
ようなことがあれば、活動をいくら上手に推進しても好ましい成果が
出てくることはないのです。
業務効率化が叫ばれるようになった状況を振り返ってみます。そこに
あるのは、組織の問題や病弊です。上述のような問題分析から引き出さ
れる課題は、表面に現れている問題を解決したり病弊を治療したりする
ことに光を当てたものになりやすいのです。
もう随分昔のことになりますが、私が企業のミドルに任じていた頃、
ある事業部門の将来像を提示するプロジェクトチームに参加しました。
かなりの時間と期間をかけて、将来像を作り上げたのですが、これが
大いなる失敗作となりました。
その原因は上述のような問題分析を基盤にしていたことにありました。
即ち、その時点で表面化していた問題を解決し病弊を治療する施策を
行った結果として見えてくるような、小さな将来像しか提示できな
かったのです。
期待されていたのはもっと壮大な将来像でした。未来に希望が持てる、
当事者が情熱を注ぎ込んで取り組めるような将来像でした。私たちが
やったのは対症療法の結果像を示すに過ぎなかったのです。
業務効率化を進める活動は対症療法になりやすいものです。好ましい
成果を生み出すためには対症療法を超えなければなりません。そのため
には、課題や目標の設定がきわめて重要です。
多種多様な問題点が列挙され、これを分類・整理・分析して対象課題や
目標を設定する際に必要なことは、当該業務がつながっている一連の
プロセス全体を俯瞰することです。研究や開発も、物流やサービスも
含めることが必要な場合もあります。場合によっては、会社の機能
全部を俯瞰する必要もあります。
関連する他の業務プロセスから見ると問題の見え方が違いますから、
問題の根本にあるものが掴みやすくなるというメリットがあります。
また、全体の観点からみることによって、問題の真因が見えてくること
もあります。
その他にも、他のプロセスで解決するほうがよいと判断されるものが
見つかったり、他のプロセスで実施していることがこちらでも使えると
判明したりする、といった現実的な収穫もあります。
こうしたやり方で設定された課題や目標は、対症療法を超える施策を
指向するものになります。そして、このようにして組織された改善プロ
ジェクトは、対症療法を超えて根本的な問題を解決する成果を生み出す
ことでしょう。
事業を魅力的にするために、業務プロセスを魅力的にするために、
対症療法を超える施策を生み出せるよう、努力し続けたいものです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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