| 月刊：考研レビュー |
| ２０１３年１１月号 ４週：相手の間違いをカバーする |
| ３週：変革より、活かすほうがよい |
| ２週：未知のことに向き合う時、何を？：考房だより９７ |
| １週：商品を使う意味の開発 |
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相手の間違いをカバーする
仕事には、相手が無く一人で完結するものもありますが、何らかの
かたちで相手がある場合がほとんどです。個人の仕事でもチームの仕事
でも、仕事は一連のプロセスのつながりとして捉えることができます。
それぞれのプロセスには色々な人や組織が関わっています。相手とは
こうした人や組織のことです。例えば、作業の分担者、作業プロセスの
上流や下流、指示を受ける上司、指示を出す部下、情報の入手先、情報
の伝達先、販売先、購入先、等々、いくらでも上がってきます。
こうした一連のプロセスのつながりの中で、必要な事が成され目標が
達成されていきます。しかし、それが順調に進むとは限りません。仕事
の流れの中でミスや間違いが発生したり、状況の変化や予想外の阻害
要因に遭遇したりするからです。
状況の変化や阻害要因の発生に関しましては、計画段階で想像力や洞察
力を働かして、対策の事前準備や回避する計画をある程度は盛り込む
ことができます。
ところが、ミスや間違いについてはそういった準備は不可能です。ミス
や間違いに関しては、過去の経験に基づいて、同じミスや間違いが発生
しないような作業プロセスを設計してこれを守るしか防止方法はありま
せん。従いまして、新種のミスや間違いは防ぐことができないのです。
そこで必要となるのが、ミスや間違いが発生した際にこれをカバー
できる人材や仕組みや体制です。リスクマネジメントや危機管理はこう
したことに対応するための有効な手段の一つです。
以上のようなことを実行して、適切な人材を育成し、適切な仕組みを
整備し、適切な体制を確立しますと、ミスや間違いをカバーし、阻害
要因を克服して必要な事を成し、目標を達成できるようになるのです。
このようにして強い組織ができ上がる訳ですが、さらに考慮に入れて
おかなければならないことがあります。それは、ミスや間違いを起こす
のは自分あるいは自分の組織だけではない、ということです。
相手もミスや間違いを起こします。そして、一般的・常識的に考えれば
そのミスや間違いは相手の責任ですから、相手に責任を問うことができ
ます。しかし、相手の責任を追及したり、そのカバーを相手に求める
だけで、必要な事が成されて目標が達成されるでしょうか。達成される
こともあれば達成されないこともある、というのが現実でしょう。
相手に責任能力やカバー能力が不足しているとしても、目標達成の
可能性を少しでも上げる手だてはないものか。多くの人たちは、そう
考えることでしょう。
相手がどんなミスや間違いを犯すかは事前に判ることはありませんが、
過去の経験の集積を通して、自分サイドのミスや間違いに対するのと
同じような手を打つことは可能です。
また、相手のミスや間違いを自分サイドでカバーできるように、人材や
仕組みや制度を工夫することも不可能とは言えません。組織風土をその
ような方向に導くことも考えられます。
自分のミスは自分でカバーするというのが基本ですが、相手の間違い
をもカバーする力を持つことは、さらに上を目指す組織としては何とか
して実現したいものです。
組織内の全ての個人とチームがこうした姿勢と力を持ち、凭れあいや
依存心が排除されて、最強の組織が生まれることを期待しています。
変革より、活かすほうがよい
１９９０年代から２０００年代にわたる、失われた２０年と呼ばれる
時代を過ごしてきた人たちが、うんざりするほど聞かされてきた言葉が
あります。変らなければならない、変革が必要だ、といった言葉です。
しかし、変えたことが正解だったケースと、変えなかったことが正解
だったケースとがあるようです。どちらもそうなった理由があります。
変えたことが正解だったケースでは、世の中が変化していく方向を
的確に洞察し、その変化が行き着く状況の下で自分たちは何をしている
べきかを徹底して追究し、その方向へ進路を変えています。
変えなかったことが正解だったケースでは、今自分たちがやっている
ことはどういう意味を持っているかを徹底して追究し、世の中が変ろう
が変るまいが、その意味は大いに価値あるものだという信念の下に
続けてきています。
変えて失敗したケースや変えずに失敗したケースでは、こうしたこと
を怠ったり、こうしたことの逆をやったりしています。例えば、世間の
風潮がそうだから自分たちもとか、周りの識者や関係者に強く言われた
ので深く考えずに、といったパターンです。
変革を通して成功した事例は数多く紹介されていますので、ここでは
変革をせず維持することが正解だった事例を紹介することにします。
２００１年にゼロックス社のＣＥＯに就任したアン・マルケイヒーと
いう女性がいます。当時同社は、大きな損失を計上し、株価は２年弱で
９２％下落するという苦境にありました。
彼女は、２５年近く同社の営業部門と人事部門で働いてきたという、
完全な内部者でした。外部の注目を集めたこともなく、フォーチュン誌
の選ぶ「実業界で特にパワフルな女性５０人」に上げられたこともあり
ませんでした。
もう一つ前の段階では、ＣＥＯの前任者が会長に退き、ＩＢＭから
スーパースターとも言えるマネジャーをＣＥＯに招聘しました。その時
言われたことは「我々は変革の担い手を探した」というものでした。
しかし、新ＣＥＯはわずか１３カ月しかもたなかったのです。そこで、
アンが会長に呼ばれ「社長兼ＣＯＯに就任してほしい。１年後に問題が
なければＣＥＯに就任してほしい」と告げられたのです。
当時、評論家の間では、内部者のなかの内部者、無名のチームプレイ
ヤー、ゼロックスのＤＮＡが染色体に焼き付けられているような女性に
会社を救うために必要な強烈な意思があるのか、と疑問視する意見が
ありました。
一方、アンはＣＥＯになる計画はなく、予想もしていなかったので、
この昇進は全くの驚きだったようです。「取締役会はたぶん、じっくり
検討した結果、他に選択肢はないと考えたのだろう。だから、圧倒的な
支持があったなどとは言えない。たぶん、最後の頼みの綱といった程度
だったろう」と、アンは後日語っています。
こうした状況の下では、連邦破産法の適用を検討すべきだとか、研究
開発費を圧縮すべきだとか、企業文化の変革が必要だといった、外部
からの助言が多く寄せられ、評論家的発言がマスコミを賑わします。
ゼロックス社の場合も同様でした。
アンはこうした助言に対して厳しい沈黙を守って無視し、頑として受け
付けなかったのです。偉大な企業の地位を回復するには、断固とした
コスト削減とともに、長期的な投資が不可欠だと主張し、最悪の時期に
売上高に対する研究開発費の比率を高めることもやりました。
次のアンの言葉に、こうした行動の基盤にあったものが現れています。
・私は企業文化そのものだ。私が企業文化を活かす方法を見つけられ
ないようなら、私をこの職に選んだのは間違いだった。
・私にとって、こうした動きはすべて、従業員が引退まで勤められる
会社にし、従業員の子供たちが入社して働き続けられる会社にし、
いつの日か、実績を誇れる会社にするためのものだ。
２０００年と２００１年に、同社は合計３億６千７百万ドル近い赤字
になりましたが、このような施策の下に、２００６年に同社は１０億
ドルを超える黒字を計上し、はるかに強い財務体質になりました。
そして２００８年、アンは、チーフ・エグゼクティブ誌にＣＥＯオブ・
ザ・イヤーに選ばれたのでした。
企業文化に関しては、ＩＢＭの復活を担ったルイス・ガースナーの
次の言葉があります。
・ＩＢＭでの約１０年間に、私は企業文化が経営の一つの側面などでは
ないことを理解するようになった。一つの側面ではなく、経営その
ものなのだ。
ガースナーは基本的価値観と行動様式が混同されていると指摘し、両者
を切り分けました。硬直化した伝統と馬鹿げた規則を覆すと同時に、
ＩＢＭの基本的価値観と、完全性と成功への飽くなきこだわりを再び
活性化したのでした。「社員ひとりひとりがＩＢＭなんだ。それを
忘れるな」との掛け声をもって。
こうした話はジェームズ・コリンズ著「ビジョナリーカンパニー３」
（日経ＢＰ社刊）に取り上げられています。
企業文化とは、時代のトレンドや風潮に合わせて変革すべきものでは
ないようです。そんなことをすれば、危機を脱するのとは逆に、衰退
への下り坂を転げ落ちることになるようです。
企業文化は変革するものではなく、その活かし方を時代の特性に合う
ように変革する、というのが正解のようです。活かし方とは、活かす
対象分野や領域、活かすための方法（例えば行動様式）といったものを
探り出すことを通して生まれてくるのでしょう。
未知のことに向き合う時、何を？：考房だより９７
私たちは未知のことに遭遇した時、どのように受け止め、どのように
行動しているでしょうか。人それぞれに受け止め方が異なり、行動に
も違ったものが現れるのではないでしょうか。
自分の今までを振り返り、周辺を見回してみますと、未知のことなど
珍しいことではないとも感じられます。参加者それぞれの考え方や
経験に基づいて、想いを自由に語りあいました。
・経験したことのないことは全て未知と言えるだろう。問題ならば解決
の方法を探ることになるし、現象ならばその在り方を掴みにいくこと
になるのだろう。
・自分にとっては未知だが既に知っている人もいる、といったケース
では、その人に訊くのが最善の行動だろう。
・ヒッグス粒子のヒッグス博士のような人は、未知あるいは不可解な
現象に遭遇して、どうやってヒッグス粒子といった考え（仮説）を思い
着いたのだろうか。
ma=f というニュートンの公式が当てはまるのは何故だろうか、との
疑問を持つところが並の頭脳ではないが、未知と向きあう時に重要
なことは、何故？という疑問を持つことかもしれない。
・身近なことで考えてみると、新規開発品を前にしてこれが何処に
売れるだろうかと頭を捻ることも、未知に向きあう時の一つの行動
パターンだろう。
・そういったケースでは、先ずは課題をオープンにし、オープンな議論
を起こすのが適切だと思う。それも、専門家も素人も含めて色々な人
を集めてやるのがよいだろう。
・古い話だが、伊藤園が市場で初めて缶入り緑茶飲料（おーいお茶）
を売り出すに当たって、そういったやり方を取ったのだろうか。たぶん
そうだろう。
・ヤマト運輸の宅急便の発想も、楽天市場の発想も、発想自体はある
優れた人たちから生まれたのだろうが、次の段階ではオープンな議論
が行われたのだろう。
・未知との遭遇と言えば、赤ちゃんは毎日次から次へと経験している
と言える。その時何をしているのかと言えば、直感的本能を働かせて
いるとしか考えられない。
自己の生命の安全を判断の第一基準としているのだ。即ち、大脳の
旧皮質の働きだ。母親に抱かれて安心するのは、鼓動や温もりや匂い
を通して、自分が安全なところにいると直感するからだろう。
・リスクマネジメントではないが、未知のことに向きあうには、知識を積み
上げ、多くの経験を得ていても、普段から直感を研いておくことはきわ
めて重要だ。
・未知の状態にある中でどちらに進むかを決める際に必要なのは仮説だ。
直感、知識、経験を総動員して仮説を立てることだ。ことによっては、
仮説というより予感といったほうが当たっているものもあるだろう。
・黒部ダムの建設はまさに未知との戦いだったようだ。技術者も現場人も
金融機関も、未知に溢れる世界に飛び込んで戦っていたのだ。これも
かなり年数が経って改修や効率化が必要になっている。これを上手に
やれば、黒部ダムの能力は倍増すると言われているが、その過程でも
また多くの未知との遭遇があるだろう。
・最近の事故例に、インド洋での最新鋭大型コンテナ船の沈没があった。
マスコミ報道があまり為されていないのは何故か、疑惑はあるが、これ
などは、多くの未知が含まれているような気がする。きちんと対応すれば
新しい工学の法則が見い出されるかもしれない。
コメット機の墜落事故からは金属疲労が、アメリカの吊り橋の崩落事故
からは自励振動が見い出された。
・超高層ビルでも似たようなことが言える。事故こそ起こっていないが、
老朽化した超高層ビルは危険だ。東京の某ホテルが解体されたのは、
諸状況からその危険性が予想できたからだ。設計ミスとの指摘もある。
・危険性という側面から見ると、未知の領域にあるものは多い。今までの
建築構想計算は実験値を基に公式化されたものを使っている。コメット
などの事故が示すように、実験や公式が全てをカバーできている訳では
ないのだ。
・危険性という側面で未知の領域にあるものは物理的なものばかりでは
ない。世界をリードする国々の国債残高も未知の領域に入っている。
この度デフォルト寸前までいったアメリカの財政問題は未解決のままだ。
最後はどうなるか、全くの未知だ。さあどうする？各国のリーダーたちよ、
という感じだ。
未知と遭遇した時に何をすればよいのかが判っていないから、その場を
しのいで先送りせざるを得ない、という風に受け止められる。こういった
重大な問題には大きな覚悟と決断が要るのだろう。われわれ庶民の
レベルでも、何かが起こってもうろたえないだけの覚悟が要りそうだ。
・未知との遭遇において重要なのは「直感力」だろう。現代人は知識や
経験にまみれて直感力が衰えているのがいけないようだ。普段から
直感力を鍛えることを心がけたいものだ。
以上のような内容でした。お役に立つものを引き出して活用していた
だけましたら幸いに存じます。
商品を使う意味の開発
商品や製品の開発と言えば先ず頭に浮かんでくるのは、機能・性能や
仕様の開発です。そして実際、私たちの回りにある企業のほとんどが、
こうした開発に取り組んできました。
最近では販売に重心を置いて、状況や環境の開発が語られることが多く
なってきました。即ち、売れるには、使われるにはどんな状況が必要
なのか、またどんな環境が整備されなければならないのか、といった
ことを追究し、そういう状況や環境を開発しようということです。
有名な事例としてコカ・コーラの世界戦略がありますが、その紹介は
ここでは割愛します。１年半ほど前の「状況の開発、環境の開発」に
その内容を紹介していますので、ご参照いただければと思います。
日本のモノづくり企業が苦戦を強いられるようになってから、かなり
の時が過ぎました。一時は世界を席巻した感のあった大手電機・電子
機器メーカーが大きな赤字を計上してからも２年弱が過ぎています。
こうした状況の下で、隆盛を誇っているアップルのようなグローバル
企業もあります。この違いを研究テーマとして取り上げる学者も少なく
ありません。
薄型テレビを筆頭とする電子機器に力を注いできた日本のメーカーと
iPhoneやiPad等を開発してきたアップルとの比較から見えてくるのは、
創造された価値や創造しようとしている価値の特性の違いのようです。
日本メーカーの開発製品に創造された価値は、高性能、高品質、高度な
機能などです。一方アップルの開発製品に創造された価値は、気持よく
使えるユーザーインターフェース技術や快適な操作感です。
抽象化して言うならば、日本のメーカーは物理的な価値を創造したのに
対して、アップルは“それを使う意味という価値”を創造したと言える
ようです。
使う意味とは、使う人たちの参加や感覚があってこそ生まれてくる
ものです。例えば、家具などのインテリア製品やアパレル製品などは、
使う意味を重要視して開発されます。ある意味、自動車もその傾向が
あると言えます。
こうした製品は、ブランドやメーカーの指名買いが多いのです。即ち、
買い手が“それを使う意味”を、ブランドやメーカーの製品にイメージ
することができ、そこに価値を認めるからです。
一方、物理的な価値に対しては、買い手は性能・機能を表現している
仕様と価格にばかり注目することになり、仕様が同等なら価格が安い
ほうに価値を認めることになりますから指名買いにはつながらないよう
です。薄型テレビはその典型でしょう。
こうした現実を踏まえて言えることは、製品や商品の開発において
これから重要視すべきことは、アップル製品や自動車やアパレル製品や
インテリア製品のように、“それを使う意味”を開発し、顧客に伝える
ことだと言えるでしょう。
こうした意味の開発には、当然のこととして状況の開発、或いは既に
開発されている状況の把握も視野に入れる必要があるでしょう。
一例としてハーレーダビッドソンの大型バイクを取り上げてみます。
ハーレー社は日本向けに、日本の厳しい騒音基準に対応したバイクを
開発しました。それは排気音の減少と排気ガスの改善という、物理的な
価値に関わる開発でした。しかし、これが日本の顧客に受け入れられた
理由は、物理的に開発された価値にあったのではなかったのです。
周辺に住む人々に好感を与えるはずもない大型バイクのエンジン音や
排気ガスは、ハーレー愛好者の心の負担になっていました。騒音や排気
ガスをまき散らす人たちと受け止められる負い目です。
新開発のバイクは、愛好者からこの負い目を拭い去る役割を果すことに
なったのです。即ち、社会的な意味での“ハーレーに乗る意味”の変更
につながったのです。
新しい“ハーレーに乗る意味”は当初から認識されていました。実行
されたのは物理的な価値の開発ですが、それは手段に過ぎません。開発
目標とされていたのは、新しい“ハーレーに乗る意味”だったのです。
商品を使う意味を開発するのは容易なことではないでしょう。しかし
これからは、それに取り組むことなくしては、開発の成功を勝ち取る
ことが困難になるでしょう。最近の状況がそれを示しています。
物理的な価値の開発を行う際には、“それを使う新しい意味”を
開発するという認識を持って取り組むことが大切だと思います。
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